Размещено на http://www.allbest.ru/

31

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность исследования определяется тем, что анализ внешней картины управленческой деятельности, являясь объективно необходимым этапом и условием ее познания, еще недостаточен для ее глубокого и всестороннего раскрытия. Отсюда вытекает фундаментальный принцип познания управленческой деятельности - требование сочетания анализа ее внешнего и внутреннего содержания, именно этот синтез может обеспечить полное представление об управленческой деятельности.

Управленческая деятельность - неотъемлемый и наиболее важный компонент функционирования социальных организаций. Управление как особая разновидность профессионального труда возникло и развивалось вместе с эволюцией организаций, постепенно выделяясь в самостоятельный тип. Управление как социальное явление и как сфера человеческой практики возникло задолго до того, как оно стало предметом специальных научных исследований.

Существующие подходы к организации управленческого консультирования и адекватные им методы, накопленные российскими консалтинговыми фирмами, до сих пор не обеспечивают потребности предприятий, не способствуют повышению эффективности данных услуг. Между тем, как свидетельствуют результаты зарубежных и отечественных исследований, а также опыт практического консультирования, жизнеспособность и эффективность использования потенциала сотрудничества предприятий и субъектов консалтинговой деятельности определяются гармонизацией их отношений. Более того, потенциал роста эффективности консалтинговой деятельности в значительной мере обусловлен именно фактом организации взаимодействия бизнеса и субъектов консалтинговой деятельности в сочетании с использованием уже имеющихся методов и подходов к консультированию. В комплексе оба аспекта должны быть положены в основу построения более совершенного механизма организации консалтинга, отвечающего требованиям современной экономики.

Целью данной работы является организация исследования в области управленческого консультирования руководителей.

Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

1. обобщение теоретико-методические подходы к определению понятия «управленческий консалтинг»;

2. выделение и исследование влияния ключевых факторов деловой внешней и внутренней среды на уровень процесса организации управленческого консалтинга;

3. обоснование концептуального подхода к построению эффективного процесса организации управленческого консалтинга;

4. проведение исследования наиболее способных руководителей в части их психологического консультирования (на примере руководителей среднего звена организаций социально-культурного сервиса.)

Объект исследования - отечественные организации социально-культурного сервиса и организаторы консалтинговой деятельности, взаимодействующие в процессе предоставления и получения консалтинговых услуг.

Предмет исследования - разработка эффективного механизма взаимодействия субъектов консалтинговой деятельности и организаций социально-культурного сервиса.

Глава 1. Понятие и содержание процесса управленческого консалтинга

Процесс консультирования - это разносторонняя деятельность, направленная на оказание любой помощи кому-либо в области управления бизнесом. Консультирование носит название управленческое, так как его предназначение - оказание реальной помощи руководителю (руководителям) конкретной бизнес-организации. Оно связано с управлением ресурсами предприятий и процессами, которые в них протекают. Благодаря этому управленческий консалтинг отличается от других видов консультирования Базарова Т.Ю. Управление персоналом. Учебник. Гриф МО РФ. Издательство «Юнити». 2005 - С.63.

Соответственно, под консалтингом далее понимается процесс управленческого консультирования (или менеджмент-консалтинг), направленный на оказание помощи руководителям и собственникам предприятий, который осуществляется субъектами консалтинговой деятельности (внешними, независимыми консультантами и консультационными фирмами) с целью достижения стратегических целей развития компаний.

Сопроводительное обучающее консультирование - это механизм процесса организации консалтинговой деятельности, направленный на разработку и создание долгосрочных конкурентных преимуществ конкретного предприятия в целях достижения последним поставленных стратегических целей. Такая организация позволяет обеспечивать комплексность в предоставлении услуг за счет привлечения расширенного круга консультантов и высокой степени интегрируемости консалтинга. Именно такое сопровождение позволяет сочетать применение различных (иногда противоречивых) приемов и методов консультирования, привносимых консультантами, в сочетании с системным подходом и целевой направленностью в решении поставленных перед консалтингом задач.

На организацию консалтинга влияют различные факторы, которые можно классифицировать как факторы внутренней и внешней деловой среды Зубенко В.В., Качан И.В.  О концептуальных подходах в управлении персоналом. - Донецк: ДонНТУ, 2003.- С.46.

К числу факторов внешней среды, имеющих отдаленное, но значительное влияние на организацию консультирования, можно отнести:

· отраслевое структурирование экономики;

· уровень предпринимательской активности отечественных предприятий;

· степень определенности в развитии экономики.

Воздействие внешней среды характеризуется следующими факторами:

· степень мобильности и клиентоориентированности современных компаний;

· уровень глобальной взаимозависимости;

· степень информационной открытости отечественного бизнеса.

К внешней среде также относится взаимодействие клиента и консультанта, а также консультантов. В действительности консалтинг является элементом внешней деловой среды, который способен глубоко интегрироваться в процессы бизнеса, что и является важнейшим условием эффективности процесса организации консультирования:

· качество предлагаемого консультирования на рынке;

· уровень активности продвижения консалтинга;

· стоимость консалтинговых услуг.

На рис.1 представлена классификация факторов внешней деловой среды и степень их влияния на уровень развития и эффективность консалтинга.

Размещено на http://www.allbest.ru/

31

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Классификация факторов внешней среды, влияющих на организацию консалтинга

При организации консультирования необходимо учитывать и использовать для эффективного оказания консультационных услуг множество факторов внутренней среды. Эти факторы касаются как предприятия - клиента, так и самих консалтинговых фирм и независимых консультантов Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - С.89. Количество факторов внутренней среды, влияющих на организацию консультирования, теоретически может быть значительно больше. На рис. 2 представлены наиболее явно выраженные и значимые факторы.

Факторы внутренней среды предприятия	Факторы внутренней среды консалтинговой фирмы
Цель Стратегия организации Состав и структура (тип организационной структуры, обратная связь) Политика компании (корпоративная культура, социально-психологический климат, стиль руководства) Персонал (профессионализм, готовность к изменениям) Самообучаемость и самоорганизация	Профессионализм консультантов Опыт работы в различных отраслевых направлениях Количество партнерских отношений с независимыми консультантами и другими консультационными фирмами Количество форм обучения клиентов Материальная оснащенность Количество штатных консультантов Методы консультирования
Уровень объективности Время Деньги Принятие решений Отношения с законом Результаты работы

Рис. 2. Классификация факторов внутренней среды, влияющих на организацию консалтинга

К общим особенностям рынка, влияющим на уровень развития организации управленческого консалтинга, относятся:

· развитие российского консалтинга происходит по западной аналогии, только ускоренными темпами;

· отсутствие полноценного рынка консалтинговых услуг в России;

· активное развитие науки управления, наличие разнопланового методологического, теоретического и прикладного видения самой технологии управленческой деятельности;

· значительные изменения в восприятии и оценке происходящего в экономике России. Изменение концептуальных схем управления от административно-плановых к рыночным;

· изменение современных требований к личности, функционирующей в условиях новой экономики, в сторону социально-экономической направленности;

· смена поколений управленческих кадров в системе бизнес-отношений Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2007. - С.112.

Специфические особенности рынка консалтинговых услуг заключаются в следующем:

· консалтинг является отдельной экономической отраслью;

· основным потребителем консультационных продуктов остается производство;

· российский потребитель ориентирован на столичные и западные консалтинговые фирмы;

· отечественные консалтинговые фирмы редко бывают узкоспециализированными, чаще всего они занимаются каким-либо еще смежным видом деятельности;

· нестабильность заказов на консалтинговые услуги и разнообразие требований, специфика этих заказов (в том числе комплексность) формирует малочисленные консалтинговые фирмы. При получении крупного заказа консалтинговая фирма привлекает для его выполнения дополнительных специалистов, с которыми стремится сотрудничать на долгосрочной основе;

· консультанты становятся все более опытными, накапливая навыки работы в различных отраслях экономики, овладевая универсальными знаниями и методами консультирования. Одновременно формируется «отряд» универсальных «консультантов-системщиков»;

· консультационные услуги - нелицензионная деятельность, что накладывает свой отпечаток на степень формализации организации консультирования. В России существует ряд некоммерческих объединений консультантов, таких как Национальная ассоциация консультантов по экономике и управлению России (АКЭУ) и др.;

· российский рынок консалтинговых и аудиторских услуг несмотря на присутствие «гигантов все же является достаточно раздробленным и мало структурированным. В этой отрасли действует множество мелких и средних компаний, обслуживающих различные сектора рынка Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М.: Экзамен, 2005 - С.75.

Глава 2. Методика организации управленческого консалтинга

В рамках концептуального подхода к организации эффективного управленческого консультирования существуют цели и задачи, общие и специфические принципы процесса организации консалтинга, продукты и модельные схемы организации консалтинга.

Цели управленческого консалтинга:

· удовлетворение потребностей российских предприятий в комплексном, системном консультировании;

· достижение высокой степени интегрируемости участников процесса консультирования;

· обеспечение эффективности консультационного процесса;

· достижение долгосрочных перспектив взаимодействия предприятий и субъектов консалтинговой деятельности Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2005.- С.97.

Задачи:

· изучение и выявление потребностей российских предприятий в консультировании;

· обеспечение механизмов эффективного процесса организации консультирования;

· создание интеграционной, координационной и мотивационной составляющей механизма организации консалтинга;

· налаживание партнерских отношений путем взаимодействия предприятий и субъектов консалтинговой деятельности Урбанович А. А. Психология управления. Минск.: Харвест, 2006 - С.66.

К общим принципам процесса организации консультирования относятся: целенаправленность, цикличность, реверсивность, гибкость, ротационность, коммуникационность, комбинаторность.

Наличие специфических принципов организации консультирования нами объясняется в соответствии с современными тенденциями совершенствования организации консалтинга: комплексностью, креативностью, взаимодействием на основе партнерских отношений.

Существуют следующие специфические принципы организации консалтинга:

1. Использование индивидуального и группового потенциала участников взаимодействия. Полностью или частично, осознанно или нет, индивидуум или группа организуют выполнение управленческих решений в соответствии с приоритетами реализации собственных интересов, что нельзя не учитывать при эффективной организации.

2. Целенаправленное объединение индивидуальной и групповой организации или кооперации, обеспечивающее интеграцию всех интересов. В современной практике, как уже отмечалось ранее, эта объективность проявляется исходя из уровня тенденций глобализации бизнеса и консалтинга и роста потребности в партнерских отношениях.

3. Индивидуальное и групповое обучение. Первичное освоение профессиональных операций осуществляется осознанно и индивидуально. Такие вопросы решаются с помощью обучения персонала, создания условий для самоорганизации и самообучения на предприятиях.

4. Направленность на создание условий для изменений и развития Управление персоналом организации. /Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2008. - С.154.

Важна степень вовлеченности предприятия - заказчика в деятельность консультантов, которая зависит от соотношения затрат времени персонала предприятия и результатов консультационной работы. Минимальная степень интегрирования должна быть при экспертном консалтинге, а максимальная - при разработке стратегии и формировании управленческой команды, т.е. приобретении новых компетенций (рис. 3).



Рис. 3. Схема организационного взаимодействия консалтинга и бизнеса

Возможен механизм процесса организации управленческого консультирования: сопроводительный обучающий консалтинг, способный обеспечить эффективность взаимодействия российских предприятий и субъектов консалтинговой деятельности.

Обучающий сопроводительный консалтинг имеет ряд особенностей, которые позволяют выделить данный механизм организации консультирования компании:

· данное консультирование в первую очередь направлено на работу с управленческим звеном предприятия и непосредственно с его высшим руководством;

· сопроводительный обучающий консалтинг не исключает возможности командной работы консультантов, однако направлен, в первую очередь, на возможность привлечения из различных функциональных областей более широкого круга консультантов, владеющих различными подходами и методами в консультировании. Координирующую задачу при этом решает один из ответственных консультантов, который контролирует и организует весь процесс сопровождения совместно с заказчиком;

· данный процесс организации консультирования рекомендует применять психологическую диагностику членов управленческой команды и VIP-сопровождение руководителя предприятия через работу психолога-консультанта на протяжении всей программы консультирования и обучения, в том числе с целью формирования управленческой команды Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: Инфра-М, 2005. - С.87.

Учитывая опыт консалтинговой деятельности фирмы, применяющей в своей работе организацию сопровождения клиента, необходимо:

· наладить эффективные коммуникации с руководством и персоналом предприятия, добиться высокой степени доверия;

· обосновывать и координировать в процессе сопровождения клиента степень применения тех или иных методов и подходов в консультировании;

· создавать совместно с заказчиком программу консультационного сопровождения, которая представляет собой поэтапное определение алгоритма намеченных совместных работ. Контролировать выполнение запланированных работ и полученного результата, зафиксированных в определенном техническом задании;

· формировать творческие группы из консультантов различных специализаций, осуществлять поиск наиболее оптимальных специалистов с учетом программы сопровождения, особых требований предприятия - заказчика и его финансовых возможностей.

Участниками процесса организации сопроводительного обучающего консультирования становятся:

1. Заказчик - конкретное лицо или лица (собственники и (или) менеджеры высшего звена) предприятия.

2. Консультант-координатор - лицо со стороны консультантов, ответственное за системность в осуществлении программы сопровождения. Координатору и заказчику отводятся ведущие роли в процессе сопроводительного обучающего консалтинга, поскольку именно от их эффективного взаимодействия зависит конкретный результат.

3. Исполнители - лица со стороны заказчика, участвующие в выполнении технических заданий и обучении. К данным лицам должны относиться в первую очередь члены управленческой команды предприятия.

4. Консультанты - независимые эксперты, участвующие в реализации работ по техническим заданиям. В зависимости от уровня профессионализма, сферы деятельности, методов и стиля консультирования, а также уровня оплаты зависит и степень привлечения того или иного консультанта в программу сопровождения Егоршин А.П. Основы управления персоналом.2005- С.78.

Таким образом, сопроводительное обучающее консультирование включает, по крайней мере, три важных составляющих:

· интеграционную: деятельность всех участников должна быть направлена на достижение единой стратегической цели;

· координационную: деятельность всех участников должна быть оптимизирована с помощью эффективного распределения задач между участниками с целью снижения времени и финансовых затрат на выполнение работ;

· мотивационную: участники процесса должны быть заинтересованы в получении максимально эффективного результата Фомин Ю.А. Психология делового общения. Минск: Амалфея 2006 - С.90.

Глава 3. Организация управленческого консалтинга в отрасли социально-культурного сервиса и туризма

3.1 Планирование исследования

Для достижения цели экспериментально-психологического исследования необходимо реализовать следующие задачи:

· выявить особенности самопрезентации структуры социальных ролей и качественной самооценки (социальная сторона);

· выявить особенности ценностных ориентаций (когнитивная сторона);

· выявить особенности эмоциональной сферы (аффективная сторона);

· выявить особенности представлений о взаимодействии с окружающими (коммуникативная сторона).

При проведении исследования использовались методы: анализ литературы, психометрического тестирования, проективного тестирования, методы; методики:

· Методика «Ценностных ориентаций» (М. Рокича);

· Методика «Кто я? Какой я?»;

· Методика «Дом. Дерево. Человек» (модификация Р.Ф. Беляускайте);

· Методика «Личностный семантический дифференциал» (Ч. Осгуд).

3.2 Обоснование выбранной организации и группы

Персонал учреждений культуры - это категория работников, которым в силу их способностей, профессиональных знаний и умений, опыта и компетентности поручено осуществлять деятельность учреждений культуры и руководство ими. В персонале, занятом в сфере культуры, различаются руководители, на которых возлагается организация, планирование, контроль и другие функции менеджмента во всей его полноте по линии административного подчинения, специалисты, осуществляющие функциональное руководство - выработку и реализацию решений по важнейшим направлениям содержания работы (художественный руководитель, главный режиссер, старший методист и т. д.), а также технический и младший обслуживающий персонал . В свою очередь, руководители различаются по уровню управления: высшее (уровень федеральный и субъекта федерации), среднее (региональный и городской уровень) и низшее звено (уровень учреждений культуры и их подразделений).

В задачи управленческого консалтинга входит сделать работников способными к совместным действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные недостатки.

В исследовании участвовали руководители среднего звена управления шести различный учреждений социально-культурного сервиса(80 человек).

3.3 Цели и задачи исследования

Цель исследования - выявить особенности успешных руководителей среднего звена.

Гипотеза: можно предположить, что самооценка у руководителей среднего звена имеет сходные особенности. В качестве параметров самооценки мы выбрали представления о структуре исполняемых социальных ролей в качестве показателя социальной стороны самооценки; представления об устойчивых эмоциональных состояниях в качестве показателя аффективной стороны самооценки; систему ценностных ориентаций в качестве когнитивного показателя самооценки; представления о взаимодействии с окружающими в качестве коммуникативной стороны самооценки.

Для достижения цели исследования, проверки выдвинутой гипотезы необходимо реализовать следующие задачи:

1. Изучить теоретическое освещение данной проблемы в научно-психологической литературе;

1.1. выявить роль руководителя в системе профессиональных взаимодействий;

1.2. выявить содержание понятия самооценки в работах различных авторов и его значение для реализации руководящей роли в коллективе;

2. Подобрать контингент испытуемых из числа руководителей среднего звена;

3. Исследовать самооценку у руководителей среднего звена;

3.1. выявить особенности самопрезентации структуры социальных ролей и качественной самооценки (социальная сторона самооценки);

3.2. выявить особенности ценностных ориентаций (когнитивная сторона самооценки);

3.3. выявить особенности эмоциональной сферы (аффективная сторона самооценки);

3.4. выявить особенности представлений о взаимодействии с окружающими (коммуникативная сторона самооценки);

4. На основании полученных результатов сделать выводы об особенностях самооценки у руководителей среднего звена.

Таким образом, определяется предмет исследования - самооценка у руководителей, которые могут быть способными. Объект исследования - особенности самооценки руководителей среднего звена (представления о себе реальном и себе идеальном в ситуациях общения с людьми, равными по статусному положению, и с подчиненными); представления об исполняемых социальных ролях и качественной самооценке; представления о системе ценностей; представления об особенностях устойчивых эмоциональных состояний.

3.4 Содержание исследования

Анализ результатов проводился по следующей схеме:

1. Результаты исследования представлений руководителей среднего звена о структуре социальных ролей и качественной самооценки.

2. Результаты исследования семантических расстояний между представлениями руководителей среднего звена об образах «Я»-реальный и «Я»-идеальный в ситуациях общения с равными по статусному положению людьми и с подчиненными.

3. Результаты исследования особенностей эмоциональной сферы в самопрезентации и особенностей психологической адаптации руководителей среднего звена.

4. Результаты исследования ценностных ориентаций руководителей среднего звена.

3.5 Анализ итогов исследования

Результаты исследования представлений руководителей среднего звена о структуре социальных ролей и качественной самооценки.

Цель данного этапа исследования заключается в выявлении представлений о выполняемых социальных ролях и способах оценивания себя руководителями среднего звена.

Таблица 1 Результаты исследования структуры социальных ролей руководителей среднего звена

№	активность	деятельностные	половозрастные	семейные	личностные	недифференцированные
Средний балл	10,05	3,05	1,3	2	2,4	0,35
Преобладание		40%		20%	10%

Как видно из таблицы 1, в структуре социальных ролей руководителей среднего звена в среднем преобладают деятельностные идентификации: средний балл равен 3,5; на втором месте оказались личностные идентификации (средний балл равен 2,4); следующими по степени выраженности в среднем по группе оказались семейные идентификации (средний балл равен 2), наименьшая частота встречаемости у недифференцированных социальных ролей (средний балл равен 0,35).

Это означает, что руководители среднего звена чаще всего реализуют социальные роли, связанные с выполнением какой-либо деятельности; реже - социальные роли, связанные с реализацией межличностных отношений и жизнью в семье; реже всего - социальные роли, не несущие какого-либо эмоционального или деятельностного значения.

Полученные данные представлены на рис. 4.

Рис. 4. Результаты исследования структуры социальных ролей руководителей среднего звена

Количество человек среди руководителей среднего звена, у которых преобладают деятельностные идентификации, составило 40% от общего количества испытуемых в группе; количество человек, у которых преобладают семейные и личностные идентификации, составило соответственно 20% и 10%. Отсутствие какого-либо преобладания либо равновыраженное преобладание нескольких видов идентификаций было выявлено у 25% испытуемых. Это означает, что для большинства руководителей среднего звена наиболее значимыми являются социальные роли, связанные с реализацией какого-либо вида деятельности; далее выделяется равная значимость нескольких сфер реализации социальных ролей (отсутствие преобладания какого-либо одного вида социальных ролей); следующими по значимости оказались последовательно социальные роли, связанные с семейной жизнью и с межличностными отношениями.

Полученные данные представлены на рис. 5.

Рис.5. Преобладание видов социальных ролей у руководителей среднего звена

Полученные результаты показывают у руководителей среднего звена в структуре социальных ролей наибольшую выраженность и значимость деятельностных социальных ролей, а наименьшую выраженность и значимость - недифференцированных социальных ролей.

Таблица 2. Результаты исследования качественной самооценки руководителей среднего звена

№	активность	обобщенные оценки	оценки внешних данных	личностные оценки	деятельностные оценки
Средний балл	7,6	1	0,6	0,95	5,4
Преобладание		-	-	-	100%

Как видно из таблицы 2, в структуре социальных ролей руководителей среднего звена в среднем преобладают деятельностные оценки: средний балл равен 5,4; на втором месте оказались обобщенные оценки (средний балл равен 1); следующими по степени выраженности в среднем по группе оказались личностные оценки (средний балл равен 0,95), наименьшая частота встречаемости у оценок внешних данных (средний балл равен 0,6).

Это означает, что руководители среднего звена чаще всего осознают себя через оценки, связанные с выполнением какой-либо деятельности; реже - через обобщенные оценки и оценки личностных качеств; реже всего - через оценки внешних данных.

Полученные данные представлены на рис. 6.

Рис. 6. Результаты исследования качественной самооценки руководителей среднего звена

Количество человек среди руководителей среднего звена, у которых преобладают деятельностные оценки, составило 100% от общего количества испытуемых в группе; испытуемых, у которых преобладают обобщенные и личностные оценки и оценки внешних данных, выявлено не было.

Это означает, что для всех руководителей среднего звена наиболее значимым является способ осознания себя через качества, проявляющиеся в деятельности.

Полученные данные представлены на рис. 7.

Рис. 7. Преобладание видов оценок у руководителей среднего звена

Результаты исследования семантических расстояний между представлениями руководителей среднего звена об образах «Я»-реальный и «Я»-идеальный в ситуациях общения с равными по социальному статусу людьми и с подчиненными.

Цель данного этапа исследования - определить семантические расстояния между представлениями руководителей среднего звена о себе реальном и себе идеальном в наиболее значимых для осуществления руководства ситуациях общения.

Для того чтобы выявить семантические расстояния между представлениями руководителей среднего звена о себе реальном и себе идеальном, была использована методику «Личностный дифференциал». Учитывая наиболее актуальные направления процесса взаимодействия с окружающими, предлагалось описать представления о себе реальном и себе идеальном в различных ситуациях общения (с людьми, равными по статусному положению, и с подчиненными). Таким образом, всего руководители среднего звена описывали себя в следующих ситуациях:

1 - «Я»-реальный;

2 - «Я»-реальный в общении с равными по статусному положению;

3 - «Я»-реальный в общении с подчиненными;

4 - «Я»-идеальный;

5 - «Я»-идеальный в общении с равными по статусному положению;

6 - «Я»-идеальный в общении с подчиненными.

Далее мы рассчитали семантические расстояния D (1-2), D (1-3), D (2-3), D (4-5), D (4-6), D (5-6), D (1-4), D (2-5), D (3-6), по средним значениям показателей была составлена таблица.

Таблица 3. Описательная статистика семантических расстояний между образами «Я»-реальный и «Я»-идеальный у руководителей среднего звена

Семантические расстояния	Среднее значение	Минимальное значение	Максимальное значение	Стандартное отклонение
D (1-2)	5,602857	0	13,6	3,081717
D (1-3)	7,546429	0	21,84	4,508355
D (2-3)	7,729762	0	21,09	4,610153
D (4-5)	4,785476	0	24,37	5,459641
D (4-6)	6,088333	0	24,37	5,693149
D (5-6)	6,080476	0	48,5	7,967074
D (1-4)	10,4	0	28,79	5,862486
D (2-5)	9,238333	0	21,75	5,052749
D (3-6)	12,09595	0	28,46	6,951593

Как видно из таблицы, наибольшее семантическое расстояние отмечается между представлениями руководителей среднего звена о себе реальном и себе идеальном в общении с подчиненными; наименьшее - между представлениями руководителей о себе идеальном и себе идеальном в общении с людьми, равными по статусному положению.

Первое отражает преимущественное направление процесса руководства: осознание разницы между собой и подчиненными, осуществление руководства требует гибкости в личностных проявлениях. Второе может означать то, что руководитель среднего звена, представляя себя идеального, одновременно идеализирует и группу людей, равных по статусному положению, вследствие чего разница между ними минимальна. Это предположение подтверждается также близким по значению к показателю D (4-5) показателем D (1-2), отражающим представления руководителей среднего звена о себе реальном и себе реальном в общении с людьми, равными по статусному положению, что может отражать идентификацию с группой людей, равных по статусному положению, независимо от того, реализуется она в представлениях о реальном или идеальном образе «Я».

Далее были разбиты семантические расстояния на три группы («Я» реальный в ситуациях общения; «Я» идеальный в ситуациях общения; расстояния между показателями, входящими в две предыдущие группы).

Рис. 8. Средние значения семантических расстояний между образами «Я»-реальный и «Я»-идеальный в различных ситуациях общения руководителей среднего звена

На рис. 8 видно, что в пределах двух первых групп наиболее выражена разница между представлениями о себе и о себе в общении с подчиненными (показатели D (1-3) и D (4-6)), а также между представлениями о себе в общении людьми, равными по статусному положению, и о себе в общении с подчиненными (показатели D (2-3) и D (5-6)). Мы находим этому объяснение в изложенном выше предположении о наличии у руководителей среднего звена идентификации с группой.

Действительно, кажется закономерной легкость общения с людьми, чьи интересы совпадают, в сравнении с трудностью в общении с людьми, транслирующим нормативы и модели поведения, для соответствия которым необходимо прилагать дополнительные усилия. Расстояния в группе представлений о себе идеальном несколько меньше (D (4-5), D (4-6), D (5-6)), чем в группе представлений о себе реальном (D (1-2), D(1-3), D (2-3)). Наибольшее значение имеют показатели в третьей сравниваемой группе. При этом расстояния между представлениями о себе реальном и себе идеальном (D(1-4)) и между представлениями о себе реальном и себе идеальном в общении подчиненными (D (3-6)) выше, чем расстояние между представлениями о себе реальном и себе идеальном в общении с людьми, равными по статусному положению (D (2-5)). По нашему мнению, это отражает стремление к идентификации с группой, определяющей нормативы и модели поведения.

Результаты исследование особенностей эмоциональной сферы в самопрезентации и особенностей психологической адаптации у руководителей среднего звена.

Цель данного этапа исследования заключается в изучении особенностей эмоциональной сферы и выявлении устойчивых эмоциональных переживаний и состояний, оказывающих влияние на адаптивные возможности руководителей среднего звена.

Таблица 4. Результат исследования особенностей эмоциональной сферы

уровень	симптомокомплексы (количество человек, %%)
	незащищенность	тревожность	недоверие к себе	чувство неполноценности	враждебность	конфликтность	трудности в общении	депрессивность
низкий	75	70	95	95	90	100	80	85
средний	25	30	5	5	10	0	20	15
высокий	0	0	0	0	0	0	0	0

Как видно из представленной таблицы, у 75% испытуемых был выявлен низкий уровень выраженности субъективного чувства незащищенности, у 25% - средний уровень выраженности субъективного чувства незащищенности, высокий уровень выраженности субъективного чувства незащищенности выявлен не был.

Это означает, что у руководителей среднего звена преобладает низкий уровень выраженности субъективного чувства незащищенности (75%).

У 70% испытуемых был выявлен низкий уровень тревожности, у 30% - средний уровень тревожности, высокий уровень тревожности выявлен не был.

Это означает, что у руководителей среднего звена преобладает низкий уровень тревожности (70%).

У 95% испытуемых был выявлен низкий уровень выраженности чувства недоверия к себе, средний уровень выраженности чувства недоверия к себе был выявлен у 5% испытуемых, высокий уровень выраженности чувства недоверия к себе выявлен не был.

Это означает, что у руководителей среднего звена преобладает низкий уровень выраженности чувства недоверия к себе (95%).

У 95% испытуемых был выявлен низкий уровень выраженности чувства неполноценности, средний уровень выраженности чувства неполноценности был выявлен у 5% испытуемых, высокий уровень выраженности чувства неполноценности выявлен не был.

Это означает, что у руководителей среднего звена преобладает низкий уровень выраженности чувства неполноценности (95%).

У 90% испытуемых был выявлен низкий уровень выраженности враждебности, средний уровень выраженности враждебности был выявлен у 10% испытуемых, высокий уровень выраженности враждебности выявлен не был.

Это означает, что у руководителей среднего звена преобладает низкий уровень выраженности враждебности (90%).

У 100% испытуемых был выявлен низкий уровень выраженности конфликтности, средний уровень и высокий уровень выраженности враждебности выявлены не были.

Это означает, что у руководителей среднего звена преобладает низкий уровень выраженности конфликтности (100%).

У 80% испытуемых был выявлен низкий уровень субъективно переживаемых трудностей в общении, у 20% - средний уровень субъективно переживаемых трудностей в общении, высокий уровень субъективно переживаемых трудностей в общении выявлен не был.

Это означает, что у руководителей среднего звена преобладает низкий уровень субъективно переживаемых трудностей в общении (80%).

У 85% испытуемых был выявлен низкий уровень депрессивности, у 15% - средний уровень депрессивности, высокий уровень депрессивности выявлен не был.

Это означает, что у руководителей среднего звена преобладает низкий уровень депрессивности (80%).

Полученные данные представлены на рис. 9.



Рис.9. Результаты исследования особенностей эмоциональной сферы в самопрезентации у руководителей среднего звена.

По полученным результатам испытуемые были разделены на шесть групп в соответствии с теми одинаковыми T-ценностями или И-ценностями, которым они приписали первые шесть рангов.

В первую группу (ТЦ1) вошли те, кто включил в первые шесть рангов такие Т-ценности, как здоровье, счастливая семейная жизнь, любовь, интересная работа, уверенность в себе, наличие хороших и верных друзей. Их количество составило 13 человек (65% от общего числа испытуемых).

Во вторую группу (ТЦ2) вошли те, кто поставил на первые шесть мест такие Т-ценности, как свобода, жизненная мудрость, развитие, познание, продуктивная жизнь, общественное признание. Их количество составило 4 человека (20% от общего числа испытуемых).

В третью группу (ТЦ3) вошли те, кто обозначил как первые шесть рангов такие Т-ценности, как счастье других, материально обеспеченная жизнь, развлечения, творчество, красота природы и искусства, счастье других. Их количество составило 3 человека (15% от общего числа испытуемых).

В четвертую группу (ИЦ1) вошли те, кто поставил на первые шесть мест такие И-ценности, как ответственность, исполнительность, твердая воля, рационализм, самоконтроль, жизнерадостность. Их количество составило 16 человек (80% от общего числа испытуемых).

Таблица 5. Результаты исследования терминальных и инструментальных ценностей руководителей среднего звена

№ ранга	Ранжирование Т-ценностей	% исп. по Т-ц.	% исп. по И-ц.	Ранжирование И-ценностей
1	здоровье (физическое и психическое)	65 %	15 %	честность
2	счастливая семейная жизнь			непримиримость к недостаткам в себе и других
3	любовь (духовная и физическая)			образованность
4	интересная работа			смелость в отстаивании своего мнения
5	уверенность в себе (внутренняя гармония)			независимость (способность действовать самостоятельно)
6	наличие хороших и верных друзей			эффективность в делах
7	свобода (независимость)	20%	80%	ответственность
8	жизненная мудрость (зрелость суждений)			исполнительность
9	развитие (работа над собой)			твердая воля
10	познание			рационализм
11	продуктивная жизнь			самоконтроль
12	общественное признание			жизнерадостность
13	счастье других	15 %	5 %	воспитанность
14	материально обеспеченная жизнь			аккуратность
15	развлечения			широта взглядов
16	творчество			высокие запросы
17	красота природы и искусства			терпимость к взглядам других
18	счастье других			чуткость (заботливость)

В пятую группу (ИЦ2) вошли те, кто приписал первые шесть рангов таким И-ценностям, как честность, непримиримость к недостаткам, образованность, смелость в отстаивании своего мнения, независимость, эффективность в делах. Их количество составило 3 человека (15%).

В шестую группу (ИЦ3) вошли те, кто приписал первые шесть рангов таким И-ценностям, как аккуратность, широта взглядов, высокие запросы, терпимость к взглядам других, чуткость (заботливость). Их количество составило 1 человек (5%).

Полученные данные представлены на рис. 9.

Рис. 9. Исследование терминальных и инструментальных ценностей у руководителей среднего звена

Таким образом, у руководителей среднего звена преобладают такие Т-ценности, как здоровье, счастливая семейная жизнь, любовь, интересная работа, уверенность в себе, наличие хороших и верных друзей (65%), и такие И-ценности, как ответственность, исполнительность, твердая воля, рационализм, самоконтроль, жизнерадостность (80%).

Заключение

Выводы по теории и методике управленческого консалтинга

1. Консалтинговые услуги являются специфическим продуктом развития производственной культуры, совершенствования экономических отношений и действенным инструментом достижения рыночных преимуществ.

2. Использование консалтинга как инструмента повышения эффективности управления вызывает необходимость научного поиска и обоснования способов повышения эффективности данного вида услуг, разработки методик и инструментов его реализации, адаптации организационных форм применительно к рыночному сектору экономики в целом и к специфическим условиям в частности.

3. Партнерские отношения, возникающие при высокой прогрессивной степени интегрируемости взаимодействия, позволяют говорить о наличии совместной цели предприятия и консалтинга и возможности ее достижения. Достижение совместной цели возможно, если применять такой механизм процесса организации консультирования, как консалтинговое сопровождение.

По итогам практической части можно сделать общие выводы, необходимые для практики управленческого консультирования руководителей среднего звена в отрасли социально-культурного сервиса:

1. На эффективность и успешность управленческой деятельности влияют личностные качества руководителя, его пригодность к руководящей работе и психологическая готовность к управлению. Личностные характеристики руководителя непосредственно связаны с его психикой, субъективными качествами, прирожденными, приобретенными или развитыми способностями. Без умения подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей, ни одно принятое управленческое решение не достигнет своей цели.

2. Психологические ресурсы руководителя включают систему психологических характеристик (качеств личности), которые устойчиво проявляются не только в стиле поведения руководителя в процессе делового общения, но и в стиле его мышления, в индивидуальных особенностях принятия и реализации решений, поиска управленческих схем и др.

3. Значимость практически всех психологических качеств руководителя возрастает по мере роста объема его прав и ответственности. Личную ответственность, лояльность и конформизм можно считать наиболее значимыми универсальными качествами руководителя, поскольку дефицит именно этих качеств способен нанести наибольший ущерб и иерархии и менеджеру.

4. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и забота о человеческих отношениях или о выполнении задачи - все отражает стиль руководства.

руководитель поведение консалтинг

Список использованной литературы

1. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. Учебник. Гриф МО РФ. Издательство «Юнити». 2005 - 360 с.

2. Егоршин А.П. Основы управления персоналом.2005- 302 с..

3. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2007. - 232 с.

4. Зубенко В.В., Качан И.В. О концептуальных подходах в управлении персоналом. - Донецк: ДонНТУ, 2003.- 180 с.

5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: Инфра-М, 2005. 312 с.

6. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с.

7. Управление персоналом организации. /Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 512 с.

8. Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 423 с.

9. Урбанович А. А. Психология управления. Минск.: Харвест, 2006 - 328 с.

10. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М.: Экзамен, 2005 - 368 с.

11. Фомин Ю.А. Психология делового общения. Минск: Амалфея 2006 - 400 с.

Размещено на Allbest.ru

...