Роль управління в процесі реалізації змін на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретичні основи управління змінами в організації

1.1 Чотири стадії процесу зміни

криза фаза управління зміна

Ліпітт запропонував модель, в якій виділено фази організаційного кризи: шок, відступ, визнання, адаптація та зміна. Велика частина літератури, присвяченої організаційним змінам, заснована на описаних Левином трьох стадіях: розморожування, здійснення зміни і заморожування.

1. Розморожування - інформування про плановану зміну; залучення всіх, кого воно торкнеться, надання підтримки; надання людям необхідного часу, щоб звикнути до ідеї про зміну.

2. Зміна - здійснення зміни; надання підтримки та навчання; моніторинг.

3. Заморожування - зміцнення прихильності зміни для стабілізації бажаного стану.

Розглянуті вище стадії повинні знайти відображення в діяльності організації на всіх рівнях.

Загальним для більшості схем є спрямований рух, що починається зі стадії категоричного заперечення і послідовно переходить до стадії прийняття або здійснення зміни як такого. У ситуації організаційних змін остаточний підсумок, до якого повинна прийти організація, не є однозначним і неминучим. У цій ситуації на етапі пошуку компромісів цілі змін можуть бути скоректовані.

Модель процесу організаційних змін, що включає в себе чотири стадії: заперечення, ухилення, виконання і підтримку.

1. Заперечення. Стадія заперечення починається з моменту подання даних на підтвердження необхідності змін в організації. Заперечення пропонованих змін може бути обумовлено наявністю в інших членів організації альтернативних програм змін або необхідністю інших змін, що диктується зовнішніми обставинами. На даній стадії основна робота полягає в обробці інформації та обговоренні її цінності, доречності чи своєчасності. Агент змін може належати будь-якого рівня організації і зустріти опір як зверху, так і знизу. Агент змін може бути «генератором змін», «ключовим агентом змін» чи «демонстратором» - у будь-якому випадку йому / їй буде потрібна підтримка «покровителів» або «прихильників», аби надати змін імпульсу. Для подальшого просування необхідно, щоб дані були надані зацікавленим особам та сприйняті ними як достовірні, релевантні і переконливі.

2. Ухилення. Стадія ухилення починається, коли під впливом накопичених свідчень здійснення змін починає сприйматися як дуже ймовірне. Релевантність даних не заперечується. Зізнається, що зміни в малих масштабах необхідні. Що тепер оскаржується, так це невідкладність змін. Можливі пошуки даних, що спростовують терміновість змін. Якщо зміни диктуються зовнішнім оточенням, зусилля витрачаються на те, щоб призупинити зміни або по можливості ухилитися від участі в них. Причини такої поведінки різноманітні. Серед них - розчарування, відсутність почуття власника, боязнь змін. Опір змінам може бути наслідком суперництва між командами або групами.

У той же час на даній стадії зустрічаються і активні форми опору змінам. Супротивники змін винаходять різноманітні витончені способи, щоб не дати втягнути себе в процес змін. Вони можуть намагатися заплутати питання, відшукуючи слабкості в пропонованому підході до змін. Скажімо, може бути піднято більш серйозне питання, що вимагає першочергового рішення. Таким чином, супротивникам змін іноді вдається змінити курс дій. Існують і не настільки явні форми опору змінам. Серед них підміна теми обговорення на нарадах. Наприклад, якщо намічена тема дискусії зміни робочого процес а, замість неї обговорюються кадрові питання. Якщо намічена тема - персонал, починається дискусія про джерела фінансування бюджету або про кошторис витрат.

Підлеглі часто висловлюють свою згоду мовчанням, яке може бути невірно витлумачене абсолютно протилежним чином як незгоду. Введений в оману менеджер, починає наполегливо роз'яснювати назрілу необхідність змін і добиватися залучення підлеглих до процесу змін. Нерідко це призводить до негативних результатів. Наприклад, менеджер може використати як доказ необхідності змін посилання на минулі невдачі окремих підлеглих. Вони, у свою чергу, можуть сприйняти ці посилання як публічну критику. Сором за минулі помилки - хороший мотиватор для індивідуумів, але не слід використовувати публічну критику як засіб мотивації до змін.

На даній стадії необхідно добитися того, щоб команда прийняла як необхідність змін, так і пропонований підхід. Це вкрай важливо для того, щоб команда почала сприймати програму змін як свою власну. Досягнення цієї мети може зажадати багато часу і зусиль, а й винагороду велике - закріплене в команді почуття «власника» зміни.

3. Виконання. Ця стадія, перехід до якої відбувається швидко, іноді вражає стороннього спостерігача своїми контрастами. Вона починається після того, як опозиціонери висловилися, роздратування зникло, і всі, нарешті, погодилися (іноді мовчазно), що зміни варті того, щоб спробувати «зробити це». Відмінною особливістю цієї стадії є енергійна робота по реалізації змін. Часто одне конкретне зміна викликає «ланцюжок» взаємопов'язаних, «вторинних» змін. З'ясовується, наприклад, що потрібно ввести незначні зміни у процес складання бюджету, в структуру, в систему найму і т.д. Іншими словами, виявляється необхідність безлічі дрібних змін, щоб зробити можливими намічені великі зміни. Загальна для менеджерів тенденція на цій стадії - віддатися інерції: важка частина роботи з досягнення згоди і залученню виконана, і можна відійти убік і дозволити процесу розвиватися самостійно. Це небезпечно з двох причин. По-перше, якщо робота розподілена між командами та індивідуумами нерівномірно, це може зіпсувати стосунки і, в кінцевому рахунку, зруйнувати весь процес змін. По-друге, існує небезпека перевантаження процесу змін безліччю нових завдань понад намічених спочатку.

Отже, організація здатна і готова до зміни. Провідна роль переходить від «генераторів змін» до «виконавцям змін». Одне із завдань останніх полягає у протидії тенденції до перевантаження. Необхідно визначити: що слід, і що не слід змінювати. Ця проблема згадується у статті Бекхарда і Харріса про управління переходом від справжнього до бажаного майбутнього. Розбіжності з цієї проблеми можуть привести організацію до стану розколу, аналогічного що спостерігалося на більш ранніх стадіях процесу змін.

Дана стадія може мати два підсумку. Один з них - смерть, коли все розвалюється під власною вагою. Інший результат - концентрація енергії. Необхідно провести ретельний аналіз поля сил, виділити критичні елементи змін і точно визначити цілі. Дана стадія може затягнутися на роки. Організація може переходити до наступного етапу змін тільки після того, як послідовно пройде всі більш ранні етапи.

4. Підтримання. Дана стадія недостатньо вивчена, хоча є ключовою для будь-якого процесу зміни. На цій стадії енергія спрямовується на доведення до кінця програм і проектів. Це стадія заморожування, на якій провідна роль належить «адаптерам змін». Дану стадію можна вважати успішно завершеною в тому випадку, коли нововведення в структурі і поведінці стають звичними.

1.2 Чотири рівня діяльності організації

Розглянуті вище чотири стадії змін повинні знайти відображення в діяльності організації на всіх рівнях. У схемі, запропонованій Рашфордом і Коуланом, виділяються чотири рівні діяльності організації: індивідуальний (поведінка окремих працівників), командний (взаємини усередині команд), груповий (діяльність підрозділів) і організаційний (політика і стратегії).

Дані рівні можуть розглядатися як типи залученості або ступеня складності в залежності від того, чия це точка зору: індивідуума, утягненого в діяльність організації, або організації, яка оцінює залученість працівників. З точки зору індивідуума, найменш складними є його стосунки з організацією, більш складним - управління відносинами усередині команди, що забезпечує залучення останньою в процес змін.

Ще більш складним є залучення до зміни на рівні груп або підрозділів. Тут необхідно забезпечити ефективну спільну роботу команд для вирішення складних і масштабних завдань. Нарешті, самим складним з точки зору індивідуума є управління взаєминами організації з зовнішнім оточенням, включаючи конкурентів, які борються з організацією за обмежені ресурси для виробництва подібних продуктів або надання подібних послуг.

З точки зору організації, головна проблема пов'язана з залученням в зміни груп або підрозділів. Цей процес вимагає використання складних систем управлінської інформації та баз даних, поглиблення розуміння функцій підрозділів і тимчасових команд і координації їх діяльності. І, нарешті, самим складним є об'єднання зусиль всіх учасників процесу змін для забезпечення прибутковості організації, її орієнтації на зростання і зміцнення позицій у зовнішньому оточенні. Використання концепції рівнів участі дозволяє відобразити цю багатосторонню діяльність на своєрідній карті, що полегшує її вивчення і керування нею.

Рівень 1: індивідуальний - це рівень окремих індивідуумів. Завдання індивідуума бути самим собою і досягти своїх цілей в житті. Завдання організації - домогтися того, щоб індивідуум виконував формальний і неформальний (психологічний) контракт. Якщо діяльність організації на цьому рівні здійснюється ефективно, індивідуум сприймає цілі організації як свої власні.

Індивідуум залишається самим собою і в той же час «належить» організації. Основним інструментом діяльності організації на цьому рівні є співбесіди про планування кар'єри. Завдяки таким співбесід, індивідуум може побачити можливість розвитку своєї кар'єри в контексті особистого життя.

Рівень 2: командний - це рівень взаємовідносин індивідуумів всередині команди. Індивідуум вступає в різноманітні робочі взаємини з іншими членами команди. Ефективність діяльності організації на даному рівні вимірюється здатністю команди виявляти і виправляти порушення у власному функціонуванні. Процвітаючі команди - це ті, які зуміли усунути власні дефекти. Завдання індивідуума на цьому рівні полягає в тому, щоб зробити максимальний внесок у функціонування команди, в той час як завдання команди - успішно, функціонувати як єдине ціле.

Завдання організації - забезпечити результативність роботи команди. Ключовим видом діяльності на цьому рівні є створення команд.

Рівень 3: груповий - це рівень груп або підрозділів. На даному рівні функціонує безліч окремих робочих команд, діяльність яких повинна бути скоординована для досягнення загальних цілей. Іноді кілька робочих команд об'єднуються для реалізації стратегічно важливого проекту. Ефективність діяльності організації на цьому рівні вимірюється здатністю групи або підрозділу збирати і перетворювати інформацію в процесі прийняття рішень, що забезпечить належне виконання складних програм і операцій. Завданням керівників підрозділів є управління потоками інформації та іншими ресурсами на «вході» і «вихід» всередині своїх підрозділів. Завдання організації - інтеграція діяльності окремих підрозділів. Основним інструментом на даному рівні є моніторинг внутрішніх інформаційних потоків і робочих процесів з метою виявлення та усунення порушень.

Рівень 4: організаційна стратегія / політика - це рівень організаційної стратегії і політики. На цьому рівні відбувається остаточне злиття груп або підрозділів в єдиний працездатний організм. Менеджери, діючі на даному рівні, повинні знати сильні і слабкі сторони організації і своєчасно виявляти зовнішні загрози і сприятливі можливості, завдяки чому стають можливими превентивні дії. Результати зовнішнього і внутрішнього аудиту визначають процес відбору програм, товарів і послуг, що забезпечують досягнення цілей організації і задоволення потреб зовнішнього оточення.

Описані рівні тісно пов'язані між собою. Наприклад, якась дія, розпочате на рівні 4, може вплинути на функціонування команди і послабити у індивідуумів почуття приналежності до організації. Таким чином, будь-якої дії, навіть на рівні 4, повинно передувати обдумування наслідків на рівні 1 та 2. Ефективність на рівні 2 залежить від благополуччя на рівні 1, рівень 3 залежить від рівнів 1 і 2, а рівень 4 залежить від трьох інших. Дана схема з чотирьох рівнів зі специфічними завданнями та ключовими інструментами є корисний діагностичний інструмент для менеджерів, консультантів і інструкторів з тренінгів. Схема допомагає розплутати клубок труднощів, пов'язаних із завданням вивчення поведінки людей в організації, і може бути корисна як інструмент аналізу і засіб тренування.

1.3 Фази організаційних змін

Рівні організації взаємодіють протягом семи послідовних фаз змін. Те, як ідея змін, нерідко висунута зовнішнім консультантом, оволодіває всією організацією, нагадує ефект доміно.

Фаза 1. Ідею змін вносить в організацію індивідуум, він проходить через послідовність психологічних станів, що починається з заперечення необхідності, релевантності та можливості змін. Після того як він сам утвердиться в думці, що зміни повинні бути здійснені, йому необхідно знайти способи переконати в цьому інших. Необхідно спонукати інших задуматися про проблему, зайнятися оцінкою достовірності наданої інформації і міститься в ній загрози. Ця фаза закінчується тоді, коли до висновку про те, що організація постраждає, якщо нічого не зробити, приходить ключова фігура. Такий ключовою фігурою зазвичай є людина, керуючий зв'язками групи із зовнішнім оточенням - «технологічний сторож», роль якого полягає в постачанні команди спеціальною інформацією, необхідної для виконання завдання.

Фаза 2. Після того як ключова фігура пройде індивідуальні стадії заперечення та ухилення, він / вона переходить до стадії виконання і передає всі дані, що стосуються змін, своїй команді, наполягаючи на необхідності змін. Тут робляться попередні оцінки масштабів змін. Ключовими моментами на цій стадії є аналіз по можливості найбільш широкого діапазону варіантів і обов'язковий контроль над реалізацією змін. Команда спочатку заперечує: «нам не треба цього робити», потім ухиляється: «нам не треба цього робити зараз», далі вступає в стадію відкритих переговорів (пошук компромісу). Тут слід згадати про традиції вбивати гінця, що приніс погані звістки. Ця фаза закінчується, коли команда усвідомлює проблему і необхідність щось зробити. Слід зазначити, що до кінця цієї фази команда відчуває себе власником проблеми в тому вигляді, як вона сформульована самою командою, а не ключовою фігурою спочатку.

Фаза 3. На цій фазі відбувається об'єднання кількох команд групи для протидії змінам. Група заперечує необхідність, релевантність і своєчасність змін. Для блокування змін використовуються посилання на такі цінності, як історія і традиції організації. Зони ухилення можуть бути відзначені на внутрішній карті процесу. Взаємодія команд у технологічному ланцюжку і інформаційний обмін повинні бути об'єктами особливої уваги. Часто, для того щоб визнати необхідність змін і знайти почуття власника процесу змін, треба спробувати побачити проблему по-новому. Складання схеми технологічного ланцюжка - це засіб змусити групу розширити область збору інформації для вирішення проблем. Кожна функціонуюча команда повинна знати, що і як роблять інші команди і яким чином те, що робить ця команда, пов'язано з тим, що роблять інші команди. Слід спростувати використовуване ухиляються від змін командами припущення: «Якщо інші будуть правильно робити свою роботу, у них самих проблем не буде». Ця фаза закінчується угодою щодо постановки проблеми і послідовності дій, необхідних для проведення змін. Крім того, на цій фазі визначаються люди, участь яких у проведенні змін вкрай необхідно, а також бажане майбутнє стан організації. Дана фаза завершується, коли група приймає на себе відповідальність за наслідки змін для відносин організації із зовнішнім оточенням.

Фаза 4. На початку цієї фази на передній план висувається питання про те, як поставляться до пропонованих змін інші організації (конкуренти, споживачі, постачальники) і акціонери. Обговорюються різні припущення щодо їх реакції. Акціонери, можливо, спочатку будуть заперечувати, а потім погодяться, але попросять по можливості обмежити масштаб змін. У результаті ретельного аналізу конкуренції буде досягнуто ясне розуміння становища організації щодо конкурентів. Успішне проведення зміни залежить від розуміння та виконання вимог поведінки акціонерів і вміння попереджувати їх бажання.

Фаза 5. Ключова фігура вступає в стадію підтримки змін, коли від нього / неї вже не потрібно витрачати енергію на ініціювання змін. Енергія ключової фігури звільняється для пошуку нових даних і нових напрямків змін. Джерелом енергії є відданість команди ідеї змін. Ця фаза завершується тоді, коли ключова фігура отримує нові дані для аналізу.

Фаза 6. Команда вступає у стадію підтримки змін після того, як визначена кінцева мета змін. Ключова команда визначає завдання, фази, виконавців, терміни виконання і методи виконання. Після цього команда може вважати свою функцію виконаною, тому що імпульс змін переданий всієї організації.

Фаза 7. Організація як єдиний організм вступає у фазу підтримки змін після того, як встановляться нові зв'язки її з зовнішніми партнерами та акціонерами, які прийняли зміни. Ця фаза не вимагає значних витрат енергії, тому що зміни знайшли власну інерцію. Люди вже можуть відчути позитивні результати змін. Нові норми і цінності закріплюються в організаційній культурі. Організація вступає в нове стан, що неминуче буде піддано заперечення в майбутньому.

1.4 Критичні точки фаз змін

Процес змін може бути перерваний у будь-який момент і в будь-який з його фаз. Однак існують деякі особливо небезпечні моменти, коли переривання процесу з дуже високою ймовірністю призводить до повної відмови від змін..

Процес змін може припинитися вже на стадії заперечення (рівень 1). На рівні 2 критичною є стадія ухилення, на якій можливі конфлікти між ініціаторами та противниками змін. На цій стадії піддаються випробуванню взаємини між членами команди. Стадію виконання на цьому рівні також слід вважати критичною, зважаючи на небезпеку перевантаження процесу змін через спроби зробити занадто багато. З аналогічних причин стадія виконання на рівні 3 може також виявитися критичною: організація може втратити рівновагу або втратити дієздатність внаслідок занадто радикальних змін.

Стадія підтримки на рівнях 3 і 4 також критична, оскільки зміни з метою досягнення бажаного ефекту повинні бути закріплені. Досвід показує, що небезпека регресії особливо велика в фазах 2 і 3. Коли індивідуум стикається з запереченням змін з боку команди або команда стикається зі спротивом з боку групи, індивідуум або команда можуть втратити впевненість і повернутися в стадію заперечення. Присутність консультанта може виявитися надзвичайно корисним для протистояння цій небезпеці. Консультант здатний підтримати впевненість індивідуума або команди в правильності обраного курсу і рішучість продовжувати розпочате. Якщо консультант допомагає в зборі достовірної інформації, бере участь у прийнятті обґрунтованих рішень і сприяє зміцненню внутрішньої переконаності в їх правильності, то дана небезпека може бути усунена.

У теорії та практиці організаційного розвитку зовнішнього консультанта в процесі організаційних змін відводиться центральна роль. Консультант здатний допомогти окремим менеджерам, командам, групам і організації в цілому зберегти прихильність змін, ідентифікувати і долати послідовні стадії і фази процес а змін. Консультування в процесі змін дозволяє працівникам організації краще зрозуміти суть того, що відбувається, що особливо важливо в критичні моменти, а також розвинути навички з діагностики та вирішення проблем, необхідні для самостійного управління змінами. Консультант співпрацює з членами організації в плануванні окремих заходів, необхідних для того, щоб впоратися з проблемами, що виникають на всіх стадіях процесу змін. Завдяки цьому індивідууми, команди, групи і організація в цілому виявляються здатними пройти через всі фази процесу змін.

Для успішного проходження усіх фаз процесу змін потрібне знання і активне управління політичними процесами в організації. Ключовим елементом на стадіях заперечення, ухилення і виконання є політичне маневрування індивідуумів, команд і коаліцій у пошуках нового балансу влади. Від консультанта потрібні глибоке розуміння динаміки цих процесів та адекватне реагування.

2. Практичне застосування управління змінами на підприємстві

Для успішної реалізації проекту теоретичні аспекти роботи необхідно розглянути на практиці.

Розглянемо на прикладі товариства з обмеженою відповідальністю «Промінь», яке було зареєстровано у 2000 році. Дане підприємство ставить за мету отримання прибутку шляхом здійснення оптової торгівлі. На початку своєї діяльності підприємство не мало відділу маркетингу та збуту, а продажами займалися два торгові агента. Однак незабаром постало питання про нові вкладення грошей підприємства, з'явилася можливість стати дилерами. Спочатку вивченням ринку займалися безпосередньо менеджери з продажу, однак у 2003 році на роботу було прийнято два фахівці з маркетингу, які взяли на себе частину обов'язків менеджерів з вивчення ринку і способів просування товарів.

У зв'язку зі сформованою ситуацією розглянемо основні фази організаційних змін у розрізі прийняття проекту рішення про створення повноцінного відділу маркетингу та збуту на базі наявних кадрів, із залученням нових співробітників.

Фаза 1. Ідея створення такого відділу належить генеральному директору підприємства, який, будучи засновником цього товариства, особисто зацікавлений у збільшенні обсягів продажів. Цього, на його думку, і можна досягти, шляхом створення відділу маркетингу і збуту. Фактично організація вступила в цю фазу, тоді, коли на роботу були прийняті фахівці з маркетингу. У даному випадку генеральний директор виступає як генератор ідей, а технологічним виконавцем є фахівець кадрового агентства, який був залучений для аналізу кадрової ситуації, що склався на підприємстві. Саме він керує зв'язками із зовнішнім оточенням, активно ведучи підбір співробітників в новий відділ.

Фаза 2. Дані, що стосуються змін, були передані співробітникам на загальних зборах. Попередня оцінка масштабів змін була дана в атмосфері палких дискусій та обговорень. Фахівці з маркетингу наполягали на застосуванні змін. Проте торгові представники висловлювалися проти. Їх позиція пояснювалася особистою зацікавленістю: небажанням ділитися клієнтами та інформацією, а так само боязню втратити у зарплаті, за рахунок відсотків. Виступ спеціаліста з кадрів внесло деяку ясність - виявилося, що нові співробітники повинні будуть напрацювати свою базу по клієнтах і за рахунок цього збільшити оборот підприємства. Нова система оплати праці передбачала перехід на індивідуальні процентні ставки, так що й друге побоювання торгових агентів було знято. У результаті розумних пояснень торгові представники погодилися з необхідністю змін.

Фаза 3. Можливість прийому на роботу нових співробітників викликала невдоволення з боку бухгалтерії. При існуючій системі роботи з клієнтами виписка документів та відстеження оплати тож забирало багато часу. При збільшенні обсягів продажів ситуація на думку головного бухгалтера суттєво ускладнитися. І тільки запевнення генерального директора про те, що на роботу буде також прийнятий бухгалтер по виписці документів, заспокоїли працівників бухгалтерії. Не менше занепокоєння виникло і у секретаря компанії, яка, маючи юридичну освіту, займалася не тільки документальним оформленням договорів, а й стежило за правильність їх складання.

Проблема була усунута шляхом введення крім інших нової штатної одиниці - адміністратора відділу маркетингу та збуту, в функції якого входила і робота з договорами.

Фаза 4. На цій фазі виникла нова проблема. Директор підприємства не є єдиним засновником. У момент створення підприємства залучалися сторонні інвестори, які підтримують матеріально організацію і зараз і так само мають певний відсоток акцій. У зв'язку із прийдешнім зміною кадрового складу, виникла необхідність організації нових робочих місць співробітників, збільшення числа орендованих офісів. Термін окупності цих витрат не був відомий, стратегічний план роботи організації план не був оформлений документально - все це загальмувало на деякий час процес зміни. Через три місяці наполегливої роботи були отримані необхідні гарантії від майбутніх постачальників, а також розроблений бізнес план, що показує доцільність даних кадрових змін. У результаті згоду інвесторів було отримано, і необхідні кошти повинні були найближчим часом надійти на рахунок компанії.

Фаза 5. Генеральний директор потребував даних для подальшого аналізу, які йому повинен був надати фахівець з кадрів. Були відібрані ключові кандидати на передбачувані пости і анкетні дані кандидатів з результатами тестування лягли на стіл генерального директора. У питанні відбору бухгалтера по виписці документів проводив вісь нараду з працівниками бухгалтерії, а у виборі працівників відділу маркетингу і збуту брали участь інвестори. Коли кандидатури всіх майбутніх співробітників були затверджені, організація фактично вступила в шосту фазу змін.

Фаза 6. Знову було проведено загальні збори з представленням нових співробітників.

Фаза 7. Відділ маркетингу та збуту вже бере безпосередню участь у досягненні основної мети компанії, так як саме цей відділ забезпечує збут продукції і займається дослідженням потреб споживачів для більш повного їх задоволення.

Слід зазначити, що зміни в даній організації на цьому не закінчилися.

Висновки

У роботі складений план деяких організаційних змін, що дозволить керівникові, більшою мірою, керувати ними. Також відзначині конкретні критичні моменти, що вимагають особливої уваги менеджерів, оскільки в них небезпека зриву процесу змін особливо велика. Пропонована в роботі схема заснована на моделі, модифікованої з урахуванням наявності декількох рівнів організаційних змін. Дана схема узгоджується і з запропонованим Левином підходом до змін, який ліг в основу загальної стратегії організаційного розвитку. Нова схема дозволить менеджерам - практикам, які займаються реалізацією цієї стратегії, краще розуміти організаційні зміни та ефективніше управляти ними.

Враховуючи вищезазначене, можна сказати, що процес зміни штатної структури на підприємстві пройшов більш менш успішно, але не слід зупинятися на досягнутому. У зв'язку з цим можна дати наступні рекомендації щодо продовження процесів змін.

1. Для збільшення частки ринку, і зростання продажів рекомендується частина обов'язків менеджерів з продажу перекласти на інших співробітників, зокрема на менеджерів із закупівель і маркетингу.

2. Перевести всіх працівників відділу маркетингу та збуту на підрядну оплату праці. Або ввести систему заохочень і штрафів за виконання і невиконання плану продажів відповідно.

3. Наказом по організації зобов'язати секретаря підприємства замінювати адміністратора відділу продажів під час відпустки та хвороби за відповідну доплату.

4. Рекомендується ввести посаду менеджера з реклами, у зв'язку з розширенням географії поставок і необхідністю контактів з багатьма рекламними агентствами інших міст, а також організації виставок.

У даному випадку керувати впровадження змін, рішення про які були прийняті на більш високому рівні управління, було доручено представникам сторонніх організацій. Але керівник сам визначив, що зміна необхідна. Для ефективного керівництва зміною від нього треба було наявності широкого діапазону управлінських навичок і компетенції. Ефективне управління та управління зміною, по суті, є синонімами.

Фактори, що викликають зміни на даному підприємстві, які, як видається на перший погляд, відбуваються під впливом внутрішніх причин, тим не менш, тісно пов'язані із зовнішніми факторами. Ці внутрішні містять у собі бажання:

1. Збільшити обсяг продажів,

2. Поліпшити обслуговування,

3. Підвищити мотивацію персоналу та зберегти кадри.

Для цієї організації характерний підхід «згори - вниз», який використовується в тому випадку, коли будь-хто з позиції влади вирішує ввести зміна. В ідеальному варіанті це означає чітку вказівку від особи, яка приймає рішення, про те, що потрібно робити, після чого відбуваються запропоновані дії і надається «необхідна» (на думку ініціаторів) інформація виконавцям. Часто в розпорядженні співробітників, яких зачіпає зміна, є мало можливостей вплинути на пропозиції тих, хто приймав рішення. Багато енергії витрачається на заохочення людей, щоб вони підкорялися з полюванням. Що і відбулося в даному випадку. Підхід «згори - вниз» як би резюмує роль керівника: прийняття рішень, які виконуються іншими. Але ця модель визнана неефективною, більш ефективної визнана модель участі в управлінні (делегування повноважень), і цей підхід засуджують за недемократичність, відсутність турботи і відстороненість, а також за те, що він не забезпечує активної участі тих, кого зміна зачіпало, з самого його початку.

Тим не менш, хороше керівництво, переконаність і готовність приймати рішення можуть призвести до відмінного виконання роботи. Підхід «згори - вниз» є одним з реальних способів введення змін, визначення напрямку, забезпечення довіри та авторитету. Якщо зміна необхідно здійснити швидко, то підхід «згори - вниз» може виявитися єдиним реальним підходом, так як його можна провести швидко. Якщо зміни необхідно ввести занадто швидко, слід подумати про те, що, мабуть, вище керівництво не було здатне визначити потребу у зміні раніше.

Зміни важливі і неминучі. Можна сказати, що ми живемо в умовах безперервних змін. Тим не менш, часто, коли ми буваємо залучені у зміну в нашому повсякденному житті або при спробі впровадити його, або як злощасних жертв рішень, прийнятих іншими людьми, нам доводиться дуже важко. Зміна може вибити нас зі звичної колії, представляти загрозу для нас і бути лякаюче непередбачуваним. Люди чинять опір зміні, а для менеджерів, які і так досить завантажені тим, що доводиться управляти поточними справами, зміни можуть подвоїти робоче навантаження.

Але не завжди цей процес виявляється настільки гнітючим. В ідеалі проведення змін може надати можливість для дійсно творчої діяльності, особливо якщо брати участь уже на стадії розробки зміни, а не просто здійснювати чиїсь ідеї. Можна багато чому навчитися у процесі впровадження змін.

Використана література

1. Біляївський І. К. Маркетингове дослідження: інформація, аналіз, прогноз. - М.: Фінанси і статистика, 2001.

2. Виссема Х. Менеджмент в підрозділах фірми / / М.: «Инфра-М», 1996р.

3. Дафт Р. Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2000.

4. Дятлов О.М. Сучасний менеджмент. Випуск 3 М.: ГУ-ВШЕ., 1998р.

5. Кубр М. Управленческое консультування. / / М.: «Інтерексперт», 1992р, т-1, 2.

6. Основи менеджменту / під редакцією Вачугова Д. Д. - М.: Вища школа, 2001.

7. Пітерс Т., Уоттермен Р. У пошуках ефективного управління. М.: 1987р.

8. Смолкін А.М. Менеджмент: основи організації. - М.: ИНФРА-М, 2001.

9. Ефективний менеджер: погляди та ілюстрації / під редакцією Біллсберрі Дж. - Жуковський: ЛІНК, 2000.

Размещено на Allbest.ru