Психологические методы в управлении организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Психологические методы в управлении организацией

1. Сущность психологических методов, их роль и значение в управлении организацией

Методы управления - это совокупность приемов и способов целенаправленного воздействия на производственный коллектив или отдельного работника с целью побудить их совершить определенные действия в интересах предприятия или организации.

В основу выбора и реализации методов менеджмента могут быть положены следующие принципы:

1) принцип целенаправленности, т.е. применение методов должно побуждать работников к достижению определенной цели (или системы целей);

2) принцип реализуемости, т.е. должна быть возможность разработки и осуществления мероприятий, позволяющих реализовывать избранный метод управления в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися ресурсами и техническими средствами;

3) принцип системности, т.е. применяемые методы должны представлять собой единую систему;

4) принцип динамичности, т.е. применяемые методы должны осуществляться в форме, позволяющей их изменить в соответствии с ситуацией;

5) принцип эффективности, т.е. применение избранного метода должно обеспечивать достижение максимального социального и экономического результата при минимальных затратах на разработку и проведение мероприятий, реализующих метод.

Методы менеджмента отличаются один от другого своей мотивационной характеристикой, т.е. тем, на активизацию каких мотивов поведения людей они ориентированы.

В соответствии с этим методы управления подразделяются на административные, экономические, социальные и психологические.

Психологические методы управления в своей совокупности предназначены для создания и поддержания такого социально-психологического климата в организации, чтобы работник, с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей организации, с другой стороны, имел бы все возможности для саморазвития в выбранном направлении. Среди психологических методов менеджмента можно выделить профилактику и разрешение конфликтов, предупреждения и преодоление их отрицательных последствий, методы комплектования малых групп, методы гуманизации труда, методы морального поощрения и порицания, психологическое влияние, убеждение, профессиональный отбор и обучение. Психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг.

Психологические методы направлены на регулирование отношений между людьми, создание оптимального психологического климата в коллективе. Методы комплектования групп и коллективов позволяют определить оптимальные соотношения между работниками в группах. С помощью специального изучения (трансактного анализа) можно выявить симпатии и антипатии внутри группы, степень психологической совместимости или несовместимости.

Для создания благоприятного психологического климата в коллективе в настоящее время немало компаний стремится нанять в штат психолога, в обязанности которого должно входить:

- выявление «проблемных зон» в компании, мешающих успешной работе;

- решение конфликтных ситуаций и профилактика новых;

- изучение индивидуальных характеристик работников;

- выявление скрытых мотивов и стимулов сотрудников;

- проведение мониторинга психологической обстановки в коллективе;

- формирование благоприятной атмосферы среди сотрудников;

- разработка мероприятий по сплочению коллектива;

- эффективный подбор и расстановка кадров;

- формирование эффективных групп для выполнения поставленных задач;

- консультирование сотрудников и оказание помощи в устранении конфликтов;

- проведение тренингов личностного роста;

- оказание помощи сотрудникам в раскрытии творческого потенциала;

- проведение индивидуальных консультирований.

Однако, не все организации могут позволить себе ввести в штат постоянно психолога, в качестве наиболее оптимального варианта можно брать в штат менеджера по персоналу с психологическим образованием. Такой «универсальный специалист сможет решить любую проблему, связанную с персоналом: от найма на работу до решения конфликтов в коллективе [16, с. 20-23].

Таким образом, можно сделать следующие выводы: применение психологических методов управления направлено на использование индивидуальных свойств личности, особенностей психики и способностей; комплектование малых групп, создание оптимального психологического климата в коллективе, что является немаловажным в достижении целей деятельности организации.

2. Классификация и характеристика психологических методов управления

Рассмотрим классификацию и характеристику психологических методов управления подробнее. Как уже отмечалось выше к психологическим методам управления относятся:

- формирование и развитие трудового коллектива;

- комплектование малых групп;

- гуманизация отношений в трудовом коллективе и гуманизация труда;

- профессиональный отбор и обучение работников;

- профилактика и преодоление конфликтов;

- методы морального поощрения и порицания;

- психологическое влияние, убеждение.

Методы гуманизации труда представляют собой:

1) использование психологического воздействия цвета и музыки;

2) исключение монотонности труда;

3) расширение творческих моментов в процессе труда;

Основными требованиями, предъявляемыми к методам морального поощрения, являются следующие:

1) моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой деятельности, а не только на передовиков;

2) моральное поощрение необходимо проводить в торжественной обстановке;

3) обеспечение сравнения результатов в различных областях деятельности.

Методы морального порицания можно применять только при наличии убежденности в том, что они принесут желаемый результат. Обязательное требование к ним - индивидуальный подход [4, с. 106, 112-114].

Методы психологического побуждения (мотивации) работников к труду - создание условий, повышающих привлекательность труда, методы аттракции, в том числе за счет гуманизации. Человек работает ради достижения каких-то благ. Руководители редко задумываются, что является для сотрудников наиболее значимым, что движет их поведением. Однако именно истинное понимание потребностей своих сотрудников руководителем и является залогом успешного решения управленческих задач и эффективного развития организации [17, с. 113-117].

Удовлетворенность или неудовлетворенность от выполняемой работы, по мнению западного исследователя Герцберга, определяются разными причинами. На удовлетворенность работой влияют внутренние «мотиваторы»:

- достижения (квалификация) и признание успеха;

- собственно работа (интерес к заданию);

- ответственность;

- продвижение по службе;

- возможность профессионального роста.

На неудовлетворенность работой влияют внешние, так называемые «гигиенические факторы», или «факторы контекста»:

- способ управления;

- политика организации и администрации;

- условия труда;

- межличностные отношения на рабочем месте;

- заработок;

- неуверенность в стабильности работы;

- влияние работы на личную жизнь [7, с. 122-123].

Целью метода профессионального отбора и обучения является соответствие психологических особенностей личности выполняемой работе и комплектование коллективов с учетом психологической совместимости сотрудников. Профессиональный отбор играет важную роль, т. к. сознательное планирование профессиональной карьеры выступает психологической основой самореализации личности в профессиональной деятельности.

Для профилактики и преодоления конфликтов при всем их разнообразии можно предложить более или менее универсальное средство против них, которое заключается в определении сферы, причин, уровня и стиля конфликтного взаимодействия. Для исследования и диагностики такого взаимодействия можно воспользоваться различными методами: наблюдением, опросом или экспериментом. Основными сферами возникновения конфликта являются: предметная и эмоциональная. Существует ряд приемов и методов, которые направлены на предупреждением, коррекцию и терапию конфликтных взаимоотношений:

А. Драматизация конфликта. Результатом драматизации конфликта обычно выступает не столько разрешение разногласий, сколько коррекция взаимного поведения и взаимных ожиданий участвующих, а также повышение их психологической чувствительности и точности поведения.

Б. Управление конфликтом.

В. Третий не лишний. Главным действующим лицом в этом случае выступает «третейский судья» - лицо не конфликтующее, которое должно способствовать разрешению конфликта.

Г. Стратегия в диалоге [18, с. 397-404].

Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Эффективность применения приемов и способов социально-психологического воздействия зависит от подготовленности руководителя, его компетентности, организаторских способностей, знаний в области социальной психологии [11, с. 60-62].

Коллектив - это социальная группа, обязательными условиями для существования которой является творческое сотрудничество, взаимопомощь и подчинение установленному порядку. Он управляется руководителем, интересы которого едины с интересами его членов. Для коллектива характерен ряд признаков, важнейшим из которых является единство целей. Первостепенная цель - выполнение производственного задания. По мере того как в коллективе начинают складываться отношения (инициатива, субординация, дисциплина), возникают другие цели.

Все эти цели вытекают из общественных интересов. Таким образом, создается единая воля коллектива, с нарушением которой возникают конфликтные ситуации и, как следствие, деформация и распад коллектива [5, с. 225-226].

Психологический климат коллектива - это устойчивая система внутренних связей, которая проявляется в эмоциональном настрое коллектива, его общественном мнении, результатах деятельности.

Психологический климат в трудовом коллективе зависит от следующих факторов:

1. Общеобразовательной среды (квалификационно-общеобразовательного уровня коллектива, уровня общего и специального образования, творческого и интеллектуального потенциала работников).

2. Культурной среды (уровня духовного развития коллектива).

3. Нравственной среды (системы нравственного воспитания коллектива, формирования моральных принципов).

4. Психологической среды (системы психологических установок, социально-психологических характеристик личностей).

5. Влияние трудового коллектива на личность зависит от того, каков характер сложившихся отношений между членами этого коллектива. На результаты деятельности людей большое влияние оказывает их настроение. Умение создать хорошее настроение в коллективе - одна из главных задач управленческой системы, т. к. это равносильно умножению производительной силы труда.

6. Факторами, влияющими на рабочий климат, также являются:

- факторы среды: уровня доходности, степень конкуренции, уровень безработицы, юридические ограничения;

- технологические факторы: трудоемкость и капиталоемкость бизнеса, ограниченный срок годности продукта, ключевой персонал, темы технологических изменений;

- исторические факторы: история персонала, стиль управления, стиль ведения переговоров профсоюзами или ассоциацией персонала, вовлеченные личности и их взаимодействие, локальная культура [11, с. 62].

3. Применение психологических методов управления за рубежом

Рассмотрим особенности организации управления в японских, американских и западноевропейских фирмах.

Выделим особенности, которые характеризуют японский менеджмент.

Во-первых, максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые ориентировались на применение передовой техники и психологических методов, разработанных в Европе и Америке. Для этого используется масса литературных источников и посылается за рубеж множество делегаций. Эта большая работа проводится во время того нового, что уже есть или может появиться за рубежом. Главный лозунг японского бизнеса - нововведения. В нем в течение десятилетий отражалось стремление японцев преодолеть экономическую отсталость.

Во-вторых, японский менеджмент основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Он учитывает и использует десятки специфических, неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на «искусство», чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства ХХ в. [5, с. 39-40].

Основные черты японской системы управления определяют ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого.

Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако, при этом традиционные методы управления не забываются. Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям.

Немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Японский исследователь Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества. Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм.

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Японский метод управления предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом. Японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности. Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.

Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех.

Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

- люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;

- основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересам и пониманием общих целей работы;

- когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

Система управления в американских фирмах жестко организована.

Структура управления зависит от различных факторов. С одной стороны, это рост масштабов производства, усложнение выпускаемой продукции, территориальная разобщенность, а с другой - исторические особенности формирования конкретных фирм. Она определяется сочетанием этих факторов.

В западноевропейских компаниях, так же как и в американских управление основано на принципах децентрализации. Однако под влиянием научно-технического прогресса они охвачены процессом концентрации и централизации.

В последние десятилетия западноевропейские фирмы произвели реорганизацию управления с использованием американского опыта. Они отошли от узкой специализации производства. В рамках компаний создаются производственные отделения или группы подразделений по различным сферам деятельности. Однако в западноевропейских фирмах все же сохраняются свои особенности, главным образом связанные с их историческими условиями развития.

Американский стиль управлении существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за невыполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений.

Список литературы

1. Андреева Г.М. Социальная психология: Учебник для высших учебных заведений. - 5-е изд. - М.: Аспект Прис, 2004.

2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. - М.: Экономика, 1997.

3. Борсук В.П. Начальник и. начальник, или Прикладная теория транзактного анализа // Экономика. Финансы. Управление. - 2007 - №10. - с. 124-132.

4. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Мн.:ИП «Экоперспектива», 1999.

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ПРИОР, 1997.

6. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. - М.: Дело, 1991.

7. Галенко А.И. Не хочу работать! Или Как повысить мотивацию подчиненных // Экономика. Финансы. Управление. - 2006. - №12. - с. 122-124.

8. Герчикова И.Н., Менеджмент: Учебник. - 2-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

9. Данилов Е.Н, Анализ хозяйственной деятельности в бюджетных и научных учреждениях: Учебное пособие. - 2-е изд./ В.Е. Абарникова, Л.К. Шипиков. - Мн.: Книжный дом; Экоперспектива, 2005.

10. Картель В.Ф. Конфликтологическая компетентность руководителя как фактор повышения эффективности управленческой деятельности // Проблемы управления. - 2007. - №2. - с. 152-156.

11. Климович Л.К. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Мн.: Дизайн ПРО, 2003.

12. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: Экономика, 1989.

13. Панеев Н. Памятка для руководителя // Финансовый директор. - 2007. - №11. - с. 34.

14. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. - М.: МГУ, 1991

15. Роберт М. Фалмер. Энциклопедия современного управления.

Т. 2. Организация как функция управления. М.: ВИПКэнерго, 1992.

16. Сардаян А. Лекарь корпоративной души // Управление персоналом. - 2007 - №22. - с. 20-23.

17. Тарайкович М.Г. Полезные советы руководителю (Как «не убить» мотивацию у подчиненных) // Экономика. Финансы. Управление. - 2007. - №9. - с. 113-117

18. Шевандин Н.И. Социальная психология в образовании: Учебное пособие Ч1. Концептуальные и прикладные основы психологии. - М.: ВЛАДОС, 1995.

психологический управление японский поощрение

Размещено на Allbest.ru