Оптимальная схема отбора персонала при приеме на работу в организацию

Размещено на http://www.allbest.ru

Оптимальная схема отбора персонала при приеме на работу в организацию

Основной целью работы по отбору персонала является выбор из числа кандидатов на занятие вакантного рабочего места лица, наиболее удовлетворяющего предъявляемым требованиям и способного эффективно выполнять необходимые трудовые функции [1].

Проводя эту работу следует помнить, что законодательством (ст. 64 Трудового кодекса Российской Федерации) запрещается необоснованный отказ в заключении трудового договора, а лицо, которому отказано в заключении трудового договора, имеет право требовать сообщить ему причину отказа в письменной форме и обжаловать отказ в судебном порядке.

Отбор работников проводится службой управления персоналом совместно со структурным подразделением, где имеется вакантное рабочее место.

Работникам службы управления персоналом следует иметь в виду, что в заявке на подбор кандидата для замещения вакантного рабочего места указываются, как правило, завышенные требования к будущему работнику, рисуется идеальный портрет, поэтому к решению вопроса о соответствии претендентов предъявляемым требованиям и отсеву кандидатов необходимо подходить крайне внимательно.

Начальной стадией отбора персонала является анализ материалов, представленных претендентами на занятие вакантного рабочего места в службу управления персоналом.

Для получения информации, позволяющей на должном уровне провести оценку данных о кандидатах и их сравнение между собой, целесообразно установить минимальный перечень и единые формы представляемых документов. Перечень представляемых документов определяется организацией самостоятельно в рамках действующего законодательства. При этом следует дать возможность кандидатам представить дополнительные документы или информацию, которую они считают необходимой.

В целях получения в концентрированной форме необходимой информации о претенденте целесообразно применять анкетный опрос. В качестве анкеты кандидата может быть использован так называемый “листок по учету кадров”, но лучше разработать специальную анкету, содержание которой в полной мере учитывало бы традиции, специфику и интересы организации.

Анкета включает в себя следующие разделы: общие биографические данные, сведения о полученном образовании и специальных знаниях, данные о предшествующей профессиональной деятельности. Кроме того, в анкету могут быть включены вопросы, позволяющие получить сведения об интересах кандидата, его карьерных стремлениях и другие интересующие вопросы.

В анкету должны включаться вопросы, имеющие значение для определения возможности заключения с работником трудовых отношений.

Основные рекомендации по разработке анкет:

• формулировки вопросов должны быть четкими и понятными, не допускать двойственных ответов;

• необходимо использовать понятную и доступную терминологию;

• следует избегать излишней детализации непринципиальных вопросов;

• шире использовать вопросы с подсказками, когда на поставленный вопрос предлагается один или несколько вариантов заранее подготовленных ответов;

• составлять анкету таким образом, чтобы было удобно вносить и считывать необходимую информацию; применять для бланков анкеты бумагу неярких цветов.

Непрактично разрабатывать анкету для кандидатов на каждое конкретное рабочее место, целесообразней создать три унифицированные формы: для рабочих и обслуживающего персонала, для специалистов и технических исполнителей, для руководителей.

Собеседование с работниками службы управления персоналом проводится с целью определения соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, возможного потенциала, мотивации, ожиданий от условий будущей трудовой деятельности, а также оценки его внешнего вида и культуры поведения. персонал собеседование кандидат управление

С целью оценки профессиональных качеств кандидата и определения личной совместимости проводится собеседование кандидата с руководителем структурного подразделения.

Собеседования проводятся столько раз, сколько это необходимо, и на той стадии отбора, на которой это необходимо.

Формы собеседований могут быть индивидуальными и групповыми, темы собеседований биографические, ситуационные, критериальные и другие.

Существует несколько типов проведения собеседования: а) формализованное собеседование; б) слабо формализованное собеседование; в) неформализованное собеседование.

Цель беседы любого типа это сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте, а также предоставление кандидату интересующей его информации. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов.

При подготовке к беседе типа “а” проводящий собеседование заранее готовит перечень вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Вопросы могут иметь варианты готовых ответов, а проводящему беседу необходимо только отмечать ответы кандидата в заранее предусмотренных графах. Следует отметить, что такая беседа наиболее унифицирована и проста в проведении, но она имеет целый ряд ограничений, так как не позволяет получить дополнительную информацию о кандидате, нередко нарушает логическую последовательность беседы, сковывает и стесняет самого претендента,

Каждый работник службы управления персоналом или структурного подразделения, проводящий собеседование, заполняет оценочный лист, где фиксирует результаты собеседования и дает заключение о степени соответствия кандидата предъявляемым требованиям [2].

При этом необходимо учитывать, что оценка по результатам собеседования имеет высокий процент субъективизма, такая работа требует определенной квалификации, специальных знаний и большого практического опыта. Даже опытному интервьюеру при вынесении окончательного решения это следует иметь в виду.

Наличие и уровень профессиональных знаний (умений, навыков) может определяться также на основе результатов экзаменов по специальным тест-вопросам или тест-заданиям. В зависимости от предъявляемых требований к объему и уровню профессиональных знаний кандидата на вакантное рабочее место выбирается методика проведения экзамена и формируется пакет заданий и вопросов.

Экзамены могут проводиться в устной или письменной форме, а также с использованием автоматизированных средств, в зависимости от того, какие тестовые материалы предполагается использовать. Этот метод при грамотном подборе тестовых материалов позволяет достаточно объективно оценить уровень профессиональных знаний кандидата, но не находит на практике широкого применения из-за высокой трудоемкости.

Деловые качества кандидатов из числа работающих в организации могут быть оценены экспертным путем. Существует несколько способов организации и проведения этой работы. Неплохие результаты достигаются при использовании формализованных опросных листов, где перечисляются деловые качества, которыми должен обладать работник на данном рабочем месте. Эксперты, заполняя опросные листы, оценивают уровень наличия этих качеств у кандидата, выбирая один из вариантов достаточный (3 балла), удовлетворительный (2 балла), низкий (1 балл). Суммируя количество баллов, соответствующих выбранному уровню оценки, и разделив это число на количество оцениваемых качеств, получаем средний балл конкретного эксперта. Сумма средних баллов экспертов, деленная на количество экспертов, позволяет получить средний балл экспертной оценки. При средней экспертной оценке, превышающей 2,5 балла, можно сделать заключение о полном соответствии деловых качеств кандидата предъявляемым требованиям, при средней экспертной оценке, находящейся в интервале от 1,5 балла до 2,5 балла о частичном соответствии, при оценке ниже 1,5 балла о несоответствии.

Учитывая возможность проявления субъективизма при использовании этого метода оценки необходимо особое внимание уделить подбору экспертов. В качестве экспертов должны выступать лица, хорошо знающие кандидата по совместной работе, это могут быть руководители различных уровней, а также другие коллеги по работе, в том числе и подчиненные, желательно иметь не менее трех экспертов, представителей различных уровней [3].

Индивидуально-психологические, личностные и психофизиологические качества кандидатов оцениваются методом психологического тестирования с использованием, при необходимости, инструментальных измерений.

Литература

1. Политика управления человеческими ресурсами ОАО “Газпром”, его дочерних обществ и организаций // ООО “ИРЦ Газпром”. М., 2006. С. 16.

2. Гончаров В.М., Дятлов В.А. Технология управления персоналом ОАО “Газпром” // ООО “ИРЦ Газпром”. 2004. С. 48.

3. Стандарт менеджмента качества управления кадрами ООО “Газпром Газнадзор”. 2007.

Размещено на Allbest.ru