Мотивации в системе менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Курсовая работа

по предмету: Основы менеджмента

на тему: Мотивации в системе менеджмента

студентки 3 курса группы МД (периферия)

факультета: менеджмента и маркетинга

Шашко Юлии Александровны

Личное дело № 06ММБ02627

Преподаватель

Шиповалов А.Г.

Омск - 2008

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие и сущность мотивации

1.1 Общая характеристика мотивации

1.2 Теории мотивации

1.3 Сущность основных теорий мотивации

1.4 Система мотивации в организации

Глава 2. Анализ организации ООО «Ням-Ням»

2.1 Характеристика организации

2.2 Определение степени удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности

Глава 3. Рекомендуемые способы мотивирования работников по совершенствованию системы мотивации на предприятии

Заключение

Список литературы

Приложение 1

Приложение 2

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям.

Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Предметом исследования в данной работе являются системы мотивации.

Объект исследования: система мотивации на примере организации ООО «Ням-Ням».

Я считаю тему мотивации в системе менеджмента актуальной, так как на сегодняшний день каждая компания стремится получить максимум прибыли при минимуме издержек, а это невозможно без грамотно подобранных кадров. Но даже при правильном подборе персонала необходимо не только вызвать интерес у работников, но и суметь поддержать и развить его. Такой подход, я уверена, при прочих равных дает максимальный результат.

Целью данной курсовой работы является исследование вопросов мотивации в системе менеджмента, а также рассмотрение вопросов формирования системы мотивации персонала на примере организации ООО «Ням-Ням». Для этого я собираюсь изучить и проанализировать то, что уже наработано по этой теме, именно эти (изучение, анализ, синтез), а также и некоторые другие методы я использовала при написании своей курсовой работы.

Глава 1. Понятие и сущность мотивации

1.1 Общая характеристика мотивации

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, то есть любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В самом общем виде мотивация понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к выполнению определенных действий. Эти силы находятся как внутри, так и вне человека и заставляют его осознанно или неосознанно совершать некоторые поступки.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

К основным понятиям мотивации относятся:

· Потребности - то, что возникает и находится внутри человека, что можно считать достаточно общим для всех людей (но имеет индивидуальное проявления для каждой личности). Это то, от чего человек пытается освободиться, так как пока потребность существует, она напоминает о себе и требует своего удовлетворения. Люди могут по разному реагировать на потребности - удовлетворять их (опять же по-разному), подавлять или игнорировать.

· Мотивы - то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится внутри человека и имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть отличны, даже в отношении одинаковой потребности.

· Мотивационная структура - совокупность мотивов, находящихся в определенном взаимодействии. Рассматривается как основа осуществления человеком определенных действий.

· Мотивирование - процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Мотивирование - основа и суть управления человеком. Оно, в зависимости от решаемых с его помощью задач, условно делится на два типа:

1. Путем внешних воздействий на человека, вызываются к действию мотивы, которые побуждают человека совершить желаемые инициатором действия. При данном типе мотивирования необходимо знать какие мотивы могут побуждать человека к желаемым действиям и как вызвать эти мотивы в человеке. Однако, если у сторон нет взаимных интересов, то это тип мотивирования нереализуем.

2. Процесс формирования (и корректировки) мотивационной структуры человека. При таком мотивировании основное внимание уделяется воспитанию человека. В общем случае процесс мотивирования второго уровня должен быть направлен на воспитание экономического человека, то есть воспитывать общечеловеческие ценности. Однако он может быть направлен на достижение целей субъекта мотивирования - в этом случае воспитание происходит только под имеющиеся в распоряжении субъекта средства и методы воздействия на объект, что зачастую может приводить к психической деформации личности объекта.

· Стимулы - выполняют роль рычагов воздействия или носителей-раздражителей, вызывающих действия определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, возможности и т.п. Человек реагирует на многие стимулы необязательно сознательно (т.е. без сознательного контроля). Реакция людей на один и тот же стимул может быть разной, более того, стимулы не имеют абсолютного значения или смысла.

· Стимулирование - процесс использования различных стимулов. Стимулирование - одно из средств, с помощью которых может быть осуществлено мотивирование.

Мотивационный процесс:

Мотивация, рассматриваемая как процесс, в классическом варианте может быть представлена в виде шести последовательных этапов (рис. 1).

Рис.1. Схема мотивационного процесса

Этап 1 - возникновение потребности. Потребность проявляется в виде ощущения, что чего-то не хватает. Она начинает требовать от человека, чтобы он предпринял какие-то действия для ее устранения.

Этап 2 - поиск путей устранения потребности. После того, как потребность возникла, существует необходимость что-то с ней сделать: удовлетворить, подавить, игнорировать, т.е. возникает необходимость что-либо сделать.

Этап 3 - определение направлений действий. Человек определяет, что и какими средствами нужно сделать, чтобы устранить потребность.

Этап 4 - осуществление действий. Человек затрачивает усилия для достижения желаемого результата. На этом этапе может произойти корректировка целей, т.к. процесс работы оказывает влияние на мотивацию.

Этап 5 - получение вознаграждения. По завершению работы, человек получает вознаграждение. На этом же этапе определяется на сколько верно были выбраны пути достижения желаемого результата, что приводит к корректированию мотивации к действию (ослабляется, усиливается или остается неизменной).

Этап 6 - устранение потребности. В зависимости от удовлетворенности потребности, человек либо прекращает деятельность (до наступления новой потребности), либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает инструментов управления этим процессом. В первую очередь потому, что мотивы объекта неочевидны для субъекта управления - можно только догадываться о мотивах, но определить их в чистом виде невозможно. Даже если в результате длительных наблюдений удалось установить основные мотивы, изменчивость мотивационной структуры сведет на нет все усилия.

Однако мотивацией управлять можно, если обобщить различные мотивы в определенные группы и сформулировать общие правила «обращения» с такими группами мотивов. Существует большое количество различных теорий, пытающихся найти подход к управлению мотивацией. Все существующие теории могут быть разбиты на две большие группы:

· содержательные теории мотивации - концентрируются на выявлении и анализе факторов мотивации;

· теории процесса мотивации - динамика взаимодействия различных мотивов.

1.2 Теории мотивации

Воззрения на природу мотивации развиваются достаточно интенсивно на протяжении последнего столетия. Можно выделить несколько направлений в этом процессе.

Исторически первым направлением, безусловно, может считаться тот раздел научного менеджмента, который посвящен стимулированию работников к повышенной производительности и предложен во всемирно известных методиках Ф. Тейлора. Исследования природы мотивации этого направления представлены довольно скудно, но они подкреплены богатой эмпирической базой материального стимулирования. Большая ориентация на психологические составляющие труда была провозглашена в психотехническом подходе (В. Штерн, Г. Мюнстерберг).

Второе направление в определенной мере близко тейлоризму в части ограниченности представлений о внутренней природе мотивации. Оно связано с традицией поведенческого подхода (У. Уотсон, Р. Скиннер, А. Эллис) и в разных модификациях активно развивается вплоть до настоящего времени, все более пополняясь данными о психологических составляющих мотивации. Его современный вариант вполне психологичен. Это так называемый когнитивный подход в менеджменте (Д. Норман, Д. Румельхарт, Р.Л. Солсо).

Третье направление в гораздо большей степени основывается на представлениях о природе мотивов, потребностей и ценностей человека. Его развитие сопровождало общемировые тенденции к повышению уровня гуманизма в общественных и производственных отношениях. Здесь во главу угла ставится гуманистический подход к человеку и его мотивации (А. Маслоу, К. Роджерс, В. Шутц). В психологии получило развитие так называемое гуманистическое направление, а в менеджменте школа <человеческих отношений>.

Для выделения четвертого направления развития концепций мотивации может быть использован внешний по отношению к мотивации технологический критерий. Именно применение современных информационных технологий приводит к усиливающейся индивидуализации работы, при которой мотивация работника может быть также глубоко индивидуализирована (О. Тоффлер). Настало время постмодернизма (3. Бауман), не признающего общих схем и общих оценок и демонстрирующего, что каждый может быть полезен обществу ровно в той мере, в какой захочет этого сам.

1.3 Сущность основных теорий мотивации

мотивация потребность стимулирование маслоу

Систематическое изучение мотиваций с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований рассматриваются в этом вопросе.

Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:

· теории содержания (содержательные);

· теории процесса (процессуальные).

Первые делают упор на исследовании и объяснении содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.

Согласно теории Маслоу имеют место следующие группы потребностей, в порядке убывания насущности (рис. 2):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2. Пирамида потребностей Маслоу

Теория иерархического построения потребностей Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления, однако в ней есть ряд уязвимых моментов:

· потребности по-разному проявляются в зависимости от ситуационных факторов (таких как содержание работы, положение в организации, пол, возраст и др.);

· не обязательно наблюдается жесткое соподчинение групп потребностей, как это представлено в «пирамиде Маслоу»;

· удовлетворение ряда потребностей верхней группы не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

При изложении своей теории ERG (Existence, Relations, Growth), Клейтон Альдерфер, также как и Маслоу, исходит из положения, что все многообразие человеческих потребностей можно условно объединить в группы. Однако, в отличие от иерархии Маслоу, он считает, что таких групп всего три: потребности существования, потребности связи, потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей Маслоу (см. рис. 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Соотношение иерархии потребностей Маслоу и теории Альдерфера

Три группы потребностей Альдерфера также расположены в иерархическом порядке. Однако иерархия по теории Маслоу допускает движение от потребности только снизу вверх, в то время как у Альдерфера допускается движение в обе стороны: наверх, если удовлетворены потребности низшей группы, и вниз, если не получается удовлетворить потребности более высокой группы, при этом подчеркивается, что неудача в удовлетворении потребности более высокого уровня вызывает усиление насущности потребности более низкого, и внимание человека на какое-то время полностью переключается на нее.

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния потребностей: соучастия, достижения и властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда эти потребности, если они в достаточной мере присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляют прилагать усилия и осуществлять действия, направленные на их удовлетворение.

В 1959 году Фредерик Герцберг провел исследования, касающиеся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или неудовлетворенность. Вывод, полученный им в результате этих исследований, не вписывался ни в одну из существующих на тот момент теорий мотивации. Герцберг заключил, что процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности являются по сути двумя различными процессами. То есть факторы, которые приводили к росту неудовлетворенности, при их устранении необязательно приводили к увеличению удовлетворенности и наоборот.

Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

Теория ожидания - поведение человека (в рамках данной теории) представляется как процесс выбора из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдаст предпочтение, зависит, что и как он делает, как он ведет себя и каких результатов добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, как человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результатов в соответствии с этим выбором.

Процесс мотивации по данной теории (рис. 4.) складывается как бы из трех частей: ожидание, валентность и результат, взаимодействие которых исследуется.

Рис.4. Схематическое отображение теории ожидания

1.4 Система мотивации в организации

Система мотивации - система методов, средств и организационных решений, направленных на достижение требуемого уровня и качества мотивации (и демотивации) персонала в интересах достижения целей и выполнения миссии организации.

Как видно из определения, система мотивации не является самодостаточным явлением, она не нужна организации «просто так». Сама идея существования системы мотивации направлена на достижение целей стоящих перед организацией.

Более того, система мотивации - это не просто набор способов мотивирования персонала, это целостная и законченная система, включающая в себя все необходимые инструменты для эффективного мотивирования и демотивирования персонала, в том числе необходимы правовые аспекты.

Современная система мотивации направлена на воспитание сотрудников на восприятие тех и только тех способов мотивации, которые организация может ему предложить, причем процесс воспитания проводится с учетом текущей мотивационной системы каждой мотивационной группы в отдельности и наиболее эффективными (для каждой группы) способами.

Кроме того, на систему мотивации возлагается еще одна немаловажная роль - демотивация нежелательных элементов присутствующих в организации. Под «нежелательными элементами» могут пониматься как некоторые сотрудники, так и определенные наследственные (для организации, например, с советских времен) системы поведения и взаимодействия сотрудников и подразделений в целом.

Внедрение системы мотивации в организации:

Внедрение системы мотивации, в первую очередь подразумевает разработку такой системы. Причем разработанная система будет отражать только желательное или целевое состояния системы мотивации в организации. Как отмечалось выше, качественная система мотивации подразумевает тесную взаимосвязь с организационной структурой организации (Приложение 1), что приводит к необходимости ее реорганизации или реструктуризации.

То есть прежде чем система мотивации займет отведенное ей место в системе управления персоналом, необходимо предпринять определенные действия связанные с процессом перехода от сложившейся системы мотивации к новой. Такой переход должен быть спланирован, так как смена системы мотивации сопровождается определенными рисками (неэффективность, неполноту или несогласованность внедряемой системы мотивации; противление персонала, в том числе руководителей среднего звена).

Проблемы эффективности, полноты и согласованности внедряемой системы мотивации относятся в первую очередь к квалификации HR-менеджеров и качеству стратегического и долгосрочного планирования.

Важнейшим риском является сопротивление персонала. Причины могут быть совершенно разными:

· боязнь перемен и непонимание работниками целей;

· наличие работников, теряющих какие-либо льготы и бонусы в новой системе саботаж внедрения системы мотивации;

· и т.д.

Наилучший способ избежать сопротивления персонала при внедрении мотивационных схем - избирательное применение методов мотивации в зависимости от статуса и интересов сотрудника. Когда ваш каждый важный работник получит возможность реализовать свои личностные устремления, он не станет отвергать предложенные методы работы. Но для того чтобы ваш персонал стал вашим союзником, необходимо провести разъяснительную работу: расскажите, как и что происходит в компании, почему новые решения выгодны не только руководству («закабаляющему» сотрудников), но и подчиненным.

Глава 2. Анализ организации ООО «Ням-Ням»

2.1 Характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Ням-Ням» является основанным на членстве общественным объединением, созданным по инициативе граждан РФ, объединившихся на основе общности интересов для реализации общих целей.

Основные виды выпускаемой и реализуемой продукции см. в Приложении 2.

Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией РФ, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом “Об обществах с ограниченной ответственностью”, иными правовыми актами РФ, настоящим Уставом и руководствуется в своей деятельности общепризнанными международными принципами, нормами и стандартами.

Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации 12.03.2005 года в соответствии с требованиями законодательства РФ.

Общество имеет обособленное имущество и самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, а также круглую печать, штампы, эмблемы, бланки со своим наименованием и другую символику, зарегистрированную в установленном законом порядке.

Местонахождение постоянно действующего руководящего органа Общества: г. Омск, 644047, ул. Маркса, 17.

Цели ООО «Ням-Ням»:

1. Производство и сбыт кондитерских изделий, получение прибыли.

2. Общество вправе заниматься предпринимательской и внешнеэкономической деятельностью лишь постольку, поскольку это служит достижению ее уставных целей и соответствует им.

3. Общество самостоятельно определяет направления своей деятельности, стратегию культурного, эстетического, экономического, технического и социального развития.

4. Общество вправе представлять и защищать свои права, законные интересы своих членов, а также других граждан в органах государственной власти, органах местного самоуправления и общественных объединений.

Для анализа системы мотивации трудовой деятельности работников было осуществлено анкетирование работников ООО «Ням-Ням» в количестве 11 человек. Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.

2.2 Определение степени удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности

Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия). В анкете (Приложение 3) различные стороны удовлетворенности, как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом. На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.

При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

Где - шкала удовлетворенности;

- число респондентов, ответивших на данный вариант;

- общее число опрошенных.

№ п/п	Кол-во ответивших по вариантам	Индекс удовлетворенности	Содержание вопроса
	1	2	3	4	5
1	2	6	1	2	0	0,3	Удовлетворены ли Вы, в общем, и целом своей жизнью
2	4	5	1	1	0	1,09	Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой
3	0	4	2	4	0	0,00	Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у работников
4	3	6	2	0	0	1,09	Как бы Вы оценили положение дел на предприятии
5	8	2	1	0	0	1,64	Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции
6	1	5	5	0	0	0,64	Как бы Вы оценили отношение работников к условиям труда
7	0	8	1	1	1	0,45	Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии
8	0	6	3	2	0	0,36	Удовлетворяет ли вас нынешняя продуктивность труда работников
9	2	6	0	2	1	0,55	Вас устраивает величина Ваших заработков
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:
10	4	2	4	0	1	0,73	- дирекции организации
11	0	8	3	0	0	0,73	- руководителей среднего звена
12	0	6	4	1	0	0,45	- ИТР
13	0	7	3	0	1	0,45	-высококвалифицированных работников
14	2	4	3	2	0	0,55	- основной массы работников
15	2	4	5	0	0	0,73	- неквалифицированных работников
16	2	5	3	1	0	0,73	Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать
Насколько размер заработков работников предприятия зависит от:
17	4	6	1	0	0	1,27	- от их трудовых усилий
18	4	6	0	1	0	1,18	- образования, проф. подготовки и опыта работы
19	8	2	1	0	0	1,64	- экономического положения предприятия
20	4	7	0	0	0	1,36	- того, насколько администрация заинтересована в работнике
21	3	3	3	2	0	0,64	Как бы Вы оценили состояние отношений между работниками и администрацией на Вашем предприятии

Вывод:

Проанализировав вопросы №1 и №2, которые характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 0,73, что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно выше и равен 1,09.

Работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать (I = 0,73), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,55. При этом если справедливость заработков дирекции, руководителей среднего звена и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,73, то ИТР и высококвалифицированных работников - 0,45, а основной массы работников предприятия - 0,55.

Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия (1,27), уровень образования (1,18), заинтересованность администрации в работнике (1,36), экономического положения предприятия (1,64).

При этом, хотя положение дел на предприятии (1,09) и конкурентоспособность продукции (1,64) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).

Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия, что может быть обусловлено недостатками в работе службы управления персоналом.

Так как существует системы мотивации можно сделать вывод о высоком уровне дифференцирования систем мотивации в отношении работников различных направлений деятельности, а также работников, относящихся к различным социальным группам.

Глава 3. Рекомендуемые способы мотивирования работников по совершенствованию системы мотивации на предприятии

Изучив и проанализировав в совокупности систему мотивации и удовлетворенности персонала, я выделила определенные рекомендации, которые, на мой взгляд, помогут менеджерам компании достичь максимальной отдачи у персонала и оптимизировать экономический эффект от их деятельности.

Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для респондентов представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие, заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Системы материального стимулирования:

· Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

· Повышение уровня дополнительных премиальных выплат.

· Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж (администраторы, бармены).

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

· Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

· Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

· Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».

· Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

· Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

· Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.

· Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. В современной литературе существует много определений организационной культуры. Ограничимся определением, данным О.С. Виханским, А.И. Наумовым, согласно которому организационная культура - «это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий".

Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Заключение

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

Список литературы

1. Бухалков М.И. и др. Управление персоналом на предприятии: Учебник для ВУЗов (под ред. Бухалкова М.И.) - М.: Издательство «Экзамен», 2005.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник - 4е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005.

3. Максимцов М.М. Менеджмент: учебник для ВУЗов; под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

4. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учебное пособие для студентов ВУЗов. - М.: Издательский центр «Академия», 2005.

5. Ньюстром Дж.У., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ. -- СПб: Издательство «Питер», 1999.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.- С. 61-181; Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000.

7. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 35-37; Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2002.

8. Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2002.

9. Бурмистров А., Газенко Н., Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.

Приложение 1

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

ООО «Ням-Ням»

Фокина А.Л.

« 25 » мая 2006 г.

Номенклатура выпускаемой и реализуемой продукции ООО «Ням-ням»

№ п/п	Наименование выпускаемой продукции	Выпуск за месяц, шт.	Срок хранения, дн.	Масса, кг
1	Торты
1.1	Юбилейный	10	5	1,5
1.2	Мимоза	12	5	1
1.3	Наполеон	20	5	1,5
1.4	Экзотик	15	5	2,6
1.5	Рафаэлла	12	5	1
1.6	Ладошки негра	14	5	2,5
1.7	Осьминог	9	5	1
1.8	Ночной сюрприз	11	5	1,8
1.9	Семицветик	17	5	1
1.10	Ням-ням	23	5	3,5
2	Пирожные
2.1	Трубочки со сгущенкой, с кремом	34	5	0,2
2.2	Корзиночки со сгущенкой, с кремом	34	5	0,15
2.3	Экзотическое, с фруктами	29	5	0,2
2.4	Безе в шоколаде	30	5	0,12
2.5	Ням-ням	45	5	0,2
2.6	Семицветик	36	5	0,18
3	Печенье
3.1	Ням-ням	150	14	0,016
3.2	Сладкоешка	110	14	0,013
3.3	Домино	130	14	0,015
3.4	Детское	230	14	0,025
3.5	Трубочки	285	14	0,026
3.6	Мятное	162	14	0,025
3.7	Двойная радость	200	14	0,024
3.8	Пируэт	125	14	0,03
3.9	Золушка	155	14	0,023
3.10	Космическое	120	14	0,025
4	Пряники
4.1	Зебра	100	14	0,64
4.2	Сюрприз	200	14	0,065
4.3	Чебурашка	160	14	0,095
4.4	Детские	280	14	0,085
4.5	Фестивальные	300	14	0,08
4.6	Ням-ням	250	14	0,09
5	Кексы, рулеты
5.1	Кекс «Ням-ням»	85	6	0,45
5.2	Кекс «Мраморный»	45	6	0,3
5.3	Кекс «Зебра»	65	6	0,62
5.4	Кекс «Мечта»	25	6	0,45
5.5	Рулет фруктовый	56	6	0,5
5.6	Рулет «Орешек»	70	6	0,6
5.7	Рулет «Счастье»	25	6	1,0

Главный технолог И.П. Бородина

Приложение 2

Вопросы, использованные при проведении анкетирования

1. Удовлетворены ли Вы в целом своей жизнью?

1) Вполне удовлетворен.

2) Скорее удовлетворен, чем нет.

3) Не могу сказать, удовлетворен или нет.

4) Скорее неудовлетворен.

5) Совершенно неудовлетворен.

2. Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?

1) Вполне удовлетворен.

2) Скорее удовлетворен, чем нет.

3) Не могу сказать, удовлетворен или нет.

4) Скорее неудовлетворен.

Совершенно неудовлетворен

3. А как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у персонала вашего предприятия?

1) Большинство вполне уверено.

2) Большинство скорее уверено, чем нет.

3) Большинство затрудняется определить свою позицию.

4) Пожалуй, большинство не уверено.

5) Большинство совершенно не уверено в завтрашнем дне.

4. Как бы Вы оценили положение дел на вашем предприятии?

1) Положение дел на предприятии очень хорошее.

2) Скорее хорошее, чем нет.

3) Затрудняюсь оценить.

4) Скорее плохое, чем хорошее.

5) Определенно плохое.

5. Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции на вашем предприятии?

1) Конкурентоспособность продукции высокая.

2) Конкурентоспособность средняя.

3) Затрудняюсь оценить.

4) Скорее продукция неконкурентоспособна.

5) Определенно неконкурентоспособная.

6. Как бы Вы оценили отношение работников вашего предприятия к тем условиям, в которых они работают?

1) В целом отношение положительное. Большинство довольны существующими условиями.

2) Отношение скорее положительное, чем отрицательное.

3) Затрудняюсь сказать.

4) Отношение скорее отрицательное, чем положительное.

5) В целом отношение отрицательное. Большинство недовольны сложившимися условиями.

7. Удовлетворены ли Вы организацией труда на вашем предприятии?

1) Вполне удовлетворен.

2) Скорее удовлетворен, чем нет.

3) Не могу сказать, удовлетворен или нет.

4) Скорее неудовлетворен.

5) Совершенно неудовлетворен.

8. Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников предприятия?

1) Вполне удовлетворен.

2) Скорее удовлетворяет, чем нет.

3) Затрудняюсь сказать.

4) Скорее не удовлетворяет.

5) Совершенно не удовлетворяет.

9. А Вас лично устраивает величина Ваших заработков?

1) Да, устраивает

2) Скорее да, чем нет.

3) Не могу сказать.

4) Пожалуй, не устраивает.

Совершенно не устраивает

Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий работников предприятия справедлива по отношению к их трудовому вкладу?

	Абсолютно справедлива	Скорее да	Не знаю	Скорее нет	Совершенно нет
10. Дирекции предприятия (организации)	1	2	3	4	5
11. Руководителей среднего звена	1	2	3	4	5
12. ИТР (специалистов)	1	2	3	4	5
13. Высококвалифицированных работников	1	2	3	4	5
14. Основной массы работников	1	2	3	4	5
15. Неквалифицированных работников	1	2	3	4	5

16. Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал предприятия эффективно работать?

1) Да.

2) Скорее да, чем нет.

3) Затрудняюсь ответить.

4) Скорее нет, чем да.

5) Нет.

Насколько размер заработка работников предприятия зависит…

Оцените, пожалуйста, каждый вариант

	Полностью зависит	Частично зависит	Не знаю	Скорее не зависит	Совсем не зависит
17. от трудовых условий	5	4	3	2	1
18. от образования, профессиональной подготовки и опыта работы	5	4	3	2	1
19. от экономического положения предприятия	5	4	3	2	1
20. от того, насколько администрация заинтересована в работнике	5	4	3	2	1

21. Как бы Вы оценили состояние отношения между администрацией и работниками на Вашем предприятии?

1) Отношения полного взаимопонимания и сотрудничества

2) Отношения спокойные, без внутренней напряженности

3) Затрудняюсь оценить

4) Отношения напряженные, но не доходящие до открытого конфликта

5) Отношения напряженные, сопровождающиеся открытыми конфликтами

Размещено на Allbest.ru

...