Модели управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Модели управления предприятием

1.1 Модель организационной структуры системы управления предприятием

1.2 Типы организационных структур управления

1.3 Сравнение структур управления

1.4 Разработка модели управления малого предприятия в сфере общественного питания

1.5 Типичная структура управления предприятием общественного питания

Глава 2. Модель управления кафе «Оазис»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Предприятия существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п.

В то время как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующими как единое целое, совершенно ясно, что руководству (менеджменту) предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект -- как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов такого сложного механизма, как бизнес.

Высокоразвитое состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой организации управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием.

Анализ организации управления предприятием позволяет оценить гибкость, эффективность, надёжность управления, способность к постоянным воздействиям со стороны окружающей среды.

В данной работе будет рассмотрена модель управления кафе «Оазис».

Цель курсовой работы: охарактеризовать основные модели управления предприятием, рассмотреть модель управления существующего малого предприятия, работающего в сфере общественного питания.

Глава 1. Модели управления предприятием

1.1 Модель организационной структуры системы управления предприятием

Все организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики. Общие черты для всех организаций: наличие ресурсов, зависимость от внешней среды, горизонтальное разделение труда за счет образования подразделений, наличие вертикального разделения труда - деятельность по координированию работы других людей, и наконец, необходимость управления.

Модели управления предприятий в сфере общественного питания отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); профиль фирмы (специализация на блюдах нескольких видов или их широкой номенклатуре); качество оказываемого сервиса; сфера деятельности фирмы (ориентация на разный посетителей с тем или иным достатком); характер розничной сети.

Эффективность построения модели управления таким предприятием не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, следует учитывать, насколько управленческая структура обеспечивает достижение организацией поставленных целей, с другой - насколько ее построение адекватно объективным требованиям к ее содержанию, организации и свойствам. Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры, несомненно, является наиболее полное и устойчивое достижение целей.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие группы:

показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управление (объем, прибыль, себестоимость, качество продукции и т.п.);

группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений,

подготовку и переподготовку кадров управления;

показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности модели управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией.

Рассмотрим некоторые типы организационных структур управления.

1.2 Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления -- форма разделения труда по управлению предприятием. Каждая должность создается для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами фирмы и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

· линейные (административное подчинение);

· функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

· межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

· линейная;

· функциональная;

· линейно-функциональная;

· матричная;

· дивизиональная;

· множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство -- простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток -- высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется (рис. 1.).



Рис. 1. Линейная структура управления

Функциональная организационная структура -- связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис. 2).

Рис. 2. Функциональная структура управления

На рис. 2 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1--И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется. Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чап-лина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 2001

Линейно-функциональная структура -- ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 3.).

Д -- директор; ФН -- функциональные начальники; ФП -- функциональные подразделения; ОП -- подразделения основного производства Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 3. функциональные начальники составляют штаб директора).1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2001

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис. 4.

многомерный малый организация питание



Рис. 4. Дивизиональная структура управления Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Матричная структура (рис. 5, 6) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один -- линейный, другой -- руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 5. Матричная структура управления, ориентированная на продукт



Рис. 6. Матричная структура управления по проектам

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах -- линейно-функциональная или матричная.

1.3 Сравнение структур управления

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология орга-низаций и управле-ния; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 1995:

· высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

· организацией директивных связей по однолинейному принципу;

· преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее, штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако, вследствие своей профессиональной компетентности, их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

· обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

· позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

· способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

§ структура жестка и с трудом реагирует на изменения;

§ образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

· относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

· организация директивных связей по линейному принципу;

· относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

· быстрая реакция на изменения рынка;

· освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

· снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

§ относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;

§ при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

· лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

· организация директивных связей по многолинейному принципу;

· большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

§ в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

§ больших затратах на координацию;

§ возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (см. рис. 6).

Их проблемы состоят:

§ в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

§ неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие-регион-функция (для малых предприятий сферы сервиса такая структура плохо подходит).

Проблемы такой структуры управления:

§ конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

§ преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

1.4 Разработка модели управления малого предприятия в сфере общественного питания

Главная задача руководителей, управленцев любой компании - определить цель создания организации, ее успешного развития и функционирования на огромном рынке бизнеса и выработать четкую систему стратегических задач по достижению цели, ее эффективного выполнения на нижних уровнях иерархической структуры данного предприятия. Аграновский Е.Д. и др. «Организация производства в общественном питании», учебное пособие, М.: 2000

Конечной целью любого коммерческого предприятия ставится получение им прибыли, а также увеличение стоимости активов предприятия, максимально возможное удовлетворение спроса своих клиентов.

Эффективность достижения целей достигается при качественном управлении операционной структурой организации.

Для этого необходимо использовать некую модель управления, правильно выделить в своей организации объект управления и систему управления и в соответствии с ними решать задачи развития.

Информация о различных отклонения и сбоях в работе с низших уровней управления поступает на верхние по обратной связи. Обратная связь любой организации образуется из фактических параметров состояния, планируемых параметров состояния, элементов сравнения и множества отклонений. Высшее руководство анализирует полученные данные и принимает соответствующее управленческое решение - устойчивое развитие в будущем, обновление создаваемой продукции. Затем объект управления ставится в известность о принятом решении, измененном под воздействием внешней среды, и координирует свою деятельность в соответствии с ним. Так в организации образуется замкнутая система.

Рассмотрим подробнее каждый из элементов модели управления.

В качестве фактических параметров состояния объекта управления предприятия, работающего в сфере сервиса могут выступать:

· объемы оказываемых услуг и их прирост;

· рост прибыли;

· качество оказываемых услуг;

· конкурентоспособность собственной продукции;

· количество постоянных посетителей и др.

Планируемыми обычно являются те же показатели, но полученные не в реальном производственном процессе, а смоделированные в соответствии с целями организации.

Разницу между планируемыми и фактическими показателями составляет множество отклонений. Они возникают из-за несоответствия реальных возможностей фирмы с желаемыми. Чтобы свести разницу к минимуму, руководству организации необходимо особое внимание уделять факторам риска, являющимся основными причинами появления отклонений. В производстве мебели к факторам риска можно отнести:

сбой в поставке продуктов - на этот случай фирма должна иметь хотя бы одного дополнительного поставщика, с которым был бы заключен договор на экстренную поставку. Для этого еще помимо текущего запаса фирма будет иметь страховой запас продуктов, который, пусть и на короткое время, обеспечит бесперебойную работу производства;

нарушения в работе оборудования - при небольшой поломке неполадка сразу же устраняется, а на случай невозможности наладки фирме прелагается создать резерв денежных средств, специально для приобретения оборудования в экстренных случаях;

неудовлетворительное качество поставляемых продуктов - при этом продукты возвращается обратно поставщику и заключается договор об экстренной поставке продуктов соответствующего качества;

допущенный брак - при браке продукция не реализуется по сниженным ценам, как это могло бы быть у промышленных предприятий, а вовсе изымается из продажи, появление новых конкурентов - в этом случае специалисты-маркетологи должны усилить рекламу продукции, заострив внимание на качестве товара и послепродажном сервисе;

пожар, хищение - рекомендуется застраховать фирму;

изменение спроса - усилить маркетинговые исследования, искать новую рыночную нишу.

Но зачастую высшему руководству приходится принимать во внимание не столько внутренние помехи, вызывающие небольшие сбои производства, сколько влияние внешних факторов, игнорирование которых может привести к краху предприятия.

Угрозы и возможности, с которыми может столкнуться рассматриваемая мною организация, можно разделить на семь областей Аграновский Е.Д. и др. «Организация производства в общественном питании», учебное пособие, М.: 2000:

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь губительное влияние на цели организации. Некоторые факторы должны постоянно оцениваться. Среди них: темпы инфляции, уровни занятости, стабильность доллара и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Так при повышении цен на топливо себестоимость продукции заметно возрастает - дорожает электроэнергия.

Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является четким доказательством важности государственной политики для предприятия. Высшее руководство обязано следить за нормативными документами местных органов: кредитами федерального правительства, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная среда является главной причиной для беспокойства системы управления организацией. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать решающее влияние на процветание организации. К этим факторам относятся жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Технологические факторы. Изменения в технологической внешней
среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение, поэтому системе управления представленной организации необходимо контролировать появление новейших технологий, применение которых сделает производство наиболее эффективным

Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных конкурентов, изменения валютного курса. Собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов.

Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить
игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В их анализе присутствует четыре элемента:

· анализ будущих целей конкурентов;

· оценка текущей стратегии конкурентов;

· обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли;

· углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы быстро и качественно реагировать на изменения в окружающей среде, фирма сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой социальной среде.

На основании внутренних и внешних факторов в качестве конечного решения могут быть приняты следующие меры:

применение новейших технологий, разработка новых блюд, сопутствующих услуг, закупка современного оборудования, удовлетворяющего новым условиям;

жесткий контроль качеством продукции, разработка методов его повышения;

своевременные и регулярные профилактические работы (сопутствующий ремонт оборудования);

постоянный поиск новых и перспективных поставщиков и потребителей;

улучшение качества обслуживания;

своевременное увеличение ассортимента блюд и производимых услуг;

осуществление стратегического планирования;

качественное изучение потребительского спроса (возможно ненавязчивое проведение опросов и анкетирования посетителей);

анализ деятельности конкурентов и другие меры в зависимости от ситуации.

1.5 Типичная структура управления предприятием общественного питания

Первое, что следует отметить, что то, что в бизнесе, связанном с общественным питанием, решение вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов.

Как правило, руководители ресторанов самостоятельно проводят мероприятия по поиску персонала, собеседованию, перемещению работников внутри подразделений, дисциплине, тратя на это часть своего времени и сил, в ущерб решению более важных и творческих задач.

При остром дефиците времени многие руководители переадресуют решение этих вопросов своим помощникам.

В целом, делегирование функций и ответственности так называемым линейным руководителям (начальникам цехов, бригадирам, метрдотелям, менеджерам) - позитивный процесс. Но такие руководители, не имея консультативной и профессиональной информационной помощи, определенной подготовки, достаточного опыта, применяют в основном только один метод - жесткое давление, авторитарный подход. И как следствие - общий моральный климат в коллективе и отношения между сотрудниками весьма неустойчивы.

Еще более обостряют обстановку в коллективе нервозность, стрессы, характерные для предприятий ресторанной сферы, а кадровая политика не приносит должного эффекта.

Особенно это характерно для небольших ресторанов, где все решения принимаются одним руководителем, а кадровая политика строится только на авторитете первого лица по принципу: нравится - не нравится, но я ничего менять не собираюсь, при этом весь коллектив является заложником настроения и компетентности директора или управляющего.

Поэтому с уходом руководителя и вся команда сотрудников, которая, по существу, и не является командой, покидает ресторан и на их место приходит новая с новым директором и с уже сложившейся системой отношений. В данном случае ни о какой корпоративной культуре, ни о какой управленческой философии говорить не приходится. Все отношения строятся по принципу безоговорочного подчинения и молчаливого послушания. Настоящая удача - когда управляющий одновременно является успешным руководителем, коммуникабельным человеком, которого обожают гости, и умелым лидером, за которым идет весь коллектив.

Если в ресторане именно такой руководитель, то вам не нужно думать об организации специальных служб по персоналу или привлечении менеджеров по кадрам. Все это будет успевать делать один человек. Если же управляющий не обладает такими качествами, то все перечисленные функции придется перераспределить между несколькими менеджерами. Одним из них должен стать и менеджер по персоналу. Он обязан обеспечить руководителей информацией, проводить идеи грамотного управления, выстраивая систему администрирования, включая в нее и себя не как послушного исполнителя, а как профессионала, готового отстоять свое мнение.

Анализируя развитие бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного управления в ресторане уже не решаются на основе жестких решений и авторитарной политики. Эта старая система не эффективна в современных условиях, когда количественные показатели уступают место качественным. Не работает и принцип понимания отдельных составляющих частей бизнеса: для успеха необходимо знание как экономических, так и гуманитарных проблем, то есть системы в целом. Главным является понятие равновесия - сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанного бизнеса. Приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности для успешного бизнеса.

Как правило, существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие - подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами:

Директор
Шеф-повар	Менеджер зала	Технический директор	Менеджер по закупке	Менеджер по персоналу

По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.

В данном случае менеджер по персоналу выделен в самостоятельное звено этой цепи. Только сохраняя определенную независимость от руководителей среднего звена, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении проблем внутри подразделений, бригад. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу хорошо понимает систему ресторана, его правила и инструкции - предписанные и неформальные.

Существенным фактором успешного управления в ресторане является четкое распределение руководящих функций среди менеджеров. Необходимо установить баланс между правами и ответственностью каждого руководителя и специалиста. Здесь уместно сказать о принципе делегирования функций, обращая особое внимание на вопросы контроля и рациональности. Эта задача разбивается на отдельные направления, за каждое из которых назначается ответственный. За промежуточный этап несет ответственность конкретный менеджер. Определяя организационную структуру ресторана, необходимо учитывать трудоемкость и квалификацию работников на каждом уровне. В зависимости от размера ресторана находится и сама организационная структура управления. Было бы странно, если небольшим семейным ресторанчиком руководили несколько менеджеров, которые еще и делили бы между собой полномочия.

На практике особенности юридической и правовой формы ресторана меньше всего влияют на организацию персонального менеджмента. Неоспоримое преимущество крупных структур в том, что возможности для развития, внутреннего роста и перераспределения трудовых ресурсов там шире.

Специалисты, работающие менеджерами по персоналу, кадровыми работниками, должны решать такие сложные задачи и принимать ответственные решения, которые диктуют современный ресторанный бизнес и конкуренция. Иначе их работа в ресторане сводится лишь к подготовке приказов о зачислении и увольнении да контролю над медицинскими и трудовыми книжками сотрудников. Экономя на привлечении подготовленных специалистов, соблюдая местнические интересы, принимая на эту работу родственников и знакомых, рестораторы лишают себя возможности грамотного построения корпоративной культуры, создания эффективного персонального менеджмента.

Объективным показателем уровня персонального менеджмента в рамках организации являются следующие факторы: привлекается ли менеджер по персоналу на совещания руководства или только используются подготовленные им статистические данные; бывает ли он на семинарах, профессиональных конференциях, то есть способствует ли руководство его профессиональному росту; насколько хорошо осведомлен менеджер по персоналу о том, что происходит в ресторане. Ответив на эти вопросы, можно понять, какое же все-таки положение занимает менеджер по персоналу в ресторане, его статус и реальную позицию - молчаливого исполнителя или профессионала. Но на эти вопросы можно и не отвечать, если специалистом по кадрам в организации является человек "старой закалки", для которого, например, слово "Интернет" - это что-то незнакомое и пугающее. Вряд ли в таком случае можно рассчитывать на мобильность в решении кадровых вопросов, на то, что персонал будет постоянно обучаться и совершенствоваться, что организация будет избавлена от работников на один день, что к вам придут самые лучшие и подготовленные сотрудники, так как уже на первом этапе - встрече с кадровым работником они столкнутся, скорее всего, с глубоко непрофессиональным подходом к собеседованию и ведению интервью. И вряд ли вы будет возможность получать точную информацию о причинах и следствиях того или иного конфликта в ресторане.

Глава 2. Модель управления кафе «Оазис»

В качестве примера модели управления малым предприятием в сфере общественного питания приводится деятельность кафе «Оазис» (адрес: ул. Крупской 24).

- Линейные связи

- Вертикальные связи

- Горизонтальные связи

- Функциональные связи

Рассмотрим должностные обязанности сотрудников кафе «Оазис».

Возглавляет работу ресторана кафе - директор, который назначается высшим органом управления - общим собранием участников.

Директор несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности ресторана, исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы.

Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников ресторана; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости. Директору непосредственно подчиняется заведующий производством.

Заведующий производством руководствуется должностной характеристикой; приступает к исполнению своих обязанностей после подписания акта о материальной ответственности.

Обязанности заведующего производством:

· обеспечение бракеража готовой пищи;

· обеспечение соблюдения рецептур блюд и технологии их изготовления, повышение производительности труда работников;

· составление графиков выхода на работу;

· проведение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте;

· своевременное составление и предоставление в бухгалтерию отчетов об использовании товарно-материальных ценностей;

· расстановка работников на рабочих местах в соответствии с их квалификацией;

· установление дисциплины.

Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии. Ее возглавляет главный бухгалтер.

Функции главного бухгалтера:

· сводит годовой баланс;

· ведет учет движения товара;

· перечисляет налоги;

· начисляет заработную плату;

· осуществляет проверку работы бухгалтерии.

Инженерно-эксплуатационную службу ресторана возглавляет инженер-технолог.

Основными задачами инженера-технолога на данном предприятии - в ресторане - являются:

· совершенствование технологии приготовления кулинарной продукции путем внедрения новых технологических приемов, новых видов сырья, изготовления новых изделий;

· контроль за ходом технологического процесса от первичной обработки сырья до оформления блюд и отпуска их на раздачу;

· систематическое инструктирование работников производства по нормативным документам, стандартам, техническим условиям, внедрению прогрессивной технологии.

Отделом по закупкам и складам руководит руководитель по закупкам. Его функции:

· отвечает за руководство закупками всех товаров(продовольствие, непродовольственные товары) с учетом экологического принципа;

· консультируется со всеми отделами при выборе необходимых товаров;

· проверяет все складские запасы и следит за их своевременным пополнением;

· учитывает в своей работе основные направления развития и управления предприятием;

· организует и контролирует использование персонала в сферах складирования и закупок;

· и т.д.

Это были функциональные руководители, теперь рассмотрим линейных руководителей.

Руководителем производства на предприятии является заведующий производством, а руководителем обслуживания - менеджер зала.

Менеджер зала контролирует, регулирует и координирует работу официантов, поваров-раздатчиков, буфетчиков, кассиров, резчиков хлеба, сборщиков и мойщиков столовой посуды, швейцаров, гардеробщиков и артистов оркестра.

Функции менеджера зала:

· составление графиков выхода на работу подчиненных ему работников и контроль за его выполнением;

· контроль за своевременной подготовкой зала к открытию и соблюдением санитарно-гигиенических требований во время обслуживания;

· контроль за сервировкой столов, соблюдением правил торговли, правил личной гигиены, состоянием форменной одежды;

· непосредственное участие в обслуживании; встреча посетителей, консультации в выборе места в зале, предъявление Книги отзывов и предложений по первому требованию посетителей, разрешение конфликтов, возникающих между работниками предприятия и посетителями;

· оформление заказов;

· ведение работы по совершенствованию профессиональных знаний официантов, распространению передового опыта;

· контроль за уборкой зала после его закрытия и правильности отчетов официантов.

Еще одним линейным руководителем является шеф-повар, который подчиняется заведующему производством.

Функции шеф-повара:

· ответственен за руководство всей кухонной сферой, а также за производство блюд по установленному стандарту гостиницы с учетом достижения максимального успеха в экономике и организации производства;

· поддерживает руководителя закупок по всем вопросам приобретения сырья, товаров и качеству;

· руководит своей сферой с учетом основных производственных направлений развития фирмы;

· организуют, руководит, контролирует работу всех занятых на кухне сотрудников;

· планирование, определение цены, а также составление меню на каждый день и для специальных мероприятий с учетом фирменных блюд сезона;

· контроль за качеством;

· и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод, что на рассмотренном предприятии действует линейно-функциональная структура управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

Она является эффективной, потому что отвечает необходимым показателям. В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, улучшение качества продукции.

Во-вторых, характеризующим содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления, содержание зданий и помещений, переподготовка и подготовка.

Заключение

Выполнение данной курсовой работы позволило мне не только углубить свои знания в области моделей управления предприятием и попробовать охарактеризовать управление реальной организации, работающей в сфере общественного питания, но и сделать ряд очень важных практических выводов.

Современному менеджеру помимо изучения новых подходов в управлении и развитии производства, просто необходимо владеть навыками формирования организационной структуры не только соответствующей требованиям современного рынка, но и перспективной. Поэтому при ее разработке нужно сочетать научные методы с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

Основной задачей системы управления организацией является, не решение насущных проблем (хотя и это важно), а стратегическое планирование, т. е. решение вопросов развития. При этом, несомненно, должны приниматься во внимание внешние факторы: экономическая и политическая ситуация, условия рынка и конкуренция, социальные изменения. Их игнорирование может привести к краху предприятия.

В данной работе было проанализировано кафе «Оазис».

В работе разобрана производственная структура фирмы, описаны ее основные элементы, разобраны особенности управления данного предприятия, особенности персонала организации, системы учета и контроля, информационного обеспечения и управления.

Список использованной литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2001

2. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. М.: СОФИТ, 1994

3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 1992

4. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 1995

5. Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 2001

6. Усов В.В. «Организация обслуживания в ресторанах». Москва, 1999

7. Аграновский Е.Д. и др. «Организация производства в общественном питании», учебное пособие, М.: 2000

Размещено на Allbest.ru

...