З юридичної точки зору виділяють три структури трудового колективу: виробничо - адміністративну, соціально-професійну, засновану на поділі праці за професіями та спеціальностями, включаючи розподіл на керівних і керованих, виконавців, і суспільно-політичну.

Дорадче право дає робочими службовцям можливість висловити свою думку при обговоренні питань, внести пропозиції. Прийняти частково - вони не обов'язкові для неї. Дорадчі права дають працівникам отримувати інформацію про діяльність підприємств і контролювати її, висловлюватися. Але реальну участь трудящих, їх представників, трудових колективів в управлінні підприємством починається лише тоді, коли їхні права стають вирішальними.

Удосконалення механізму управління економікою нерозривно пов'язане з розвитком вищої форми демократії - самоврядуванням. В даний час самоврядування в трудових колективах отримало значний розмах.

Система надання акцій службовцям грунтується на теоріях володіння капіталом Луїса Келсо. Він вважав, що тільки широке володіння капіталом може забезпечити рівномірний розподіл багатства і доходу, зберігаючи в той же час ефективність вільного ринку.

Найбільш простий шлях придбання акцій-передача підприємством акцій ісопом за згодою працівників. Більш складний шлях передбачає позику грошей у банку і купівлю акцій. У другому випадку підприємство від імені працівників щорічно робить внески, які дозволяють ісопом виплачувати позику.

Кожен рік підприємство перераховує гроші, які використовуються на покриття частини банківської позики. Акції, куплені на оплачену частину позики, розподіляються за індивідуальними рахунками працівників-власників.

Коли на підприємство приходять нові працівники, на них відкривають особисті рахунки в ісопом. Нові працівники беруть участь у розподілі акцій за ті роки, які вони пропрацювали. Залишаючи компанію, працівники втрачають право на участь у розподілі акцій.

Однією з перших запровадила систему участі у прибутках компанія з виробництва землерийних механізмів «Акерман». Система почала функціонувати ще в 1946 р. Вона являє собою поєднання обох варіантів, передбачених положенням про податки: половина належних працівникові відрахувань від прибутку виплачується відразу, друга надходить в кредитний фонд. В даний час фонд регулює близько 5% акцій компанії. Граничний розмір премії не встановлений. Система охоплює всі категорії працівників.

У компанії «Вольво» порядок преміювання за рахунок прибутку введений в 1982 р. Система охоплює 54 тис. працівників компанії. Керівництво вважає, що впровадження полегшує модернізацію та раціоналізацію виробництва. Премії відраховуються до кредитний фонд, яким розпоряджається об'єднаний комітет, де представники працівників становлять більшість. Половина коштів вкладається в акції «Вольво», але частка акцій, що належать фонду, не може перевищувати 5% від їх загального числа. Працівники мають також право купувати акції своєї компанії в приватному порядку, причому після досягнення певного числа їх можна вилучити, якщо з моменту покупки пройшло п'ять років. Якщо гроші вкладені в акції, вони не обкладаються податком.

2.1 Аналіз практики застосування методів самоуправління на прикладі компанії «Вольво»

Компанія «Вольво» здійснює свою діяльність згідно з колективним договором та Статутом, а також керується у своїй роботі законами та законодавчими актами України, основними з яких є такі: Закон України „Про підприємництво”, Закон України „Про власність”, “Про зовнішньоекономічну діяльність”, “Про підприємства в Україні”, „Про систему оподаткування”, „Про захист іноземних інвестицій на Україні”, „Про дію міжнародних договорів на території України”, „Про єдиний митний тариф”, „Про банкрутство”, „Про операції з давальницькою сировиною у зовнішньоекономічних відносинах”, „Про режим іноземного інвестування”, „Про порядок здійснення розрахунків в іноземній валюті”, „Декрет Кабінету міністрів України "Про систему валютного регулювання і валютного контролю” [14, 167].

На чолі підприємства стоїть голова правління, безпосередньо голові правління підпорядковані : - директор по якості; - комерційний директор; - технічний директор; - головний бухгалтер; - відділ кадрів; - юрисконсульт. На підприємстві існують наступні служби і відділи:

- відділ кадрів - займається підбором кадрів, питаннями прийняття на роботу чи звільнення;

- відділ маркетингу - займається маркетинговими дослідженнями, спрямованими на вивчення попиту і обчислення необхідного об'єму виробництва;

- економічний відділ - обраховує економічні показники підприємства, розробляє планові показники;

- бухгалтерія - ведення бухгалтерського обліку;

- відділ зовнішньоекономічних відносин - займається питаннями стосунків із зовнішньоекономічними партнерами;

- експериментальний цех;

- виробничий відділ;

- склад сировини;

- служба охорони;

- склад готової продукції;

На підприємстві, у рамках загальної організаційної системи, існують наступні підсистеми:

1) Технічна - являє собою взаємообумовлений комплекс механізмів, приборів, обладнання, що забезпечує рішення завдань систем.

2) Технологічна - базується на розподілі процесу виробництва на стадії і етапи.

3) Система організації виробництва та управління - включає в себе сукупність підрозділів і ланок, які займаються управлінням і організацією виробництва на підприємстві.

4) Економічна система - єдність економічних процесів і економічних зв'язків.

5) Соціальна - люди, які входять до складу колективу та вступають в процес спільної праці, в певні взаємозв'язки [22, 156].

Як бачимо - кожна соціально-економічна система перш за все складається з двох систем - керована і керуюча (об'єкт і суб'єкт самоуправління).

До керованої системи відносяться всі елементи і підсистеми (наприклад, підприємства), які забезпечують безпосередній процес створення матеріальних благ або надання послуг.

До керуючої системи відносяться всі елементи і підсистеми, які забезпечують процес управління, тобто процес ціле направленого впливу на колективи людей і ресурси керованої системи.

Разом, всі вище позначені системи складають внутрішнє середовище організації.

Суб'єктами самоуправління на підприємстві є: правління, дирекція, ревізійна комісія, оскільки підприємство має колективну форму власності (Рисунок 2.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3 Структура апарату управління СП „УДІМІС”

Дирекція - здійснює поточне керівництво діяльністю підприємства. Вона складається з керівника Ради директорів та інших працівників, призначених правлінням.

Ревізійна комісія - здійснює контроль за фінансовою та господарською діяльністю підприємства, та складається із п'яти членів, які обираються правлінням строком на чотири роки.

Об'єктом управління в компанії «Вольво» є колектив працівників підприємства. Тому проведемо аналіз персоналу компанії «Вольво» як об'єкту самоуправління. Для цього користуючись звітами з праці за 2007 - 2009 роки, проведемо аналіз загальної структури персоналу по категоріях зайнятих у виробничому та самоуправлінському процесі (таблиця 2.1) [12, 176].

Таблиця 2.1

Загальна структура персоналу СП “УДІМІС” по категоріях зайнятих за 2000 - 2002 роки

Категорія зайнятих	Роки	Відхилення у % 2009 року до
	2007 р.	2008 р.	2009р.
	Кіль-кість, чол.	Питома вага, %	Кількість, чол.	Питома вага, %	Кількість, чол.	Питома вага, %
							2008р.	2009р.
Управлінський персонал	16	3.1	45	8.3	69	12.7	9.6	4.4
У тому числі: Керівники	5	1.0	9	1.7	11	2.0	1.0	0.3
Спеціалісти	7	1.3	30	5.5	49	9.0	7.7	3.5
Технічні службовці	4	0.8	6	1.1	9	1.7	0.9	0.6
Виробничий персонал	493	96.9	499	91.7	473	87.3	- 9.6	- 4.4
Разом	509	100	544	100	542	100	-	-

Аналізуючи дані таблиці ми спостерігаємо збільшення частки управлінського персоналу в 2009 році в порівнянні з 2007 та 2008 роками на 9.6% і 4,4% відповідно. З іншого боку, частка виробничого персоналу навпаки зменшилась у 2009 році в порівнянні з 2007 та 2008 роками на 9.6% і 4.4% відповідно.

На рисунку особливо помітно зміни у структурі управлінського персоналу. Причиною цього є підвищення ролі самоуправлінського процесу у функціонуванні підприємства.

За допомогою даних таблиці 2.2 охарактеризуємо персонал за статтю.

Таблиця 2.2

Характеристика персоналу компанії «Вольво» за статтю працюючих за 2007 - 2009 років та її динаміка

Стать	Кількість по роках, чол.	У % до загальної Чисельності	Відхилення у % 2009 року до
	Роки	Роки
	2007	2008	2009	2007	2008	2009	2008р	2009р
Чоловіки	76	107	129	14,9	19,7	23,8	8,9	4,1
Жінки	433	437	431	85,1	80,3	76,2	- 8,9	- 4,1
РАЗОМ	509	544	542	100	100	100	-	-

Таблиця 2.3

Характеристика показників руху персоналу компанії «Вольво» за 2007 - 2009 роки

Показники	2007 р.	2008 р.	2009р.	Відхилення у % 2009 року до
	Кількість чол..	Питома вага, %	Кількість чол.	Питома вага, %	Кількість чол..	Питома вага, %	2008р	2009р.
Середньоспискова чисельність працівників, чол.:	509	-	544	-	542	-	-	-
З них жінки :	433	85,1	437	80,3	431	76,2	- 8,9	- 4,1
Звільнено працівників, чол.	10	1,96	7	1,28	5	0,92	- 1,04	-0,36
З них :За власним бажанням	10	1,96	7	1,2	5	0,92	- 1,04	-0,36
Скорочення штату	-	-	-	-	-	-	-	-
За порушення дисципліни	-	-	-	-	-	-	-	-
Кількість відпрацьованих годин на протязі року	925208	-	970779	-	985277	-	-	-
Кількість втрачених годин на протязі року	176137	19,0	174138	17,9	171950	17,4	- 1,6	- 0,5

Аналізуючи дані таблиці 2.3 ми помічаємо незначне зменшення частки жінок у середньосписковому складі, а саме у 2009 році в порівнянні з 2008 роком - на 8.9%, у порівнянні з 2007 - на 4.1%. причиною цього є незгода з умовами праці на підприємстві. Позитивною є тенденція до зменшення кількості звільнених, як видно із даних таблиці, з кожним роком кількість звільнених зменшується. Що стосується втрати робочого часу, то також можна відзначати позитивні зміни - у 2009 році в порівнянні з 2008 та 2007 роками цей показник зменшився на 1.6% та 0.5% відповідно [17, 145].

За допомогою даних таблиці 2.4 охарактеризуємо показники плинності персоналу СП “УДІМІС”.

Таблиця 2.4

Характеристика показників плинності персоналу компанія «Вольво» та їх динаміки за 2007 - 2009 роки

Показники	Роки	Відхилення 2009р від 2007р (+, -)	Відхилення 2009р від 2008р (+,-)
	2007р	2008р	2009р
1.Коефіціент поновлення персоналу, %	2,16	8,3	0,9	- 1,26	- 7,4
2.Коефіціент вибуття персоналу, %	1,96	1,28	0,9	- 1,06	- 0,38
3.Коефіціент плинності кадрів, %	1,96	1,28	0,9	- 1,06	- 0,38
4.Коефіцієнт абсентеїзму, %	19,0	17,9	17,4	- 1,6	- 0,5

Показники даної таблиці свідчать про те, що плинність кадрів зменшилась у 2009 році, де коефіцієнт плинності кадрів найменший і в порівнянні з 2007 та 2008 роками він зменшився на 1,06% та 0,38% відповідно. Це свідчить про сталість підприємства. Також зменшилась втрата робочого часу на протязі року, підтвердженням цього є коефіцієнт абсентеїзму, який у 2009 році в порівнянні з 2008 та 2007 роками зменшився відповідно на 1,6% та 0,5%.

Аналізуючи дані таблиць, можна зробити такі висновки:

- у 2009 році спостерігається збільшення середньоспискової чисельності працівників у порівнянні з попередніми роками;

- частка жінок у загальній кількості працюючих досить велика, що свідчить про специфіку виробництва;

- збільшення частки управлінського персоналу;

- пояснюється тим, що збільшується ефективність управління персоналом, використовується світовий досвід управління персоналом, що свідчить про вихід даного підприємство на світовий рівень;

- зменшення частки виробничого персоналу відбувається внаслідок застосування нових техніки та технології виробництва, яка не потребує великої кількості працівників.

Також ми помічаємо зменшення коефіцієнту плинності працівників, що є позитивним для даного підприємства.

Таким чином, ми проаналізували компанію «Вольво» як систему самоуправління, розглянули її розвиток і діяльність і виявили багато позивного в його роботі.

Середовище будь-якої організації, в тому числі і середовище компанії «Вольво» умовно можна поділити на дві частини: зовнішнє по відношенню до організації середовище і внутрішнє середовище. Завдання менеджменту полягає в тому, щоб забезпечувати підтримку балансу між організацією і зовнішнім середовищем шляхом створення продукту і його обміну у внутрішньому середовищі на необхідні для забезпечення життєдіяльності організації ресурси. Для того, щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти передбачати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому потрібно сконцентрувати увагу на з'ясуванні того, які загрози і можливості існують в зовнішньому середовищі. Але для того, щоб успішно справлятися з загрозами і дійсно використовувати можливості, не достатньо тільки одного знання про них. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації таким же чином, як і загрози і можливості, визначають умови успішного існування організації.

Таким чином, аналіз середовища, направлений на виявлення загроз і можливостей, які можуть виникнути у внутрішньому середовищі по відношенню до організації, і сильних і слабких сторін, якими володіє організація.

Стратегічний баланс - певне поєднання негативно та позитивно впливаючих на діяльність підприємства факторів, що об'єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб'єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства.

Складання стратегічного балансу в західній літературі дістало назву SWOT-аналіз. SWOT-аналіз - це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування, характеристики сильних і слабких сторін підприємства, що використовуються в SWOT-аналізі. Тому проведемо SWOT-аналіз СП „УДІМІС”(Таблиця 2.5) [11, 156].

Таблиця 2.5

SWOT-аналіз компанії «Вольво»

Потенційні внутрішні переваги	Потенційні внутрішні недоліки
1.Конкурентні переваги 2.Видатна компетентність у галузі 3. Висока якість продукції 4.Використання найновішої технології 5.Імідж надійного партнера 6.Продукція відома на зарубіжних ринках і користується попитом 7.Різноманітність асортименту продукції 8.Високий рівень сервісу	1.Наявність конкурентів, які виготовляють товари-аналоги за нижчими цінами 2.Відсутність власних ресурсів 3.Висока залежність від зовнішніх постачальників 4.Застаріле обладнання 5.Збиткова діяльність 6.Великі витрати 7.Висока собівартість продукції 8.Нездатність фінансувати зміни 9.Відсутність ясних стратегічних позицій
Потенційні зовнішні можливості	Потенційні зовнішні загрози
1.Розвиток економіки країни 2.Вихід на нові ринки збуту 3.Розширення виробництва 4.Зацікавленість іноземних інвесторів 5.Сприятливе становище на ринку робочої сили 6.Збільшення різноманітності в товарах замінниках і супутній продукції 7.Розвиток науково-технічного прогресу 8.Участь у міжнародних ярмарках, виставках 9. Стабілізація законодавства 10. Стабілізація податкового законодавства 11. Зменшення банківських відсотків на кредити юридичним особам	1.Швидкі темпи інфляції 2.Велика ймовірність виникнення нових конкурентів 3.Цінова конкуренція 4.Негативні демографічні зміни 5.Соціально-політична нестабільність 6.Повільне зростання ринку 7.Зміна в смаках споживачів 8.Зростання збуту товарів-замінників 9. Низька купівельна спроможність ринку України

2.2 Розробка шляхів удосконалення практики застосування методів самоуправління в діяльності компанії «Вольво»

Одна з основних самоуправлінських функцій, реалізованих у діяльності організацій, підприємств, фірм, -- це функція організації системи і процесу управління, що включає і себе:

- створення організації, включаючи вибір її організаційно-правової форми;

- встановлення її структури;

- визначення штатної чисельності і складу (номенклатури) посад - керівників, фахівців, технічних виконавців і їхня тарифікація по Єдиній тарифній сітці (ETC);

- регламентацію діяльності структурних підрозділів і працівників;

- регламентацію діяльності апарату управління;

- встановлення режиму роботи і системи охорони;

- організацію і оцінку праці працівників;

- реорганізацію [14, 189]

Організаційна діяльність будь-якого підприємства виражається в розробці і затвердженні комплексу організаційно-правових документів, які містять правила, норми, положення, що встановлюють статус організації, її компетенцію, структуру, штатну чисельність і посадовий склад, функціональний зміст діяльності організації в цілому, її підрозділів і працівників, їхні права, обов'язки, відповідальність і інші аспекти.

До організаційно-правових документів відносяться: статут організації, положення про організацію; положення про структурні підрозділи, органи управління; регламенти роботи апарату управління; штатний розклад, інструкції з окремих видів діяльності, посадові інструкції працівникам, правила, пам'ятки.

В ході аналізу ми виявили недоліки у застосуванні організаційно-розпорядчих методів самоуправління.

Щоб досягти бажаних результатів в компанії «Вольво» слід переглянути та змінити або доповнити організаційно-правові документи, враховуючи зміни у діяльності самого підприємства. Це стосується таких документів як статут, штатний розклад, положення про структурні підрозділи, правила внутрішнього трудового розпорядку.

Порядок внесення змін і доповнень та їхнього перегляду залежить від виду організаційно-правових документів. Наприклад, зміни і доповнення в статут організації вносяться в міру їхнього виникнення відповідно до встановленого закону процедурою -- за рішенням вищого органа самоуправління організацією (загальних зборів акціонерів або учасників і ін.) з обов'язковим інформуванням органа, що здійснює державну реєстрацію організацій. Зміни в штатний розклад вносяться в міру необхідності наказами або розпорядженнями керівника.

Зміни в положеннях про структурні підрозділи також вносяться розпорядницькими документами керівника по мірі необхідності.

Розробляючи організаційно-правові документи керівництву компанії «Вольво» або підрозділам слід залучати кваліфікованих фахівців, що добре знають роботу підприємства як в цілому, так і по окремих напрямках.

У процесі підготовки організаційно-правові документи в обов'язковому порядку повинні пройти процедуру узгодження (візування) із усіма зацікавленими підрозділами й особами, юридичною службою (юристом), заступниками керівника організації або одним із заступників, що керують відповідним напрямком діяльності організації.

Отже, розглянемо які документи слід переглянути та які зміни потрібно внести для підвищення ефективності діяльності даного підприємства.

Перш за все в компанії «Вольво» необхідно внести зміни до статуту підприємства, оскільки даний документ розроблений ще у 1995 році.

Це стосується таких розділів як:

- “Загальні положення”, де потрібно точно вказати наявність представництв і зазначити їх місцезнаходження;

- розділ «Порядок діяльності» повинен містити механізм відносин організації з іншими організаціями щодо фінансово-господарської діяльності;

- розділ про зовнішньоекономічну діяльність відсутній взагалі, тому його слід доповнити до статуту [21, 178].

Статут оформляється на стандартному листі папера з нанесенням усіх необхідних реквізитів загального бланка: найменування організації, найменування виду документа, місце складання документа, заголовок до тексту, підпис, гриф твердження, оцінка про реєстрації статуту, печатка органа, що реєструє.

Іншим документом, який регулює діяльність будь-якої організації є положення.

Розрізняються положення про організацію і положення про структурні підрозділи.

Керівництву компанії «Вольво» необхідно розробити як положення про організацію так і положення про структурні підрозділи.

Текст положення про організацію повинен містити такі розділи:

1. Загальні положення.

2. Основні задачі.

3. Функції.

4. Права й обов'язки.

5. Керівництво.

6. Взаємини і зв'язки.

7. Контроль, перевірка і ревізія діяльності.

8. Реорганізація і ліквідація.

Розділ «Загальні положення» повинен містити офіційне повне і скорочене найменування організації, мету і підстави її створення з указівкою найменування, дати і номеру відповідного правового акту; також тут вказується, чим керується організація у своїй діяльності, ким очолюється і кому підпорядковується, які має печатки.

Розділ «Основні задачі» установлює проблеми або комплекси проблем, що покликане вирішувати підприємство у своїй діяльності і які визначають характер і напрямки його діяльності.

У розділі «Функції» перелічуються дії або види робіт, що повинна виконувати організація для вирішення поставлених перед нею задач.

Розділ «Права й обов'язки» повинен містити перелік прав, якими наділяється організація в особі її керівника. Право в даному випадку - це юридично узаконена можливість забороняти або вимагати виконання яких-небудь дій. Права встановлюються в обсязі, необхідному для реалізації покладених на організацію функцій. У права включається право на видання розпорядницьких і нормативних документів, право давати обов'язкові вказівки підлеглим підрозділам і особам з метою виконання покладених на організацію функцій. У числі обов'язків повинні також перелічуватися дії, що організація повинна виконувати для реалізації своїх функцій.

У розділі «Керівництво» встановлюється ким здійснюється керівництво організацією, на яких принципах, ким призначається і звільняється від посади керівник, сфера його компетенції.

Розділ «Контроль, перевірка і ревізія діяльності» установлює, ким здійснюється контроль за діяльністю організації, перевірки і ревізії фінансово-господарської діяльності, їхня періодичність або терміни, порядок надання підсумкових документів.

У розділі «Реорганізація і ліквідація» установлюється, у якому порядку і ким здійснюється реорганізація і ліквідація організації.

Положення про організації оформляється на загальному бланку. Обов'язковими реквізитами положення про організації є: найменування вищого органа, найменування організації, назва виду документа, дата, номер документа, місце складання, заголовок до тексту, підпис, гриф твердження, печатка. Що стосується штатного розкладу на СП “УДІМІС”, то його потрібно постійно змінювати, оскільки відбувається постійна зміна кількості одиниць по штату.

Відповідальність за підготовку штатного розкладу несе відділ кадрів. Проект штатного розкладу повинен погоджуватися з керівниками підрозділів, головним бухгалтером, юридичною службою, заступниками керівника організації.

Планування діяльності підприємства -- найважливіша функція самоуправління, що дозволяє зробити роботу максимально ефективною. Плануючи діяльність, підприємство досягає поставлених цілей з найменшими витратами часу, матеріальних і трудових ресурсів, найбільш доцільним і економічним шляхом.

Тому на даному підприємстві слід розробляти плани особливо щодо виготовлення продукції та розподілу витрат.

Таким чином, для підвищення ефективності діяльності керівництву компанії «Вольво» доцільно внести зміни у діючу організаційно-правову документацію, розробити необхідну нову документацію, та приділяти більше уваги щодо організації роботи на підприємстві, вносити постійні зміни відповідно до змін у діяльності даного підприємства.

На сьогоднішній день, як вже було сказано, методи організаційно-розпорядчого впливу мають велике значення в ринковому середовищі. Тому що добре організована робота на рівні підприємства є запорукою ефективності діяльності всього підприємства.

Ціллю функції організації в компанії «Вольво» є формування управляючої та управляємої систем, а також зв'язку і відносин між ними, яка здійснюється за допомогою організаційно-ропорядчих методів самоуправління підприємством. Особливістю функції організації по відношенню до інших самостійних функцій складається в тому, що це єдина функція, що забезпечує ефективність всіх інших основних функцій.

Ефективне використання існуючих в компанії «Вольво» ресурсів можна забезпечити, вдосконаливши організаційну структуру. Пропонуємо в загальну організаційну структуру внести зміни у відділі зовнішньоекономічних зв'язків (ЗЕЗ). Прикладом даної зміни служить рисунок 3.1 [25, 189].



Рис. 4 Схема відділу зовнішньоекономічних зв'язків

Оскільки аналізуючи організаційну структуру, ми виявили, що відділ зовнішньоекономічних зв'язків має досить вузьке коло повноважень, і питання, які стосуються безпосередньо ЗЕД компанії «Вольво» вирішуються і в інших відділах. Тому, щоб підвищити ефективність компанії «Вольво», потрібно зробити наступне:

- виділити його як окремий підрозділ, який буде підпорядковуватися безпосередньо керівнику компанії «Вольво»;

- включити до його складу такі сектори, які показані на рисунку 3.1. - комерційний, економічний, сектор маркетингу, інженерно-технічний сектор, протокольний.

Розробити положення для кожного сектору та посадові інструкції для відповідних посад, де точно будуть визначені конкретні завдання і відповідні функції.

Наприклад, комерційний сектор буде забезпечувати виконання зобов'язань по міжнародних контрактах і угодах, братиме участь у підготовці і проведенні комерційних переговорів, відповідатиме за організацію поставок тощо.

Економічний сектор - буде забезпечувати прогнозування і планування ЗЕД підприємства, проводитиме аналіз ефективності експортно-імпортних операцій та контроль за виконанням плану.

Сектор маркетингу - вивчатиме світовий ринок, запити споживачів та можливості конкурентів, що допоможе знайти нові ринки збуту та нових партнерів.

У завдання науково-технічного відділу слід включити вивчення світових технічних вимог до товару, аналіз технічного рівня і якості продукції, її конкурентоздатність, забезпечення технічного обслуговування експортної продукції.

До функцій протокольного сектору можна віднести підготовку і організацію заходів, зустріч з іноземними партнерами.

На сьогоднішній день, як вже було сказано, методи організаційно-розпорядчого впливу мають велике значення в ринковому середовищі. Тому що добре організована робота на рівні підприємства є запорукою ефективності діяльності всього підприємства і ЗЕД зокрема. Ефективність застосування організаційних методів залежить від того, на скільки ефективно здійснюється розпорядчий вплив.

Щоб досягти поставлені цілі та задачі в компанії «Вольво» необхідно правильно здійснювати процедуру видання розпорядчих документів, відповідно до встановлених стандартів [19, 145].

Висновки

Розвиток самоуправління, його ефективність у конкретній господарської організації багато в чому визначається ступенем реалізації лідерського потенціалу всіх працівників.

Міра поєднання управління і само управління в будь-якій організації залежить як від загального стилю поведінки в ній, від поведінки окремих індивідів і їх груп, так і від індивідуального стилю керівництва та ситуації в конкретній організації. Можна погодитися з наступною позицією: "ефективність підприємства як системи залежить перш за все, від головного виду його ресурсів - людини.

Важливий момент нового підходу до управління - у визнанні того, що в умовах інформаційної ери у виробництві формується нова соціальна група - когнітаріат, її міць ґрунтується на знанні, на використанні інтелекту, а не м'язової сили «Умови ринкової економіки формулюють переважну установку керівників підприємств» на здійснення організаційних нововведень - перш за все інтеграційного характеру. Схильність до організаційних змін відчутніше у керівників, підприємства, яких найбільшою мірою адаптувалися до умов ринку.

Незважаючи на відмінність концепцій перебудови нашого суспільства всім їм властивий підхід, ставить у центр людину з її інтересами. Проте всім перебудованим програмам властива відома однобічність: перед різними суб'єктами управління ставляться завдання насамперед щодо забезпечення людині більш гідних умов життя, поліпшення харчування, тобто людина знову виступає лише в ролі об'єкта самоуправління. Але справжня роль людини, її самоствердження не рівнозначне тільки ситому і комфортному життю. Вища мета полягає в реалізації істинного призначення людини, в її самореалізації, самовираженні, тобто самоврядуванні. Роль людини в суспільстві не зводиться тільки до ролі виробника і споживача. Людина повинна піднятися до найвищої ролі керуючого [14, 178].

Управлінським відносинам в ринковій економіці також властиво це протиріччя. Дійсно, у міру розвитку суспільного виробництва розширюється участь працівників як в управлінні підприємством так і прибутку, капіталі. У той же час ясно, що цим розглянута проблема кардинально не вирішується, бо соціально-економічна основа відчуження управління від працівників зберігається.

Положення - бути в ролі лише суб'єкта управління - вже не влаштовує працівників, вони хочуть все більше виступати в ролі суб'єктів управління. Для України, що робить перші кроки в ринкову економіку дуже важливо бачити перспективи становлення самоврядування в системі управління з позицій місця та ролі в ньому конкретного працівника.

Виділення самоуправління виробництвом в особливу сферу діяльності, призвело до відділення суб'єкта самоуправління від об'єкта самоуправління. За суб'єктом залишилися тільки комунікаційні зв'язки. Це призвело до відчуження людини від її праці, до об'єднання останнього. І хоча у міру розвитку суспільства робилися кроки щодо пом'якшення негативних сторін цього відчуження рівень продуктивних сил не дозволяв кардинально вирішувати суперечності поділу праці , відтворити цілісність праці людини.

Розвиток самоврядування персоналу господарської організації вимагає перш за все зміни стилю керівництва, відмови від авторитарності проявляється керівним персоналом оскільки він не сприяє діловій активності та ініціативності співробітників.

Список використаних джерел:

1. Алакер Д. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. -- СПб.: Питер, 2002.

2. Білорус О. Г. Економічна система глобалізму: Монографія.-- К.: КНЕУ, 2003.

3. Брігхем Є. Основи фінансового менеджменту: Пер. з англ. -- К.: Молодь, 2002.

4. Будзан Б. Менеджмент в Україні: Сучасність і перспективи. -- К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2002.

5. Глобалізація і безпека розвитку: Монографія / О. Г. Білорус, Д. Г. Лук'яненко та ін.; Кер. авт. кол. і наук. ред. О. Г. Білорус. -- К.: КНЕУ, 2001.

6. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник. -- Львів: БаK, 2001.

7. Дафт Р. Л. Менеджмент: Пер. с англ. -- СПб.: Питер, 2000.

8. Демб А., Нойбауер Ф. Ф. Корпоративне управління: Віч-на-віч з парадоксами; Пер. з англ. -- К.: Основи, 1997.

9.Классики менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. М. Уорнера. -- СПб.: Питер, 2001. -- 1168 с.

10. Кредісов А. І., Панченко Є. Г., Кредісов В. А. Менеджмент для керівників. -- К.: Т-во «Знання» КОО, 1999.

11. Лук'яненко Д. Г., Поручник А. М., Циганкова Т. М. Міжнародна економіка: Навч. посібник. -- К.: КНЕУ, 1999. -- 152 с.

12. Менеджмент: Пер. с англ. -- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.

13. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира: Пер. с англ. -- М.: Прогресс, 1998.

14. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -- М.: Дело, 2002.

15. Панченко Є. Г., Гаврилюк О. Г., Сіденко С. В. Стратегія розвитку міжнародного підприємництва та іноземних інвестицій в Україні. -- К.: Ін-т світ. економіки і міжнар. відносин АН України, 1998.

16. Пахомов Ю. М., Лук'яненко Д. Г., Губський Б. В. Національні економіки в глобальному конкурентному середовищі. -- К.: Україна, 1997. -- 237 с.

17. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Пер. с англ. -- М.: Прогресс, 2001.

18. Портер М. Е. Стратегія і конкуренція: Пер. з англ. -- К.: Основи, 2003.

19. Робінс С. П., де Ченцо Д. А. Девід А. Основи менеджменту: Пер. з англ. -- К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2002.

20. Слейтер Р. Стань лучшим или проиграешь! 31 секрет лидера от Джека Уэлча, управляющего «Дженерал Електрик». -- М.: Лори, 2000.

21. Современное управление: Энциклоп. справочник: Пер. с англ. -- В 2-х т. -- М.: Издатцентр, 2002.

22. Современный бизнес: Учебник: Пер. с англ. -- В 2-х т. / Д. Дж. Речмен, М. Х. Мескон, К. Л. Боуви, Дж. В. Тилл. -- М.: Республика, 1995.

23. Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації: Монографія / За ред. д-ра екон. наук, проф. Д. Г. Лук'яненка. -- К.: КНЕУ, 2008.

24. Суторміна В. М., Федосов В. М., Рязанова Н. С. Фінанси зарубіжних корпорацій: Навч. посібник / За ред. В. М. Федосова. -- К.: Либідь, 2004.

25. Терещенко В. І. Організація і управління: Досвід США. -- К.: Т-во «Знання» УРСР, 2005.

26. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. -- СПБ.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2002.

27. Хан Д. Планирование и контроль: Концепция контроллинга: Пер. с нем. -- М.: Финансы и статистика, 1997.

28. Циганкова Т.М. Міжнародний маркетинг: Навч. посібник. -- К.: КНЕУ, 2004.

Размещено на Allbest.ru

...