Размещено на http://www.allbest.ru/

Мотивация деятельности в менеджменте

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала
• 1.1 Генезис мотивации деятельности в менеджменте
• 1.2 Роль и значение трудовой мотивации
• ГЛАВА 2. Исследования и анализ мотивации деятельности персонала на примере организации ЗАО "Кемма"
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ системы трудовой мотивации деятельности
• 2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы трудовой мотивации деятельности персонала на ЗАО "Кемма"
• Заключение
• Список литературы

Введение

Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Одной из основных функций управляющей системы является создание действенных стимулов труда для управляемой системы. Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Сегодня имеется большое количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Научная литература по проблемам мотивации сопровождается многообразием точек зрения на их природу. Что, несомненно, предопределяет большой интерес к проблемам мотивации и стимулирования человека к деятельности, в том числе профессиональной. В России процесс формирования систем стимулирования труда происходит в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Причем, некоторые топ-менеджеры формируют свои модели мотивации, основываясь по-прежнему на советском опыте, многие из прозападно-ориентированных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике.

Большой вклад в разработку проблемы мотивации труда внес А. Маслоу, создав иерархическую пирамиду потребностей. Несмотря на различные критические замечания со стороны исследователей, его научные выводы послужили отправной точкой для множества разработок и концепций. Идеи Маслоу получили дальнейшее рассмотрение в трудах таких исследователей, как К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд. Необходимо отметить, что определенное значение для описания проблемы трудовой мотивации имели исследования зарубежных ученых, среди которых: Д. Аткинсон, Д. Маккиллен, С. Адаме, Б. Скиннер, Э. Локк, JI. Портер, Э. Лоулер и др. Их концепции основаны на рассмотрении непосредственного процесса трудовой деятельности.

Представители школы "человеческих отношений" (М.П. Фоллетт, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер и др.) предлагали методы активизации деятельности работников, улучшения социальной атмосферы на предприятиях. Разработкой моделей мотивации с учетом различных особенностей человека занимался Д. Макгрегор, чья теория (теория "XY") получила дальнейшее развитие в трудах У. Оучи, В. Зигерта, Л. Ланка и др.

Среди отечественных теорий большой интерес представляет концепция "устойчивого мотивационного ядра", предложенная В.А. Ядовым и А.Г. Здравомысловым; В.А. Ядову принадлежит также диспозиционная теория саморегуляции социального поведения личности. Изучением трудовой мотивации занимались также В.Г. Подмарков, И.Ф. Беляева, М.И. Круглов и др. Социально-философские аспекты мотивации труда были рассмотрены в трудах И.И. Чангли, Ж.Т. Тощенко и др. В последние годы появились работы зарубежных и отечественных ученых, представляющих новые подходы к исследованию роли мотивационной составляющей как основы современного социального управления. Достойное место среди этих исследователей занимают П.Ф. Друкер, В.И. Герчиков, B.C. Магун, Э.А. Уткин и др.

Однако, несмотря на представленный круг теоретических исследований и накопленный практический опыт, в теории и практике мотивации остается немало аспектов, рассмотренных недостаточно полно (начиная с основных понятий теории мотивации и заканчивая инструментарием исследования проблем реализации ее в организациях). Мало внимания уделяется социально-психологическому эффекту мотивации, важность которого в современных условиях возрастает: на первый план, наряду с экономическими, выходят такие показатели, как удовлетворенность трудом, преданность организации, желание оставаться ее членом, гордость за организацию, принятие ее целей как личностно значимых. Они находятся на пересечении целей организации и ее работников, важность взаимосвязи которых особенно велика. На основании рассмотренных положений следует признать, что выбранная тема работы актуальна.

Цель работы: проанализировать систему мотивации деятельности на предприятии ЗАО "Кемма", выявить проблемы и определить основные направления совершенствования, доказав их целесообразность и эффективность. трудовая мотивация персонал менеджмент

Объект исследования: система трудовой мотивации персонала ЗАО "Кемма".

Предметом исследования: ЗАО "Кемма".

Поставленная цель исследования реализуется посредством решения следующих задач:

1) исследовать и проанализировать теоретические основы мотивации деятельности в менеджменте;

2) исследовать систему и методы трудовой мотивации персонала на ЗАО "Кемма", выявить проблемы;

3) разработать эффективную систему трудовой мотивации персонала на ЗАО "Кемма";

4) оценить эффективность от внедрения новой системы трудовой мотивации персонала.

Для решения поставленных задач в работе использовались методы и модели анализа хозяйственной деятельности, сравнительного анализа, метод анализа научной литературы по теме "Трудовая мотивация персонала", анализа нормативно-правовых документов, методы социально-психологического анализа тестов-опросов "Удовлетворенность работой", "Мотивационный тест Герцберга".

Работа состоит из введения, где отображены актуальность, цель, задачи исследования, определены объект и предмет, двух глав:

1) в первой главе исследованы и проанализированы теоретические основы мотивации персонала;

2) во второй главе охарактеризован объект исследования ЗАО "Кемма", рассмотрена его организационная структура, проанализированы существующая на предприятии система и методы трудовой мотивации персонала, выявлены основные недостатки существующей системы, определены основные направления их решения; предложены конкретные пути по разработке новой системы трудовой мотивации на предприятии. Проведена оценка её эффективности от внедрения на предприятии ЗАО "Кемма".

В заключении сделаны выводы о проделанном исследовании, приведен библиографический список из 42 источников и оформлено 4 приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала

1.1 Генезис мотивации деятельности в менеджменте

Система мотивации персонала - одна из базовых составляющих системы управления организацией. Цели и методы мотивации непосредственно зависят от миссии и стратегии организации, взаимоотношений между владельцами и наёмным персоналом, используемого стиля управления. Различный характер идеологических основ организации, соотношение идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний и т. п. На мотивацию сотрудников любой организации действуют многочисленные факторы как внутриорганизационного происхождения, так и внешние. Мотив - это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения [8, с. 34].

Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности [11, с. 48]. Демотивация - это комплексная система наказания сотрудников за совершенные проступки во время работы или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей [8, с. 35]. Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее, удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех вопросов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность?

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает значительных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их "вычленить" невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности инициируют этот процесс. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом воздействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действие отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании структуры мотивов могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и фактически непредсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разные степени влияния одинаковых мотивов на различных людей и зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив для достижения результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое число различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Далее будут рассмотрены основные теории мотивации, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации человека. Эта группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации.

1.2 Роль и значение трудовой мотивации

Можно смело утверждать, что организации, где система мотивации эффективна, отличаются относительно невысоким (и управляемым) уровнем текучести персонала, высокими рыночными и экономическими показателями, ярко выраженной клиентской ориентацией, устойчивым качеством продукции и/или услуг, благоприятной внутренней атмосферой. Например, находясь в офисе подобной компании, можно заметить благожелательное отношение сотрудников друг к другу и к посетителям. Сотрудники такой организации положительно отзываются о работе в ней в разговорах с друзьями и знакомыми. Организация имеет положительный имидж как на рынке, так и в обществе [5, с. 28].

Организации с неэффективной системой мотивации нередко, особенно на растущем российском рынке с низкой конкуренцией и высокой нормой прибыли, добиваются временных рыночных успехов.

Однако в долгосрочном плане на конкурентном рынке они проигрывают за счёт неустойчивости состава ключевого персонала, слабой связи между интересами организации и интересами её сотрудников, напряжённых отношений внутри организации, переносимых и на клиентов.

Сотрудники такой организации, продолжающие в ней работать из-за высокой оплаты труда, собственной узкой специализации или по иным личным причинам, крайне редко отзываются о ней благожелательно в ходе общения с другими людьми. Не являются редкостью враждебные действия по отношению к такой организации со стороны обиженных бывших сотрудников.

Роль менеджера в мотивировании группового поведения представлена на (рис. 1).

Рисунок 1. Роль менеджера в мотивировании группового поведения

Обобщая сказанное, можно заключить, что с точки зрения эффективности системы мотивации существует два крайних типа организаций и масса промежуточных, тяготеющих к одному или другому полюсу. С точки зрения этимологии можно проследить связь слова "мотивация" с латинским movere, что означает "побуждать". Такое значение представляется очевидным из следующего исчерпывающего определения.

Мотивация - это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения.

Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения; в этом, собственно, и заключена основа мотивации (рис. 2). С позиции системного подхода мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов.

Потребности. Потребности возникают всякий раз, когда нарушается физиологическое или психологическое равновесие. Например, потребность существует, когда клетки тела лишены пищи и воды или когда человеку не хватает общества других людей, которые были бы его друзьями или компаньонами. Хотя психологические потребности могут основываться на некоем дефиците, иногда это бывает и не так. Например, биография человека с сильной потребностью достичь успеха может отражать непрерывную цепь достижений.

Рисунок 2. Основной процесс мотивации

Побуждение. За редким исключением побуждения, или мотивы (оба термина часто используются как взаимозаменяющие), возникают, чтобы хоть частично удовлетворить потребности. Физиологический мотив можно определить просто как ощущение недостатка в чем-либо. Физиологические и психологические побуждения ориентированы на действие и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения. Они составляют сердцевину мотивационного процесса. Например, потребности в пище и воде на уровне мотивов соответствуют голоду и жажде, а потребность в друзьях - мотиву принадлежности. Вознаграждение. В конце цикла мотивации находится вознаграждение, определяемое как нечто, что приглушит потребность и снизит побуждение. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение. Поглощение пищи, питье воды и приобретение друзей приведут к восстановлению баланса и уменьшению соответствующих побуждений. В этих примерах пища, вода и друзья представляют собой вознаграждение.

В то время как общие мотивы при изучении поведения человека в организации представляются относительно более важными, чем первичные, вторичные мотивы, без сомнения, являются самыми значимыми. По мере того как человеческое общество развивается экономически и становится более сложным, первичные и в меньшей степени общие мотивы при мотивации поведения уступают дорогу приобретенным вторичным. Даже с учетом некоторых очевидных исключений, с которыми все еще приходится бороться, мотивы голода и жажды все же не являются доминирующими среди людей, живущих в экономически развитых странах [6, с. 45].

Мотив должен быть приобретенным, чтобы его можно было отнести к категории вторичных. Этому критерию отвечает множество важных человеческих мотивов. К наиболее значимым относят власть, достижения и принадлежность. Кроме того, особенно когда речь идет об организационном поведении, важными являются такие вторичные мотивы, как статус и безопасность. В таблице 1 приведены примеры каждой из перечисленных важных вторичных потребностей.

Таблица 1.

Примеры ключевых вторичных потребностей

1. Потребность в достижениях: · действовать лучше конкурентов; · достигать сложных целей или даже превосходить их; · решать сложные проблемы; · успешно справляться с трудными заданиями; · находить лучшие пути выполнения чего-либо. 2. Потребность в безопасности: · иметь гарантированную работу; · быть защищенным от потери доходов и экономического краха; · быть огражденным от последствий болезни и нетрудоспособности; · быть защищенным от физических увечий или опасных условий труда. 3. Потребность во власти: · влиять на людей так, чтобы они меняли свои позиции или поведение; · контролировать людей и их деятельность; · властвовать над другими; · иметь возможность контролировать информацию и ресурсы.	1. Потребность в статусе: · иметь соответствующую машину и носить соответствующую одежду; · работать в престижной компании и занимать хорошую должность; · иметь диплом соответствующего университета; · жить в хорошем районе; · иметь привилегии менеджера высшего ранга. 2. Потребность в принадлежности: · быть любимым многими людьми; · быть принятым группой или командой; · работать с людьми, которые настроены по-дружески и готовы к сотрудничеству; · поддерживать гармоничные взаимоотношения и избегать конфликтов; · участвовать в приятной общественной деятельности.

Полная классификация мотивов, приведена в виде матрицы на (рис. 3).

На (рис. 3) представлена полная классификация мотивов мотивации. Исходя из различия чисто человеческих потребностей, лежащих в основе мотивов (материальные потребности, направленные на вещи; духовные потребности или интересы, направленные на образы, представления и понятия), выделяют и соответствующие группы мотивов.

К ним добавляют мотивы социальные, понимая под ними побуждения общественного характера. Отметим, что социальная природа человека накладывает отпечаток на всю мотивацию, на все его потребности без исключения.

	Врожденные	Приобретенные
Физиологического происхождения	Первичные: - голод; - жажда; - сон; - стремление избежать боли; - секс; - материнский инстинкт.
Нефизиологического происхождения	Общие: - любопытство; - желание манипулировать; - деятельность; - привязанность.	Вторичные: - власть; - достижения; - принадлежность; - статус; - безопасность.

Рисунок 3. Классификация мотивов

Можно сделать вывод, что мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивационное поведение состоит в том, что потребности человека служат мотивом к действию. В связи с этим рассматривают побуждение как ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность.

Выводы по первой главе:

В главе рассмотрены генезис, роль и значение трудовой мотивации в системе управления персоналом, уточнено определение мотивации - как побуждения к действию; динамического процесса психофизиологического плана, управляющего поведением человека, определяющего его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности, проанализированы первичные и вторичные потребности.

Исследование поведения человека в трудовом процессе дает общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга. Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Несмотря на различия этих теорий, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении задач побуждения людей к эффективному труду.

Методы мотивации - это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности.

ГЛАВА 2. Исследования и анализ мотивации деятельности персонала на примере организации ЗАО "Кемма"

2.1 Общая характеристика предприятия

Объектом выпускной квалификационной работы является ООО "КЕММА". Полное название фирмы: Общество с ограниченной ответственностью "Керамические Материалы" Завод "КЕММА" - это новый завод (завод-автомат). Строительство завода начато в 1985 г. по лицензии итальянской фирмы "UNIMORANDO", построен в 1987 году и первую продукцию пустил уже в декабре 1987 года. Круглянский завод керамических стеновых материалов в 1991 году преобразовался в акционерное общество закрытого типа, а в 1993 году стал открытым акционерным обществом.

ЗАО "КЕММА" расположен в Металлургическом районе г. Челябинска, в районе пос. Круглое. Завод производит камень и кирпич керамический в соответствии с требованиями ГОСТ 530-80. Керамический кирпич и камни применяются для кладки стен жилых и промышленных зданий и сооружений в Челябинской области, а также широко используется в Тюменской области и Казахстане.

Страна регистрации: Россия. Правовое положение фирмы: открытое акционерное общество. Характер собственности фирмы: акционерная. Предприятие ЗАО "Кемма" занимает первое место на рынке г. Челябинска по реализации керамического кирпича. Фирма имеет постоянный выход на рынки г. Екатеринбурга, г. Тюмени. Фирма входит в число 500 крупнейших компаний России.

Характеристика фирмы по капиталу и контролю: национальная. Фирма ЗАО "КЕММА" в данный момент не входит ни в один из типов монополистического объединения.

Сфера деятельности фирмы: производство строительных материалов. Объектом торговли является: продажа керамического кирпича. Производственная и материально-техническая база фирмы состоит из комплекса производственных, складских, административных и вспомогательных зданий и сооружений. В арсенале фирмы находится производственная линия по выпуску керамического кирпича производства итальянской фирмы "UniMORANDO" мощностью 65 млн. усл. шт. / год, комплекс вспомогательного и офисного оборудования, автопарк из 50 единиц легковой, грузовой и специальной автотехники. Рассмотрим организационную структуру и функциональные обязанности персонала ЗАО "Кемма" представленные на (рис. 4).

Рисунок 4. Организационная структура ЗАО "Кемма"

На исследуемом предприятии ЗАО "Кемма" кадровой службой является отдел мотивации и развития персонала, возглавляемый директором по персоналу. Организационная структура отдела представлена на рис. 5.

В зависимости от выполняемых функций отдел разделен на 3 сектора: организация труда (изучения и оценки кадров, трудовых отношений, профориентации и адаптации, стратегического управления персоналом, охраны труда и техники безопасности), решение юридических вопросов, психологическая работа с персоналом.

Рисунок 5. Организационная структура кадровой службы ЗАО "Кемма"

Число занятых на предприятии: 342 человека. Охарактеризуем трудовой потенциал по состоянию на 2011г. ЗАО "Кемма" с помощью определенной системы показателей, представленной в табл. 2.

Таблица 2.

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ЗАО "Кемма"

Показатель	Всего	В том числе по категориям
		Рабочие	Руководители	Специалисты	Служащие
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Персонал предприятия, всего В том числе: Среднесписочная численность ППП Непромышленный персонал	342 240 102	100 70 30	240 205 35	70 85 15	16 9 7	5 56 44	27 11 16	8 41 59	59 6 53	17 10 90
2. Структура персонала предприятия по полу: Мужчины Женщины	342 239 103	100 70 30	240 168 72	100 70 30	16 16 -	100 100 0	27 22 5	100 80 20	59 59 -	100 100 0
3. Возрастной состав персонала предприятия всего до 18 лет 18-25 26-36 37-50 Старше 50	342 34 41 62 154 51	100 10 12 18 45 15	240 34 38 60 58 50	100 14 16 25 24 21	16 - - - 15 1	100 0 0 0 94 6	27 - 2 1 24 -	100 0 7 4 89 0	59 - 1 1 57 -	100 0 2 2 97 0
4. Распределение персонала предприятия по стажу работы Всего До 1 года 1-2 2-5 5 и более	342 18 38 164 122	100 5,4 11,2 47,8 35,6	240 18 20 150 52	100 7,5 8 63 21,5	16 - - - 16	100 0 0 0 100	27 - - 7 20	100 0 0 26 74	59 - 18 7 34	100 0 31 12 57
5. Образовательный уровень ППП Неполное среднее Общее среднее Среднее специальное Незаконченное высшее Высшее	342 - 33 180 75 54	100 - 9,7 52,7 21,9 15,7	240 - 33 180 27 -	100 0 14 75 11 0	16 - - - - 16	100 0 0 0 0 100	27 - - - - 27	100 0 0 0 0 100	59 - - - 48 11	100 0 0 0 81 19

Как видно из данной таблицы, в общей структуре персонала доля промышленно-производственного персонала высока - 70 %. Наибольшую долю промышленно-производственного персонала составляют мужчины, причем среди руководителей, также как и среди служащих нет ни одной женщины, а доля женщин среди специалистов 20 %. Основная масса промышленно-производственного персонала находится в возрасте от 37 до 50 лет. Наибольшая доля промышленно-производственного персонала (47,8 %) работает на предприятии от 2 до 5 лет. 35,6 % ППП работают 5 и более лет. Это свидетельствует о том, что на предприятии ЗАО "Кемма" условия для работы созданы нормальные, т. е. система управления персоналом действует.

2.2 Анализ системы трудовой мотивации деятельности

Анализ степени удовлетворённости сотрудников и выявление их основополагающих ценностей. Для анализа степени удовлетворённости сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования. Разработана анкета (Приложение 1), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

1) половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

2) их мотивационно-психологические установки;

3) политику вознаграждения за труд;

4) возможность карьерного роста для работников организации;

5) содержание, интенсивность и условия труда;

6) долгосрочность отношений работников и работодателя.

Половозрастная структура организации показывает, что на ЗАО "Кемма" преобладают мужчины (рис. 6). Результаты опроса более 60 работников показали, что: 60 % работников организации - мужчины.

Рисунок 6. Половозрастная структура персонала

Кроме этого, было выявлено, что 50 % работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 75 % опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты (рис. 7).

Рисунок 7. Причины ухода из организации

Работа в данной организации нравится, но 82 % опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 45 % работников. Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы "возможность долговременных отношений с работодателем" (40 %) и "возможность получения социальных благ" (40 %). Чуть больше половины (53,2 %) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2 % относится положительно к сверхурочной работе). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 50 % опрошенных не видят такой возможности, а 46,2 % - затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 96 % стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8 % заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере. Анализ системы стимулирования персонала на ЗАО "Кемма". Стимулирование трудовой деятельности на ЗАО "Кемма" основана на следующих принципах:

1) мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны;

2) мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы - это всегда комплекс. В современном менеджменте принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов;

3) мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий.

Система стимулирования на ЗАО "Кемма" состоит из административных, экономических и социальных методов. Общая структура методов и форм стимулирования персонала в гостинице на ЗАО "Кемма" представлена на (рис. 8).

Безусловно, данная система стимулов характеризует систему менеджмента организации как устоявшуюся и имеющую высокий уровень развития. В то же время, необходимо учесть, что параллельно с процессом интеграции направлений деятельности ЗАО "Кемма" потребуется существенный пересмотр ряда внутренних нормативных и инструктивных документов.

Важно отметить, что создание и трансформация системы стимулирования на предприятии является процессом, распределенным во времени. В частности, в таблице 4 представлена история формирования действующей системы мотиваторов ЗАО "Кемма".

Рисунок 8. Система стимулирования сотрудников на ЗАО "Кемма"

Представленная в таблице история внедрения в практику на ЗАО "Кемма" элементов системы стимулирования свидетельствует о планомерной и постоянной работе по развитию этой системы и повышению мотивированности персонала. Анализ таблицы показывает, что требуется внедрить регулярное информирование сотрудников о делах, принимаемых решениях в компании, о своих возможностях и правах.

Таблица 3.

История внедрения элементов системы стимулирования на ЗАО "Кемма"

Элемент стимулирования	2008	2009	2010	2011
Общие условия труда: - гарантии согласно ТК РФ (больничный, отпуск 28 дней через 6 мес., пособия, фонды) всем сотрудникам - безопасность, охрана труда и здоровья (медицинский кабинет, прикрепление к больнице) - организация питания, создание условий для отдыха - поздравления и подарки от компании	+ + + +	+ + + +	+ + + +	+ + + +
Имидж, культура организации - миссия, система общих для организации и персонала ценностных ориентации, логотип, форма сотрудников - корпоративные мероприятия, праздники	+ +	+ +	+ +	+ +
Информирование работников - регулярное информирование сотрудников о делах, принимаемых решениях в компании, о своих возможностях и правах - доступность общих положений, инструкций	- +	- +	- +	- +
Системы стимулирования и материальные поощрения, бонусы, доплаты, компенсации, нематериальные поощрения.	+	+	+	+
Оценка труда работников, аттестации и учет полученных результатов при управлении карьерой сотрудников	-	-	+	+
Развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации	+	+	+	+
Организация рабочего места: расположение, и оснащение рабочего места	+	+	+	+
Систематический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров	-	-	+	+

На ЗАО "Кемма" уделяется особое внимание социально-психологическим методам. На предприятии проводятся мероприятии, направленные на формирование корпоративного духа, а так же на укрепление психологии команды. Особое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников. Определяется концепция подготовки персонала и регламентируются различные формы обучения, переобучения, повышения квалификации. Целью введения разнообразных форм подготовки персонала на ЗАО "Кемма" являются: повышение квалификации персонала; создание кадрового резерва; обеспечение максимальной занятости персонала; повышение качества и общей конкурентоспособности услуг.

Ответственность за эффективное планирование системы обучения персонала возложена на специалиста по кадрам. Ответственность за непосредственную реализацию данных плановых решений закреплена за менеджером по тренингам, принимающим непосредственное участие в разработке данного решения. Продолжая анализ системы стимулирования труда на ЗАО "Кемма" была произведена оценка удовлетворенности сотрудников существующей системой стимулирования. По пятибалльной шкале были оценены 9 ключевых параметров, указывающих на уровень удовлетворенности. Оценки были дифференцированы по группам: "руководители" и "специалисты и рабочие". Итоговые результаты опроса представлены в таблице 4.

Таблица 4.

Оценка элементов стимулирования труда на ЗАО "Кемма"

Элемент стимулирования	Среднее значение оценки по пятибалльной шкале
	Руководители	Специалисты и рабочие
1. Решение социальных проблем: обеспечение всех форм социальных льгот (больничный, отпуск, пенсия и т.п.) независимо от должности; обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья, питания, оказания помощи, и т.п.	4,5	4,5
2. Содержание труда (интенсивность дня, результативность, соответствие обязанностей должности, удовлетворение).	4,5	3,5
3. Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним.	4,0	4,0
4. Заработная плата, материальные поощрения.	4,0	2,5
5. Перспективы роста (планирование, продвижение по службе, повышение квалификации, обучение).	3,5	2,5
6. Отношения в коллективе (в вашей команде, в организации в целом).	4,5	4,5
7. Условия труда (расположение предприятия, организация рабочего места).	4,5	4,0
8. Стиль и методы работы руководства (культура, понимание целей организации, отношение с коллективом).	4,5	3,5
9. Информированность работников (о делах предприятия, о сотрудниках, о своих перспективах).	4,5	3,0

Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:

1) перспективы роста низко оценены как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;

2) оценка содержания труда специалистами и рабочими низкая;

3) оценка стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая.

Это указывает на наличие резервов повышения мотивированности работников ЗАО "Кемма".

На фоне полученных оценок параметров системы стимулирования важно оценить воспринимаемый сотрудниками уровень эффективности действий руководства по повышению эффективности стимулирования. В связи с этим среди сотрудников так же был проведен опрос и получены результаты. Таким образом, можно констатировать высокий уровень недовольства действиями руководства: 46 % сотрудников утверждают, что меры по повышению мотивированности не предпринимаются, либо абсолютно некорректны. При этом 17 % сотрудников считают их безрезультатными. И 37 % считают, действия со стороны руководства успешными. Следующим элементом проведенного на ЗАО "Кемма" исследования являлся опрос по определению наиболее действенных методов повышения мотивации с точки зрения сотрудников предприятия. Результаты опроса представлены на (рис. 9.)

Рисунок 9. Результаты опроса сотрудников ЗАО "Кемма" о степени эффективности методов мотивации, %

В данном случае сумма оценок превышает 100 %, т.к. сотрудникам было предложено выбрать несколько вариантов. Отметим, что лидирует повышение величины заработной платы (81 % сотрудников). На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива. Лишь 13 % сотрудников указали на привязку зарплаты к результатам труда, как мотивирующий аспект. Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы - в комплексе различных стимулов, но не отдельно. В целом важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые на ЗАО "Кемма", совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенных. Таким образом, мы можем констатировать, что на предприятии сложилась достаточно развитая система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Связано это в первую очередь с пониманием руководством, что для коллектива, где преобладают мужчины, данный принцип является одним из ключевых для стимулирования к эффективному труду. Использование принципа стабильности проявляется, в первую очередь, в формировании системы корпоративных социальных гарантий. В тоже время значительный рост затрат предприятия на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу принципа эффективности инвестиций. Необходимо определить действенные направления повышения мотивированности персонала с низкой ресурсоемкостью. В соответствии с проведенным исследованием, для сотрудников ЗАО "Кемма"" такими направлениями могут стать: повышение информированности персонала о делах предприятия, формирование психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также мероприятия по сплочению коллектива. Возможным способом реализации данных направлений может стать построение в коллективе команд с учетом индивидуальных характеристик сотрудников и возможности их сотрудничества. Однако, наряду с развитой системой стимулирования труда есть и проблемы. Распределим выявленные проблемы по степени значимости (рис. 10).

Рисунок 10. Дерево проблем системы мотивации ЗАО "Кемма"

На предприятии сложилась достаточно развитая система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности.

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы трудовой мотивации деятельности персонала на ЗАО "Кемма"

Совершенствование материального стимулирования

Для всесторонней мотивации сотрудников важно правильно разработать методы материальной и нематериальной мотивации. Но, исходя из реальных условий, возможностей и специфики предприятия ЗАО "Кемма", основной упор мы сделаем на материальные методы. А здесь наиболее важным является формирование заработной платы. Нетрудно увидеть, что заработная плата фактически призвана выполнять две основные функции:

1) оценивать стоимость рабочей силы;

2) оценивать результаты труда.

Иными словами, заработная плата - это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда. На данный момент труд работников ЗАО "Кемма" оплачивается следующим образом:

1) Заработная плата руководителей, специалистов и служащих - повременная, то есть для расчета их заработка применяется тарифная (окладная) система.

2) Для рабочих применяется сдельная форма оплаты труда.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что заработная плата, стимулируя работника к труду, должна при этом в полной мере отражать стоимость его рабочей силы и в то же время, стимулируя работника к постоянной рационализации труда, она должна при этом в полной мере отражать результативность его труда. И если стоимость рабочей силы выражается через величину тарифа, то результативность труда обязательно должна оцениваться с учетом этой величины. Следовательно, нам необходимо разработать такую систему оплаты, которая будет состоять из двух взаимосвязанных подсистем:

1) гибкой тарифной системы;

2) некоторой результирующей системы (с учетом величины тарифа).

Построенная по такому принципу система оплаты труда будет отражать двойственную природу заработной платы, а назначение тарифной системы будет заключаться в стимулировании работника к интенсивному труду, при котором адекватно будет оцениваться стоимость его рабочей силы. Назначение результирующей системы - стимулировать работника к непрерывной рационализации и в то же время адекватно оценивать конкретные результаты его труда.

Для того, чтобы стимулирование труда в материальном плане было наиболее полным, в систему вводится еще и третья составляющая - прямое участие работника в прибылях с учетом его трудового вклада. В итоге, оценка труда становится исключительно персональной и в тоже время она обеспечивает единый подход ко всем. Иными словами, три названные нами подсистемы стимулирования труда (гибкая тарифная, результирующая и прямого участия в прибылях) должны быть унифицированы и тем самым являть собой рациональную модель трудовых отношений.

Тариф для каждого работника будет оценивать его качество труда на основе оценки важности данного рабочего места для предприятия, деловых качеств, обобщенных результатов труда вкупе с комплексной оценкой профессионального уровня работника, при которой учитываются его квалификация и сложность выполняемых им функций. Сюда же будет включаться доплата за выслугу лет, за работу во вредных и тяжелых условиях труда. Таким образом, для каждого работника будет рассчитан его индивидуальный тарифный коэффициент, который будет умножаться на тарифную ставку (оклад). Комплексная оценка качества труда будет являться результатом аттестации, которую, на наш взгляд, необходимо проводить "сверху вниз", то есть каждый линейный руководитель оценивает качество труда подчиненных ему работников и отражать результаты в аттестационном листе. То есть, например, руководитель предприятия оценивает качество работы своих непосредственных заместителей, те - руководителей отделов, которые подчиняются непосредственно им, руководители отделов - качество работы своих подчиненных, мастера - бригадиров, бригадиры - рабочих и т.д. Комплексная оценка профессионального уровня работников будет производиться кадровой службой на основе регистрации всех изменений, таких как:

1) уровень образования;

2) стаж работы;

3) повышение квалификации;

4) овладение смежными специальностями;

5) совмещение должностей.

Каждый параметр будет оцениваться определенной суммой баллов. Так же будем учитывать и степень важности определенной должности для предприятия ЗАО "Кемма". В зависимости от набранной суммы баллов, каждому работнику будет присвоен определенный индивидуальный коэффициент повышения, а следовательно, выведена константная часть его заработной платы - тарифная часть. Получается, данная тарифная часть будет выплачиваться каждому работнику при строгом соблюдении в течении месяца всех норм трудовой, производственной и технологической дисциплины, при выполнении им точно в срок и с надлежащим качеством всех полученных ему работ.

Результирующая система предполагает наличие доплат за досрочное (но не менее качественное) выполнение заданий, сверхурочные работы, за внесение рационализаторских предложений, увеличение объема продаж, качества труда, производительности труда и т.д. Однако, за негативные отклонения - брак, нарушение дисциплины, невыполнение плана и т.д. предусмотрены определенные удержания из заработной платы.

Теперь рассмотрим механизм формирования тарифной и результирующей части для двух категорий персонала - рабочих и руководителей (ИТР, служащих). Формирование заработной платы руководителей. Начнем с формирования тарифной части заработной платы. Как уже отмечалось выше, она будет высчитываться путем умножения нормативной тарифной ставки на тарифный коэффициент по ЕТС, а затем на коэффициент повышения, который для каждого работника будет высчитываться по результатам ежегодной аттестации.

Аттестация должна проводиться ежегодно одним из количественных методов (экспертных оценок). Количественные оценки, деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. Для характеристики работника сначала установим следующие критерии:

1) способность организовывать и планировать труд;

2) профессиональная компетентность;

3) степень ответственности за выполняемую работу;

4) контактность и коммуникабельность;

5) способность к нововведениям;

6) трудолюбие и работоспособность;

7) важность рабочего места для предприятия.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности работника дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично (или наивысшая степень) - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; неудовлетворительно - 2; плохо - 1). Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке работника определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин высокой оплаты кандидат работник. Наибольшая возможная оценка - пять баллов, а самая низкая - один балл. Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы. Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = Оу.обр.(1 + С/4 + В/18), (1)

где Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

- 0,15 - для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

- 0,60 - для лиц со средним образованием;

- 0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

- 1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на четыре (в связи с тем, что, как установлено, стаж в четыре раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50 лет. На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Это значение и будет необходимым тарифным коэффициентом.

Однако следует помнить, что сущность данного метода заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов.

Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий. Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т.д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника. Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

...