Технология управления персоналом на предприятии

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) -- в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у Кибанова и могут быть представлены в виде схемы:

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией Управление персоналом организации. П\р Кибанова А.Я., «Инфра-М», 2007 , 638 стр области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

- организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- подготовка замены при ротации кадров;

- проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников [6].

Как мы видим, значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе. Это подчеркивается в ряде учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах -- от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации».

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором -- оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем -- смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993.

Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных украинских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

Глава 2. Технология управления персоналом на ЗАО «БМК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «БМК»

Общие сведения

Открытое акционерное общество «Бишкекский мелькомбинат» входит в группу компаний объединённых торговой маркой «Акун» Предприятие основано в 1929 году и является старейшим предприятием по переработке зерна в Кыргызстане. За долгие годы существования комбинат приобрел многоотраслевую структуру производства, состоящую из комплекса мельницы, элеваторов, комбикормового цеха, а также вспомогательных цехов.

Открытое акционерное общество « Бишкекский мелькомбинат» входит в группу компаний объединённых торговой маркой «Акун». В 2004 году компания "АКУН" приобрела крупнейшее предприятие города по переработке муки - «Бишкекский мелькомбинат», которое возглавил Турсунбеков Ч.А. Практически сразу, им были привлечены инвестиции в размере $3 млн на реконструкцию комбината и обновление оборудования. Сегодня "Бишкекский мелькомбинат"- это крупнейший мелькомбинат, оснащенный высокотехнологичным современнейшим оборудованием.

ОАО «БМК» является одним из крупнейших предприятий Кыргызстана по переработке и хранения зерна, пшеницы и ячменя, выпускает следующую продукцию:

· Мука высшего, первого, второго сортов.

· Крупы: манная, пшеничная, ячневая, перловая.

· Кормосмеси для животных.

Продукция комбината является продукцией первой необходимости, реализуется, в основном, внутри республики для хлебопечения и потребления населением, отличается высоким качеством.

Основной вид сырья для переработки- зерно пшеницы, закуп которого производится осенью во время уборки, так как в это время цены на него значительно ниже.

Организационная структура.

ЗАО «БМК» является юридическим лицом с уставным капиталом 103389,5 тыс. сом, имеет самостоятельный баланс, счета в финансово- кредитных учреждениях, печать, бланки установленного образца, а также торговую марку и торговый знак.

Общество зарегистрировано и действует в соответствии с законодательством Кыргызской республики.

Высшим органом управления комбинатом является Общее собрание акционеров. В состав высшего руководства всей группы компаний «Акун» входят: генеральным директором, корпоративный директор, главный бухгалтер и корпоративный юрист. Высшее руководство непосредственно ОАО « Бишкекский мелькомбинат» составляют: исполнительный директор, коммерческие директор. В общем организационная структура группы компаний «Акун» продуктово-дивизиональная.

В локальном рассмотрении - линейно-функциональная. Помимо основных рабочих, занятых в производственных цехах, отдельно выделены ремонтная бригада, которая обслуживает не только ОАО «БМК», но и другие цеха группы компаний «Акун». Производственно- техническая лаборатория также обслуживает как группу компании «Акун», так и частных заказчиков. Отдельно выделены бухгалтерия, где есть главный бухгалтер непосредственно ОАО « БМК», кассиры. Отдел маркетинга, продаж, охраны, логистики и производственный отдел для «БМК» выделены отдельно. Но водители, находящиеся в подчинении отдела логистики «БМК» могут быть перекинуты в случае необходимости, для разгрузки в другие компании группы «Акун». И наоборот.



Структура управления

В соответствии с законодательством и Уставом ОАО «БМК» высшим органом управления комбинатом является Общее собрание акционеров. Собрание уполномочено решать важнейшие вопросы и формировать исполнительные органы ОАО.

Наблюдательный орган- Совет директоров, который осуществляет контроль за деятельностью органа.

Текущая деятельность.

Основными целями общества является:

· Осуществление финансово- хозяйственной деятельности, извлечение прибыли.

· Производство и реализация продукции высокого качества.

· Оказание услуг.

· Создание дополнительных рабочих мест.

· Установление и развитие делового сотрудничества.

Основным видом деятельности является переработка зерна пшеницы.

Производственная база.

Общая площадь промышленной площадки ЗАО «БМК» составляет 8,4 га.

Производственная база включает следующие подразделения:

· Основные производственные цеха(сортовая мельница, крупозавод, комбикормовый цех)

· Вспомогательные цеха (ремонтно- механический цех, электроцех, производственно-техническая лаборатория, транспортный цех, стройцех)

· Объект инфраструктуры ( склад готовой продукции, элеватор)

Объем перерабатываемого зерна в год ( выход- 75%)

2003 год	2006год	2012 год
48000 тонн/год	56000 тонн/год	62400 тонн/год

2.2 Анализ качественного и количественного состава персонала ОАО «БМК»

Эффективное управление персоналом невозможно без адекватной информации. Поэтому отделы человеческих ресурсов регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ. Часто такие данные называют статистикой человеческих ресурсов. Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о различных сторонах управления персоналом - производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. Каждая организация использует собственные показатели, отражающие специфику ее деятельности и традиции. Ниже приводятся наиболее общие и распространенные показатели статистики человеческих ресурсов.

Структура рабочей силы по категориям занятых.

Структура занятых ОАО «БМК» 2010-2012 год.

Категории занятых	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Основной персонал	105	96	91
Непризводственный персонал	96	108	125
Администрация и управление	26	29	32
Итого	227	233	248

Многие производственные и сервисные организации используют приведенную в данном примере классификацию, подразделяя рабочую силу на три категории: производственный персонал (называемый также основными рабочими или производительными рабочими), непроизводственный персонал и административный персонал. К производственному персоналу относятся рабочие, непосредственно занятые в основном производстве компании (вступающие в прямой контакт с продукцией, производимой организацией, или клиентом, которому оказываются услуги).

К непроизводственному персоналу относятся вспомогательные рабочие (незанятые в основном производстве) и руководители первого звена в основном производстве - прорабы, бригадиры, начальники участков и цехов. К административному персоналу относятся все остальные сотрудники компании - руководители, технические сотрудники, специалисты по продажам. Существенное различие состоит в том, что издержки на производственный и непроизводственный персонал относятся на себестоимость продукции (услуг), в то время как затраты на административный персонал покрываются из валовой прибыли всей компании (до уплаты налогов).

Компании отслеживают следующие соотношения, характеризующие структуру рабочей силы:

1. число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизводственным работникам);

2. число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам);

3. доля административных работников в общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников).

Естественно, что сами по себе эти соотношения не имеют никакого смысла, поэтому их нужно рассматривать либо в исторической динамике, либо в сравнении с показателями конкурентов (средним по отрасли).

Динамика показателей ОАО «БМК» 2010-2012 гг.

	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Производственный персонал на одного непроизводственного	1,09	0,88	0,72
Производственный персонал на одного административного	4,03	3,3	2,8
Доля административного персонала(%)	11,4	12,4	12,9

Динамика первого показателя (соотношения производственных и непроизводственных работников) демонстрирует тенденцию к увеличению второго показателя. Это явление может быть вызвано рядом событий - внедрением новых технологий, требующих меньших затрат производственного труда и повышенных затрат труда на обслуживание и наладку, увеличением потребностей в вспомогательных операциях, снижением объемов производства. В данном конкретном случае снижение численности производственных рабочих вызвано модернизацией производства, что потребовало меньших производственных рабочих , а возрастание численности непроизводственных - увеличением потребности в нового обслуживании оборудования, также увеличение торговых точек.

Доля административного персонала увеличивалась за счёт внутренних резервов благодаря повышениям на службе.

Стаж работы.

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

Стаж работы	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Менее 1 года	12%	15%	20%
1-5 лет	10%	7%	9%
5-10 лет	40%	39%	30%
Свыше 10 лет	38%	41%	41%

В ОАО «БМК» высок коэффициент внутренней мобильности. Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период. Коэффициент мобильности рассчитывается за год, три года, пять лет. В 2011 году 6 сотрудников «БМК» заняли новые должности внутри организации, следовательно, коэффициент мобильности составил 0,2%.

2.3 Анализ технологии управления персоналом ОАО «БМК»

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ОАО «БМК» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения - требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Это дополнительно стимулирует сотрудников компании.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах , рубриках, на сайте компании. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками. Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Глава 3. Совершенствование технологии управления персоналом на предприятии

3.1 Совершенствование набора и отбора в ОАО «БМК»

управление персонал кадровый

Для совершенствования кадровой политики ОАО «БМК», а именно набора и отбора, можно предложить более обширно применять всё многообразие методов применяемых при наборе и отборе кадров. Можно расширить уже использующиеся, и применить новые методы такие как:

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Если работник требуется на какую-либо должность на время (когда предыдущий работник по каким-либо причинам не может работать), то нет необходимости начинать операции связанные с набором и отбором персонала затрачивать на это драгоценное время и финансовые средства. Совмещая профессию, работник может помочь своей организации сэкономить средства, связанные с невыполнением необходимой работы на время пока не будет нанят новый работник. Вот для этого предлагается поставить человека из своей организации, тем более что если место освободится полностью и работник хорошо себя зарекомендует его можно оставить на постоянное занимание этой должности.

Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

* повышение в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности. Повышение в должности мотивирует человека к более тщательному и качественному выполнению обязанностей, заинтересовывает его, у него может появится желание достичь больших высот в должности;

* повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю «более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты. В организации ни когда не помешает с большим уровнем знаний и хорошей квалификацией;

* смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Смена круга задач может повысить производительность труда в связи с тем, что человек устаёт от своей ежедневной, повторяющейся, монотонной работы.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Расширение же внешних источников набора способствует более быстрому набору требуемого персонала, покрытие всех мест куда могут обращаться необходимые для организации люди и наконец позволит из большего количества людей отобрать тех, чей уровень квалификации, образованности, опыта и т. д. необходим.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения «свежей крови» - молодых специалистов. Для наглядности эффективности применения методов.

Для улучшения качества персонала организации ОАО «БМК» и уменьшения текучести кадров можно применять конкурсный набор персонала на работу.

Цели и элементы конкурса

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:

* поднятию престижа должности;

* привлечению большего количества кандидатов;

* повышению объективности решения о приеме на работу;

* демократизации и открытости сферы управления персоналом;

* внедрению новых технологий кадровой работы;

* интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

* формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

1). Наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2). Конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3). Механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4). Механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Выборы -- наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Преимущества выборного метода -- его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.

Подбор -- решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов.

Преимущества метода подбора -- индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки -- относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д.

Отбор -- это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.

Преимущества метода отбора -- всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки -- длительность и дороговизна используемых процедур.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом.

В данной курсовой работе рассмотрены теоретические аспекты:

· Процедура приёма, отбора и найма персонала.

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

На этапе отбора руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

· Трудовая адаптация персонала.

Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная -- включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

· Организационно- экономическоя структура ОАО «БМК»

Открытое акционерное общество « Бишкекский мелькомбинат» входит в группу компаний объединённых торговой маркой «Акун». В 2004 году компания "АКУН" приобрела крупнейшее предприятие города по переработке муки - «Бишкекский мелькомбинат», которое возглавил Турсунбеков Ч.А. Практически сразу, им были привлечены инвестиции в размере $3 млн на реконструкцию комбината и обновление оборудования. Сегодня "Бишкекский мелькомбинат"- это крупнейший мелькомбинат, оснащенный высокотехнологичным современнейшим оборудованием.

В работе также выполнен анализ количественного и качественного состава и технологии управления персоналом в ОАО «БМК» и даны рекомендации по совершенствованию набора и отбора персонала на предприятии.

В ОАО «БМК»» разработан оперативный план работы с персоналом, определены ответственные, организована работа по отбору персонала на вакантные места, в резерв; организована техническая учёба персонала, его переподготовка.

Конечно, не всё идеально в работе с персоналом; ещё много недостатков, нерешённых проблем, но сама постановка, стратегия и тактика работы с персоналом в духе времени вполне соответствует рыночным отношениям.

Список использованной литературы

1. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение М.: 2001;

2. Кабушкин Н.Н. Основы менеджмента М.: 1999;

3. Кибанов А.Я. Управление организацией; М.: 1997;

4. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента; М.: 2000.

5. Бердникова: «Найм персонала. Цена ошибки слишком велика», 2006, www.esto.ru 6. Управление персоналом организации. П\р Кибанова А.Я., «Инфра-М», 2007 , 638 стр. 7. Крецул Р. Практика многоступенчатого интервью. «Кадровый менеджмент», № 02, 2006.

8. Магура М.И., Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. ''Управление персоналом'', №7, 2000.

9. Методы отбора персонала: за и против. По материалам hr-guide.com 10. Можайская И.Методы оценки в отборе персонала, www.pintalab.ru 11. Третьякова О. Набор персонала, www.hr-journal.ru 12. Хаджаев И.В. Система найма персонала на ОАО "Пермский мясокомбинат" (российская мясоперебатывающая группа «ПРОДО Менеджмент»). «Человеческие Ресурсы Урала», 11.2004.

13. Управление персоналом организации/ Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА, М, 2002. - 638с.

14. Щёкин Г. Организация и технология управления персоналом [Текст]: Учеб.-метод. пособие. / Г.Щекин. -- К.: МАУП, 2002. -- 832 с.

15. Профориентация и адаптация персонала. Характеристика направлений деятельности по управлению профориентацией и адаптацией персонала организации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://kdpconsulting.ru/stati-i-materiali/357-trudovaya-adaptaciya-personala.html. Название с экрана.

16. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999.

17. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1999. - 279 с.

18. Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. - М.:Юнити, 1996 43-72 с.

19. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина; Москва, Юнити, 2000;

20. Шекня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», 1997. - 456 с.

22. Розанова В.А. Психология управления. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.

23. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997.

24. Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Специальная литература, 1999.

25. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2001.

26.Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во “Экономика”, 1998. 6-13 с.

27. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 1996 10-16 с.

28. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993.

Размещено на Allbest.ru

...