Стратегическое планирование: понятие и этапы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Тема: Стратегическое планирование: понятие и этапы

Введение

Динамический процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чёткого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

В своей работе я расскажу о стратегическом планировании, о процессе выбора целей организации при стратегическом планировании и путей их достижения, докажу, что стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, что функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке и других факторах.

Стратегический план придаёт фирме определённость, индивидуальность.

Стратегические планы разрабатываются так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительного периода времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

В крупных организациях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, руководство почти всегда оформляет планы в письменном виде. Могут существовать тысячи письменных документов, относящихся к планированию. Однако освещение специфики планирования и его многочисленных вариантов выходит за рамки данной работы. Я сосредоточу внимание на ключевых компонентах планирования, начиная с целей и миссии организации.

Этапы стратегического планирования

Первым, и может быть самым существенным решением при планировании, будет выбор целей организации. Основная общая цель организации - чётко выраженная причина её существования - обозначается как её миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Значение соответствующей миссии невозможно преувеличить. Выработанные на её основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Необходимость выбора миссии было признано Генри Фордом. Он хорошо понимал значение прибыли, определял миссию компании «Форд» как представление людям дешёвого транспорта. Он правильно отмечал, что если предприятие выбирает миссию, прибыль едва ли пройдёт мимо.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

· целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремиться организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

· сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

· Философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

· Возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чём сила организации, в чём её отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Однако, при умелом подходе к формулированию миссии можно добиться того, что в ней будет ясно отражён тот имидж, которым обладает организация.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задаёт основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне её. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в тоже время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать обще фирменные цели, которые формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определении целей, на которые ориентируются высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во- первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создаёт чёткую базу отсчёта для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат (краткосрочные, долгосрочные, среднесрочные цели).

Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности из - за недостаточности ресурсов или из - за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трём параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы;

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения обще фирменных целей, путей корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ для внешней среды помогает получить важные результаты. Он даёт организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежнее угрозы в любые выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей; которые можно показать на схеме:

стратегический планирование альтернатива мотивация

Технологические Экономические Конкурентные

Международные Рыночные Политические Социальные

1. Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции уровня занятости, международный платёжный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может предоставлять либо угрозу, либо новую возможность.

2. Политические факторы. Руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей федерального правительства, кредитами федерального правительства, за соглашениями по тарифам в торговле, за политической деятельностью правительства.

3. Рыночные факторы. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, лёгкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли

4. Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадёжное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектирование и предоставлении товаров и услуг или успеха в технологии средств связи.

5. Международные факторы. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в нём. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате лёгкости доступа к сырьевым материалам, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков и т.п.

6. Факторы конкуренции. У руководства организации в анализе конкурентов должны присутствовать 4 диагностических элемента: 1) анализ будущих целей конкурентов; 2) оценка текущей стратегии конкурентов; 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании; 4) углублённое изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

7. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющееся ожидания, отношения и нравы общества. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, - обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

ь кадры организации, потенциал, квалификация и т.д.

ь организация управления;

ь производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

ь финансы;

ь маркетинг

ь организационная культура.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Перед организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы, хотя имеется множество вариантов каждой из них. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый лёгкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Стратегия роста осуществляется путём значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстроизменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путём расширения ассортимента товара. Внешний рост может в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму поставщика или одна фирма по производству какого - то товара приобретает другую). Рост может приводить к объединению фирм в никак не связанных отраслях

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: 1) ликвидация; 2)отсечение лишнего; 3) сокращение и переориентация. К стратегии сокращения прибегают чаще всего, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трёх стратегий: ограниченного роста, роста и содержания.

После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. Приверженность какому - либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценки.

На заключительном этапе планирования определяются финансовые результаты.

Далее идёт этап реализации стратегического планирования. Практика показывает, что самое совершенное планирование не может быть эффективным без разработки и внедрения современных форм контроля. Эффективно поставленный контроль призван иметь стратегическую направленность, ориентированную на результаты, быть своевременным и достаточно несложным.

Итак, весь процесс стратегического планирования можно представить в следующей схеме:

Заключение

1. Из всего сказанного можно сделать вывод стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей организации и решения о том, что следует сделать для их достижения.

2. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

3. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

4. Первым и самым решающим плановым этапом является выбор целей для организации - её миссии и конкретных целей, обеспечивающих её выполнение.

5. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения.

6. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, достижимыми и перекрёстно поддерживающими.

7. Кроме установления миссии и целей руководство проводит диагностический этап процесса стратегического планирования - анализ внешней и внутренней среды.

8. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчику плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

9. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегии.

10. В распоряжении организации имеются 4 стратегические альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Задание

Опишите конкретную ситуацию, в которой сегодня эффективно использовать мотивацию типа «кнута» и «пряника».

Мотивация по принципу «кнута» и «пряника» - это намеренное и интенсивное использование внешних поощрений и наказаний для мотивации сотрудников (сходное с легендарным методом, заставляющим двигаться осла).

Сегодня можно эффективно использовать мотивацию типа «кнута» и «пряника»; например, в частной строительной фирме: если работники ведут строительство объекта согласно графика, то в конце месяца получают сверхурочные выплаты, если выходят из графика, применяются штрафные санкции.

Используемая литература

1. Мескон М. Основы менеджмента. Москва. Изд. Дело, 2000г., с. 255 - 287.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебное пособие. Москва. Гардарики, 1999г., с. 220 - 233.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. Москва. Издательское объединение ЮНИТИ, 1997г., с. 177 - 184.

Размещено на Allbest.ru