Реінжиніринг торговельних підприємств: теорія та методологія

У результаті аналізу існуючих підходів до класифікації інформаційних технологій, що застосовуються під час проведення реінжинірингу та з метою автоматизації системи управління підприємства, вперше зроблено систематизацію інструментальних засобів, необхідних для ефективного впровадження реінжинірингу відповідно до етапів його проведення та обраних сценаріїв.

У четвертому розділі “Умови впровадження реінжинірингу бізнес-процесів торговельних підприємств” обґрунтовано передумови впровадження реінжинірингу бізнес-процесів у сфері торгівлі України в нових умовах господарювання. Систематизовано зовнішні та внутрішні чинники, які впливають на формування та організацію бізнес - процесів торговельних підприємств. Визначено цільові настанови реінжинірингу торговельних підприємств.

В останні роки значення торгівлі в економічному розвитку держави значно збільшилось, дедалі зростає її роль у формуванні валового внутрішнього продукту України. Ринкова ситуація в Україні вимагає наявності відповідного спектра торговельних підприємств, які відрізняються чисельністю, напрямками діяльності, спеціалізацією тощо. На жаль, у державі бракує ефективних ринкових інституцій, які мають забезпечувати накопичення та своєчасне постачання споживчих товарів у роздрібну мережу, оптимальне формування їх асортименту, зв'язок кінцевого продавця і виробника на основі раціональних шляхів товароруху, а також зворотній вплив на обсяги і структуру виробництва товарів. Як свідчить практика, у країнах з ринковою економікою таку роль виконує система оптової торгівлі. Саме оптова ланка торгівлі повинна стати організатором руху зростаючого потоку товарів, центром комерційної діяльності, що володіє банком даних про постачальників і покупців, кон'юнктуру торгівлі, обсяги виробництва, особливості регіональних ринків.

Дослідження тенденцій розвитку оптової торгівлі України дозволило встановити, що ефективному функціонуванню підприємств оптової торгівлі перешкоджає ряд чинників, серед яких: перехід частки функцій з оптових операцій безпосередньо промисловим підприємствам та підприємствам роздрібної торгівлі, скорочення майже вдвічі складських площ оптових торгових і торгово-закупівельних баз, подрібнення структури паралельно зі стрімким зростанням кількості суб'єктів оптової торгівлі при одночасним скороченні чисельності оптових торговельних підприємств державної форми власності. Як наслідок - негативна статистика динаміки обсягів і структури оптового товарообороту, більше третини збиткових підприємств, тенденція до розгалуження та подрібнення структури оптової торгівлі, зниження ефективності функціонування оптових підприємств. Тому, однією з ключових проблем, що потребує негайного рішення є радикальне перепроектування структури управління, орієнтоване на здійснення кардинальних змін бізнес-процесів оптових підприємств з метою значного підвищення рівня їхньої конкурентоспроможності, тобто впровадження реінжинірингу бізнес-процесів.

У той же час, враховуючи потенційно високу рентабельність та короткостроковість окупності капіталу, перед кожним підприємством оптової торгівлі, що має досвід роботи на товарному ринку і накопичення фінансових ресурсів, постає питання про ефективне вкладання капіталу. За даними державної статистичної звітності фінансові результати торговельних підприємств України підтверджують зростання фінансових можливостей торговельних підприємств оптової торгівлі для проведення серйозних структурних перебудов, у тому числі реінжинірингу своїх бізнес-процесів

Передумовами застосування реінжинірингу бізнес-процесів в оптовій ланці торгівлі виступають: підвищення економічної залежності оптових підприємств від кон'юнктури ринку і відповідності асортименту товару, пропонованого ними покупцям, їхнім запитам; виникнення нових структур в оптовій торгівлі, що грають альтернативну роль в організації її діяльності; зміна ролі оптової торгівлі у системі господарських зв'язків; орієнтація на економічні методи господарювання; удосконалення організаційного механізму торговельної діяльності. Відповідні передумови для впровадження реінжинірингу бізнес-процесів мають і оптово-роздрібні підприємства, які підпорядковані чіткій логістичній організації товароруху та вимагають певного рівня механізації й автоматизації робіт.

Реінжиніринг бізнес-процесів оптових та оптово-роздрібних підприємств направлено на рішення наступних завдань: вбудовування клієнтів і постачальників у бізнес-процеси торговельного підприємства завдяки використанню можливостей електронного бізнесу; формування замовлень і управління запасами в автоматизованому режимі при мінімальній участі менеджерів; створення системи оперативно-календарного планування використання ресурсів у безлічі одночасно виконуваних процесів у ланцюжку постачань. Впровадження реінжинірингу дозволить оптимізувати виконання логістичних функцій оптових та оптово-роздрібних підприємств, а саме: визначення оптимальної послідовності виконуваних операцій, що приводить до скорочення тривалості циклу постачання та продажу товарів і послуг з обслуговування клієнтів, що сприяють підвищенню росту обігу; оптимізація використання ресурсів у логістичних бізнес-процесах, що дозволяє мінімізувати витрати обігу; побудова адаптивних бізнес-процесів, націлених на швидку адаптацію до змін потреб кінцевих споживачів продукції, виробничих технологій, поведінки конкурентів на ринку і, як наслідок, підвищення якості обслуговування клієнтів в умовах динамічності зовнішнього середовища; оптимізація фінансових потоків, забезпечення рівномірності надходження і використання коштів у результаті відпрацьовування раціональних схем взаємодії з партнерами, сполучення бізнес-процесів.

Це підтверджує проведений моніторинг досвіду застосування інструментарію реінжинірингу у практиці вітчизняних підприємств за рівнями впровадження. Зроблено систематизацію підприємств, підлеглих реінжинірингу, відповідно до сценаріїв його проведення. Більшість українських підприємств, які здійснили реінжиніринг за першим сценарієм (тобто лише провели діагностику та оптимізацію бізнес-процесів), належать до середнього і крупного бізнесу, з них: 35% - виробничі (ВАТ „Полтавський гірничо-збагачувальний комбінат”, ВАТ „Южтеплоэнергомонтаж”, ВАТ „Електромеханічний завод” тощо), 25 % - торговельні (Winner Imports, корпорація „СпецТорГ”, ТОВ „Щилоджик” тощо), 30 % - сфери послуг (консалтингова фірма „Консалтинг & контролинг”, ЗАТ „СК Українська страхова група”, санаторно-курортне об'єднання „ЮБК” тощо), 10% - інші галузі. За другим сценарієм (оптимізація бізнес-процесів із впровадженням інформаційних технологій) проводили реінжинірингові перетворення, в основному (55%), крупні підприємства виробничої сфери (ВАТ „Укрнафтохімпроект”, ЗАТ Трипільський пакувальний комбінат, ЗАТ „Немиров” тощо), кредитні та страхові (23%) установи (ГВ ЗАТ „Приватбанк”, НАСК „ОРАНТА”, ТОВ „УкрПромІнвест” тощо) та такі (22%), що пов'язані з виробництвом, інсталяцією або продажем програмного забезпечення (ПКП „Системотехніка”, ТОВ „Квазар-Трейд”, ЗАТ „Телесистеми України” тощо). Третій сценарій (кардинальне перепроектування бізнес-процесів із впровадженням інформаційних технологій та створенням Інтернет-бізнес-простору), поки майже не знайшов прихильників, серед таких підприємств: ЗАТ „Сандорра”, Чорнобильський центр з проблем ядерної безпеки та радіоекології, „УкрАвтоЗАЗСервіс”.

Для всебічного дослідження умов упровадження реінжинірингу в діяльність підприємств України необхідно враховувати ставлення до цих питань підприємців та менеджерів, які безпосередньо приймають відповідні рішення. Було проведено анкетування щодо інформованості з питань переваг та обмежень реінжинірингу бізнес-процесів підприємств України, оцінки ефективності його заходів та проблем упровадження серед 650 осіб - керівників та менеджерів українських підприємств, які протягом трьох років брали участь у тренінгах з реінжинірингу в межах бізнес-центру „Національний”. За даними опитування переважна частина (86,5 %) респондентів майже нічого не знають про ті умови та обмеження, які накладаються на інформаційні системи та технічне забезпечення за впровадження реінжинірингу, кваліфікаційні вимоги до кадрового складу, необхідність структурних зрушень тощо; лише 12,3% респондентів мають уявлення щодо вимог впровадження та наслідки реінжинірингу бізнес-процесів; 1,2% є дійсно обізнаними з питань реінжинірингу. Це свідчить про недоліки підготовки кадрів, відсутність відповідної інформації теоретичного та методичного характеру, незначний досвід проведення реінжинірингу та, можливе, з причин збереження конкурентних переваг, незначне розповсюдження інформації про успіхи у цій сфері.

Під час опитування було зроблено уточнення щодо застосування існуючого досвіду, відповідних джерел щодо впровадження реінжинірингу бізнес-процесів. Було виявлено, що більшість респондентів (45,6%) орієнтуються на застосування досвіду російських колег (у першу чергу, інформацію отримують через мережу Інтернет та російськомовну літературу), як найбільш адаптованого до вітчизняних умов. Але є значна частка (20,2%) тих, хто застосовує рівною мірою досягнення і російських і західних фахівців. На жаль, відсутність вітчизняних наукових, методичних джерел, українського досвіду, на який могли б рівнятися інші підприємства, проявилася в дуже незначних відсотках (2,3%) застосування вітчизняного досвіду (в основному, це проявилося у використанні вітчизняних наробок з програмного забезпечення). Було запропоновано визначитися з перешкодами впровадження реінжинірингової технології у діяльність підприємств. Із цією метою респондентам запропонували оцінити основні чинники, які негативно впливають на проведення реінжинірингу бізнес-процесів підприємств України за п'ятибальною шкалою: 0- даний чинник ніяк не впливає на проведення реінжинірингу; 1 - вплив цього чинника не є суттєвим; 2 - слабкий вплив чинника на проведення реінжинірингу; 3 - чинник є важливим; 4 - дуже важливий чинник; 5 - цей чинник є головною перешкодою проведення реінжинірингу. Було підраховано середній бал за кожним чинником. На підставі обробки результатів анкетування зроблено ранжування за ступенем важливості проблем упровадження реінжинірингу на вітчизняних підприємствах.

Запропоновано шляхи усунення визначених проблем: проведення тренінгів з менеджерами вищого та середнього рівнів із впровадження процесно-орієнтованого підходу; ознайомлення персоналу зі світовою практикою процесно-орієнтованої організації діяльності; формування системи мотивації персоналу з урахуванням нових умов праці; перекваліфікація персоналу з орієнтацією на застосування комп'ютерних систем у їхній роботі; застосування наукового підходу до проведення змін; ретельне планування майбутніх очікувань та витрат; розробка системи заохочення кваліфікованих кадрів; залучення до процесу змін менеджерів вищого рівня та досвідчених консультантів з реінжинірингу.

Виокремлення бізнес-процесів торговельного підприємства передбачає чітке визначення структури його організації та основних функцій. Для розкриття структури організації необхідно розглядати торговельне підприємство, по-перше, як майновий комплекс, що включає земельні ділянки, будинки, споруди, устаткування, товари, товарні знаки тощо, а, по-друге, як суб'єкт, що хазяює із правом юридичної особи, який здійснює закупівлю, зберігання та реалізацію товарів і послуг з метою задоволення потреб ринку.

Систематизовано чинники, які впливають на формування та організацію бізнес - процесів торговельних підприємств: зовнішні-загальнонаціональні (чисельність населення; розмір території; ступінь використання природних ресурсів, законодавча база), політичні і соціокультурні чинники; загальноекономічні (стан економіки, обсяги національного виробництва, економічна активність населення, обсяг внутрішнього ринку, величина (коефіцієнт) розриву між виробництвом і споживанням); міжгалузеві (галузева структура народного господарства, рівень розвитку міжгалузевих і внутрігалузевих зв'язків); галузеві (обсяги та структура споживчого ринку, обсяг та структура пропозиції споживчих товарів, стан конкуренції на конкретному регіональному товарному ринку, державне регулювання торговельної діяльності) та внутрішні - матеріальні (місцезнаходження, основні фонди, матеріально-технічна база, товарні ресурси); економічні (трудові ресурси, фінансові ресурси, структура капіталу); організаційні (цінова та маркетингова політика підприємства, загальна стратегія діяльності підприємства на споживчому ринку); торговельні (спеціалізація (товарний профіль) підприємства, обсяг та структура товарообороту, умови розробки технологічних процесів і операцій, форма і ланковість торгівлі, схема й етапи торгівлі, джерела надходження товарів).

Запропоновано класифікацію основних і допоміжних бізнес-процесів торговельних підприємств та їх співвідношення із функціями торговельного підприємства, що подає торговельне підприємство як комплекс бізнес-процесів, які підлягають реінжинірингу та дає можливість поставити бізнес-процеси у відповідність до існуючих функцій торговельного підприємства. Декомпозиція функції на бізнес-процеси виконувалася за дотримання наступних умов: подання в конкретному та ясному для виконавців вигляді набору пов'язаних між собою робіт, спрямованих на досягнення визначеного результату; зрозумілий кінцевий результат кожної роботи і способи його досягнення; однозначна визначеність часових характеристик і відповідальності за виконання робіт.

Зроблено систематизацію цілей торговельного підприємства, з врахуванням досвіду експертів з реінжинірингу, що є основою реінжинірингових перетворень, сприяє прийняттю обґрунтованих рішень щодо вибору сценарію проведення реінжинірингу бізнес-процесів торговельного підприємства. Цільові настанови передбачають вирішення завдань стратегічного, операційного характеру, у сфері бізнесу за напрямками: організація управління, маркетинг, кадри, технологія, взаємовідносини зі споживачами, взаємовідносини з постачальниками.

Уперше запропоновано науково-методичний підхід до ранжування цілей за значимістю під час впровадження реінжинірингу бізнес-процесів, який передбачає наступні етапи: систематизація цілей за основними видами діяльності підприємства; визначення пріоритетів напрямків діяльності (ранжування) з погляду виконання реінжинірингу бізнес-процесів; перевірка результатів ранжування за ступенем узгодженості (за необхідності з відповідним корегуванням); визначення пріоритетів цілей за кожним видом діяльності; перевірка результатів ранжування за ступенем узгодженості (за необхідності з відповідним корегуванням); обґрунтування важливості цілей відносно кожного виду діяльності підприємства з урахуванням ваги цілі серед цього виду.

Для ефективної реалізації кожної групи завдань з реінжинірингу визначено рівні значущості для кожної із цілей з точки зору організації управління, маркетингу, кадрової політики, технологічних процесів, взаємовідносин зі споживачами та постачальниками шляхом використання шкали відносної переваги Т.Сааті з використанням методу попарних порівнянь. Під час порівняння n об'єктів (А1, А2, …,Аn) результати їх попарних порівнянь заносяться в квадратну матрицю переваг, що має порядок n:

елементи якої обчислюються так. Для слабких шкал: aij (або aji) вибирають із шкали Сааті, aij показує перевагу i-го об'єкта над j-м. Симетричний знайденому елемент матриці А знаходять з умови:

За міру узгодженості приймають індекс узгодженості (ІУ) та відношення узгодженості (ВУ):

Якщо ВУ<0,2, то ступінь узгодженості вважають прийнятним.

На основі матриці переваг (попарних порівнянь) метод аналізу ієрархій дає можливість отримати вектор пріоритетів об'єктів, що порівнюються. Математичний аспект цієї задачі - обчислення головного (для max) власного вектора матриці, нормалізація якого і дає вектор пріоритетів. Компоненти головного власного вектора матриці приблизно є середніми геометричними значень відповідних рядків матриці, тобто:

Максимальне власне число (значення) матриці знаходиться за наближеними формулами наступним чином:

Компоненти вектора пріоритетів обчислюють нормуванням чисел Vi:

Вектори пріоритетів свідчать про ступені важливості цілей та показують кількісне значення значущості кожної цілі в окремій групі факторів (напрямків діяльності).

Наступний крок - визначення ступеня важливості цілей відносно сфери діяльності. Для цього перемножуємо пріоритет групи цілей на вагу цілі (кількість цілей в групі, поділену на сумарну кількість цілей всіх груп). Отримані ранги цілей множимо на пріоритет групи цілей. Результуючий вектор нормуємо для отримання пріоритетів цілей відносно сфери діяльності. Загальна формула для розрахунків має вигляд:

, (8)

де Rij - пріоритет цілей j в групі i відносно сфери діяльності (фокуса проблеми);

Pij - пріоритет цілей j в групі i відносно групи; Ki- кількість цілей в групи i;

Qi - пріоритет групи цілей i; І - кількість груп цілей; Ji- кількість цілей в групі i.

Методику апробовано на прикладі ВАТ „Укрпродукт” (оптова торгівля продовольчими товарами). У результаті виконаних розрахунків визначено пріоритетність завдань реінжинірингу його бізнес-процесів (табл. 4).

Науково обґрунтовані пріоритети цілей реінжинірингу є базою для вибору найбільш доцільного сценарію його проведення.

У п'ятому розділі “Методичне забезпечення реінжинірингу бізнес-процесів у менеджменті торговельних підприємств” запропоновано методику визначення доцільності вибору сценарію реінжинірингу бізнес-процесів, обґрунтовано застосування сценарію можливого реінжинірингу бізнес-процесів торговельного підприємства залежно від стану підприємства та його цільових настанов. Запропоновано методики створення майбутнього образу торговельного підприємства, побудови бізнес-моделі торговельного підприємства та розрахунку ефективності впровадження реінжинірингу.

Удосконалено існуючу методику створення майбутнього образу підприємства шляхом включення до неї, окрім традиційних етапів (розробка і вибір стратегії розвитку підприємства, побудова піраміди мотивацій, вибір цільових показників з урахуванням чинників успіху), додаткових етапів, а саме: „побудова ієрархії цілей реінжинірингу торговельного підприємства” і „вибір сценарію проведення реінжинірингу бізнес-процесів” - як необхідної умови успішного проведення реінжинірингу. Запропоновано алгоритм розробки і вибору стратегії розвитку, піраміду ієрархії цілей (мотивацій) торговельного підприємства, комплексну модель взаємозв'язків стратегії та бізнес-моделі підприємства.

Уперше запропоновано методику вибору альтернативного сценарію найбільш ефективного проведення реінжинірингу бізнес-процесів торговельного підприємства із застосуванням методу аналізу ієрархій: повний варіант реінжинірингу бізнес-процесів - „Кардинальне перепроектування бізнес-процесів з впровадженням інформаційних технологій та створенням Інтернет-бізнес-простору”, обмежений варіант для торговельних підприємств, які не мають можливості для постійної роботи в інформаційному полі Інтернет або це не є важливою умовою їхньої ефективної діяльності - „Оптимізація бізнес-процесів із упровадженням інформаційних технологій”; варіант, що включає лише першу частину методології реінжинірингу - „Діагностика та оптимізація бізнес-процесів” та окремий варіант сценарію, який не пов'язаний з реінжинірингом бізнес-процесів, але передбачає комп'ютеризацію управління діяльністю торговельного підприємства (якщо буде доведено доцільність саме цього сценарію, це покаже що фінансові, кадрові та технічні можливості підприємства обмежують можливості впровадження реінжинірингу, але допускають покращення умов діяльності завдяки створенню сучасного інформаційного поля підприємства).

Методика порівняння сценаріїв є аналогічною до розглянутій раніше при ранжуванні цілей підприємства. Для отримання вектора пріоритетів (ваги) сценаріїв відносно сфери діяльності помножимо вектори пріоритетів сценаріїв відносно цілей, на вектор пріоритетів цілей відносно сфери діяльності:

F=G*R, (9)

де F - вектор пріоритетів (ваги) сценаріїв відносно сфери діяльності;

G -вектори пріоритетів сценаріїв відносно цілей;

R - вектор пріоритетів цілей відносно сфери діяльності.

Після обрахунків для ВАТ „Укрпродукт” отримали вагу сценаріїв: С1 - „Автоматизація облікових операцій без оптимізації бізнес-процесів” - 7,3%; С2 - “Діагностика й оптимізація бізнес-процесів” - 11,6%; С3 - „Оптимізація бізнес-процесів із впровадженням інформаційних технологій” - 22,6%; С4 - “Кардинальне перепроектування бізнес-процесів із впровадженням інформаційних технологій та створенням Інтернет-бізнес-простору” - 58,5%. Таким чином, за попередніми розрахунками с точки зору визначених цілей найбільш прийнятною для торговельного підприємства є кардинальне перепроектування бізнес-процесів з впровадженням інформаційних технологій та створенням Інтернет - бізнес-простору. Але для прийняття остаточного рішення необхідно визначити майбутні наслідки від кожного із запропонованих сценаріїв або, можливо, визначити новий „узагальнений” сценарій.

Визначаємо наслідки від прийняття найбільш ймовірних сценаріїв та оцінку узагальненого сценарію. Кожний із сценаріїв окремо та узагальнений сценарій можуть бути кількісно оцінені за певною кількістю критеріїв. Значення критерію для сценарію визначаються відносно поточного стану за шкалою різниць. До критеріїв, за якими можна оцінити результативність того або іншого сценарію, пропонується віднести такі, як: Кр.1 - оптимізація управлінських рішень; Кр.2 - підвищення ефективності бізнес-процесів; Кр.3 - підвищення якості обслуговування / задоволеності клієнта; Кр.4 - підвищення рівня конкурентоспроможності; Кр.5 - зниження рівня витрат; Кр.6 - збільшення рентабельності; Кр.7- підвищення ефективності використання ресурсів/капітальних вкладень; Кр.8 - зростання обсягу продажу; Кр.9 - оптимізація взаємовідносин із постачальниками товарів; Кр.10 - підвищення кваліфікаційного рівня працівників; Кр.11 - підвищення рівня технічної озброєності; Кр.12 - забезпечення ритмічності роботи. Аналогічно розрахунку пріоритетності цілей, за шкалою Сааті визначимо рівень пріоритетів критеріїв. Використовуючи шкалу різниць для оцінки сценаріїв отримали кількісний вираз можливості досягнення кожної з цілей для кожного із запропонованих сценаріїв та узагальненого варіанта сценарію проведення реінжинірингу у ВАТ „Укрпродукт”

Значення інтегральних оцінок узагальненого сценарію та ваги узагальненого сценарію, а також шкала різниць для оцінки сценаріїв свідчать, що всі критерії, за якими оцінюється результативність сценаріїв, набудуть в результаті реалізації узагальненого сценарію збільшення, що підтверджує ефективність обраного сценарію - С4 “Кардинальне перепроектування бізнес-процесів із впровадженням інформаційних технологій та створенням Інтернет-бізнес-простору”.

Наведено методику побудови бізнес-моделі торговельного підприємства, спрямовану на подання підприємства як системи процесів (бізнес-процесів управління верхнього рівня, бізнес-процесів управлінської відповідальності, бізнес-процесів технологічних операцій). Ретельно розглянуто основні елементи сценарію практичного впровадження реінжинірингу з визначенням результатів проведення кожного з його етапів. Розроблена методика побудови процесної моделі торговельного підприємства, що заснована на існуючому (позитивному) досвіді, зберігає і систематизує його. Запропоновано для моделювання бізнес-процесів застосовувати шкалу зрілості процесів (неповний процес, виконуваний процес, керований процес), що дозволяє оцінити (кількісно) початковий стан (рівень зрілості процесів підприємства), а також ступінь „процесності” торговельного підприємства у цілому.

Важливою складовою успішного реінжинірингу є визначення його ефективності, тобто комплексна характеристика кінцевих господарчих результатів. Якщо припустити, що метою реінжинірингу є бажаний новий рівень розвитку бізнес - процесів підприємства, який можемо оцінити з деякої позиції, а результатом реінжинірингу - нове становище бізнес - процесів підприємства, що досягнуте за рахунок їхнього перепроектування як результат реалізації мети, то можна виділити такі види показників ефективності реінжинірингу: корисність (різниця між цінністю досягнутого результату і витратами на його досягнення); економічність (відношення корисного результату реінжинірингу до витрат на його реалізацію); результативність (ступінь реалізації цілей). Запропоновано методичні підходи щодо визначення кожного з цих видів.

ВИСНОВКИ

У дисертаційній роботі наведено теоретичні узагальнення та отримано нове вирішення актуальної науково-прикладної проблеми, що виявляється в комплексній розробці теорії та методології реінжинірингу бізнес-процесів та практичних рекомендацій щодо їх реалізації в діяльності торговельних підприємств. Результати проведеного дослідження дозволяють зробити наступні висновки:

Удосконалено теоретико-методологічні засади формування процесно-орієнтованої структури управління, зокрема: визначено процесно-орієнтований підхід як комплексний підхід до формування потокових процесів операцій управління та технологічних операцій підприємства з метою їхньої оптимізації; визначено наукове підґрунтя формування ідей процесно-орієнтованого підходу, а саме доведено, що процесно - орієнтований підхід виник на базі теорій “Трансформація і безперервне удосконалення бізнес-процесів” (Continious Process Improvement), „Програма Поступових Поліпшень” (Step By Step), „Система Тотальної Якості” (Total Quality Management), та обґрунтовано, що між функціональним та процесним підходами застосовувався матричний та/або матрично-дивізіональний підхід); доведено необхідність процесної структури управління як базової умови запровадження системи управління якістю ІSО 9000-2001 та проведення реінжинірингу бізнес-процесів; визначено проблеми та запропоновано шляхи усунення можливих негативних наслідків від упровадження процесно-орієнтованого управ ління.

Удосконалено тлумачення сутності бізнес-процесів, яке включає поняття бізнес-процесу, їх загальні властивості та критерії оптимальності. Одержали подальший розвиток існуючі методичні підходи до опису бізнес-процесів з урахуванням цілей опису та етапу реінжинірингу, на якому здійснюється опис, а також обґрунтування вибору нотації для опису бізнес-процесів вітчизняних підприємств.

Удосконалено теоретико-методологічні засади реінжинірингу бізнес-процесів, зокрема, запропоновано власне визначення реінжинірингу бізнес-процесів (науково-практичний підхід до здійснення кардинальних змін бізнес-процесів підприємства з метою значного підвищення рівня його конкурентоспроможності); обґрунтовано принципів його побудови як інноваційного методу менеджменту; доведено передумови впровадження реінжинірингу як нової ідеології управління. Розкрито можливості застосування реінжинірингу бізнес-процесів на макроекономічному рівні, на мезоекономічному рівні, на інституціональному рівні та на мікрорівні; визначено напрямки використання реінжинірингу в залежності від причин звернення до нього з урахуванням наявності кризової ситуації на підприємстві: антикризовий реінжиніринг (для підприємств, які знаходяться в стані глибокої кризи; підприємств, що ще працюють ефективно, але мають небезпечні прогнози щодо майбутньої діяльності) та реінжиніринг розвитку (для підприємств, які зараз працюють ефективно, але планують реструктуризацію діяльності, обумовлену зміною власника, номенклатури товарів, переорієнтацією на нові технології тощо; підприємствам, що в даний час працюють ефективно, є фінансово стійкими і ставлять метою прискорене нарощування відриву від конкурентів); визначено можливі хиби й негативні наслідки впровадження реінжинірингу та надано рекомендації щодо їх подолання.

Запропоновано концепцію реінжинірингу бізнес-процесів торговельного підприємства, яка розглядається як взаємопов'язана система, що містить мету, об'єкт, предмет, принципи проведення реінжинірингу та методичний інструментарій, що реалізує поставлені завдання на основі загальних теоретико-методологічних основ реінжинірингу, менеджменту, фінансів, маркетингу, логістики, інформаційних технологій з урахуванням функціональних й організаційних особливостей економіки, організації та бухгалтерського обліку діяльності торговельних підприємств в умовах посилення процесів глобалізації та безперервної динаміки зростання інформаційного насичення суспільства; запропоновано власне визначення поняття реінжинірингу бізнес-процесів торговельного підприємства з урахуванням основної мети його проведення (науково - практичний підхід до здійснення кардинальних змін бізнес-процесів торговельного підприємства з метою як кращого задоволення споживачів, так і поліпшення результатів роботи торговельного підприємства в цілому); доведено необхідність безперервного реінжинірингу бізнес-процесів торговельного підприємства на основі принципу безперервного покращення якості відповідно до стандартів ISO системи менеджменту якості та методології реінжинірингу.

Запропоновано науково-методологічний підхід до впровадження реінжинірингу бізнес - процесів торговельного підприємства з виокремленням підготовчого (створення майбутнього образу торговельного підприємства), основного (побудова поточної та/або нової бізнес-моделі торговельного підприємства) та додаткового (післяпроектний реінжиніринг) етапів, який враховує світовий досвід та вітчизняну спадщину теорії і практики реінжинірингу.

На основі теоретичного підґрунтя, світового та вітчизняного практичного досвіду впровадження реінжинірингу бізнес-процесів торговельних підприємств, з урахуванням результатів експертного опитування керівників та топ-менеджерів підприємств України розроблено альтернативні варіанти сценарію впровадження реінжинірингу бізнес-процесів, а саме: діагностика та оптимізація бізнес-процесів; оптимізація бізнес-процесів з упровадженням інформаційних технологій; кардинальне перепроектування бізнес-процесів з впровадженням інформаційних технологій та створенням Інтернет-бізнес-простору. Кожний з запропонованих сценаріїв орієнтовано на вирішення низки завдань, які ставляться торговельним підприємством у сфері організації управління, кадровій політиці, взаємовідносин зі споживачами та постачальниками, оптимізації технологічних процесів та маркетинговій діяльності.

Запропоновано науково-методологічний підхід до формування нової кадрової політики підприємства, зокрема систематизовано основні принципи побудови процесних команд; визначено напрямки змін кадрової політики підприємства в результаті впровадження реінжинірингу та запропоновано рекомендації щодо її покращення. Обґрунтовано можливості інформаційних технологій для досягнення цілей реінжинірингу бізнес-процесів; виявлено основні причини виникнення проблем у зв'язку зі створенням ефективного інформаційного середовища підприємства, адекватного цілям реінжинірингу та визначення заходів для їх усунення (на макро- та мікрорівні); наведено порівняльні характеристики сучасних інструментальних засобів підтримки реінжинірингу бізнес-процесів, у результаті аналізу існуючих підходів до класифікації інформаційних технологій, що застосовуються під час проведення реінжинірингу та з метою автоматизації системи управління підприємства, вперше зроблено систематизацію інструментальних засобів, необхідних для ефективного впровадження реінжинірингу відповідно до етапів його проведення та обраних сценаріїв.

Одержало подальший розвиток визначення передумов упровадження реінжинірингу бізнес-процесів на вітчизняних торговельних підприємствах, зокрема дослідження тенденцій розвитку галузі дозволило встановити, що найбільш сприятливі умови для впровадження реінжинірингу у сфері торгівлі мають крупні підприємства оптової та оптово-роздрібної торгівлі. Визначено основні напрямки впровадження реінжинірингу бізнес-процесів оптових та оптово-роздрібних підприємств.

Уперше проведено моніторинг досвіду застосування інструментарію реінжинірингу у практиці вітчизняних підприємств за рівнями впровадження. Зроблено систематизацію підприємств, підлеглих реінжинірингу, відповідно до сценаріїв його проведення. Більшість українських підприємств, які здійснили реінжиніринг за першим сценарієм (тобто лише провели діагностику та оптимізацію бізнес-процесів), належать до середнього і крупного бізнесу, з них: 35% - виробничі, 25 % - торговельні, 30 % - підприємства сфери послуг, 10% - підприємства інших галузей. За другим сценарієм (оптимізація бізнес-процесів із впровадженням інформаційних технологій) проводили реінжинірингові перетворення, в основному (55%), крупні підприємства виробничої сфери, кредитні та страхові (23%) установи та такі (22%), що пов'язані з виробництвом, інсталяцією або продажем програмного забезпечення. Третій сценарій (кардинальне перепроектування бізнес-процесів із впровадженням інформаційних технологій та створенням Інтернет-бізнес -простору), поки майже не знайшов прихильників на теренах України.

Зроблено ранжування за важливістю проблем упровадження реінжинірингу на вітчизняних підприємствах, основними з яких є: недоліки у підготовці висококваліфікованих управлінських кадрів; відсутність відповідної інформації теоретичного та методичного характеру; високий рівень фінансових витрат на перебудову організації та, відповідно, відтік коштів на витрати, пов'язані з перебудовою системи управління; нерозвинена інфраструктура; труднощі, пов'язані зі зміною менталітету керівників усіх рівнів і надлишкова кількість власників підприємства; тривалий час, необхідний персоналу на пристосування до нових умов роботи та тривалість у часі процесу організаційних змін; нестача на національних і міжнаціональних рівнях високошвидкісних каналів зв'язку; застосування застарілої комп'ютерної техніки та програмного забезпечення, які не відповідають вимогам реінжинірингових перетворень; невдалий досвід попередньої „автоматизації”; відсутність культури електронних відносин тощо та запропоновано шляхи подолання цих проблем.

Систематизовано чинники, які впливають на формування та організацію бізнес - процесів торговельних підприємств: зовнішні - загальнонаціональні, політичні і соціокультурні; загальноекономічні; міжгалузеві; галузеві та внутрішні - матеріальні; економічні; організаційні; торговельні. Запропоновано класифікацію основних і допоміжних бізнес-процесів торговельних підприємств та їх співвідношення із функціями торговельного підприємства, що подає торговельне підприємство як комплекс бізнес-процесів, які підлягають реінжинірингу та дає можливість поставити бізнес-процеси у відповідність до існуючих функцій торговельного підприємства.

Зроблено систематизацію цілей торговельного підприємства, з врахуванням досвіду експертів з реінжинірингу, що є основою реінжинірингових перетворень, сприяє прийняттю обґрунтованих рішень щодо вибору сценарію проведення реінжинірингу бізнес-процесів торговельного підприємства. Запропоновано науково-методичний підхід до ранжування цілей за значимістю під час впровадження реінжинірингу бізнес-процесів.

Удосконалено існуючий методичний підхід до створення майбутнього образу підприємства шляхом включення окрім традиційних (розробка і вибір стратегії розвитку підприємства, побудова піраміди мотивацій, вибір цільових показників з урахуванням чинників успіху), додаткових етапів, а саме: „побудова ієрархії цілей реінжинірингу торговельного підприємства” і „вибір сценарію проведення реінжинірингу бізнес-процесів” як необхідної умови успішного проведення реінжинірингу.

Запропоновано науково - методичний підхід до вибору альтернативного сценарію найбільш ефективного проведення реінжинірингу бізнес-процесів торговельного підприємства із застосуванням методу аналізу ієрархій.

Удосконалено методичний підхід до побудови бізнес-моделі торговельного підприємства з врахуванням закордонного та вітчизняного досвіду реінжинірингу, зокрема: надано обґрунтовані методичні рекомендації щодо ефективного проходження всіх складових другого етапу впровадження реінжинірингу бізнес-процесів.

Обґрунтовано науково-методичний підхід до визначення ефективності реінжинірингу бізнес-процесів торговельного підприємства з погляду його корисності, економічності та результативності. Виділено три види ефективності реінжинірингу: корисність (різниця між цінністю досягнутого результату і витратами на його досягнення); економічність (відношення корисного результату реінжинірингу до витрат на його реалізацію); результативність (ступінь реалізації цілей) та запропоновано методичні підходи щодо визначення кожного з них.

СПИСОК ОСНОВНИХ ОПУБЛІКОВАНИХ ПРАЦЬ ЗА ТЕМОЮ ДИСЕРТАЦІЇ

Монографіі

Виноградова О.В. Реінжиніринг бізнес - процесів торговельних підприємств: Монографія. - Донецьк: ДонДУЕТ, 2006. - 183 с.

Виноградова О.В. Реінжиніринг бізнес - процесів у сучасному менеджменті: Монографія. - Донецьк: ДонДУЕТ, 2005. - 195 с.

Відгуки вчених у ЗМІ:

д.е.н., проф. А..Музиченко. За модними теоріями не гонимося, а реінжинірингу вклонимося // Урядовий кур'єр . - 23 травня 2006 р.;

д.е.н., проф. О..Ложачевська. Реінжиніринг бізнес-процесів в українському підприємництві // Економіка України. - 2006. - № 9 (530). - С. 92-93.

Колективні монографії

Виноградова О.В. Реинжиниринг как современная технология управления и его роль в развитии социально-экономических процессов государства. // Экономическая безопасность государства и информационно-технологические аспекты ее обеспечения. - К.: Знание Украины, 2005. - 664 с. - С.260-269.

Виноградова О.В. Роль информационной доминанты в процессах экономической интеграции стран в глобальном пространстве // Интеграция в энергетике и экономическая безопасность государства. - К.: Знание Украины, 2005. - 552 с. - С.118-125.

Статті в наукових фахових виданнях

Виноградова О.В. Риси сучасної нтернацоналзацї економчних вдносин // Тор-гівля і ринок України:Темат.зб.наук.пр.- Донецьк: ДонДУЕТ, 2000.- Вип.10, т.1.- С.59-64.

Виноградова О.В. Вплив "Нової економіки" на процеси економічного розвитку країн азіатського регіону та України // Торгівля і ринок України. Темат.зб.наук.пр. - Донецьк: ДонДУЕТ, 2001.- Вип.12, т.1. - С.31-37 .

Виноградова О.В. Роль “нової економіки” у світових бізнес - процесах // Проблеми розвитку зовнішньоекономічних зв'язків та залучення іноземних інвестицій: регіональний аспект: Зб. наук. пр. - Донецьк: ДонНУ, 2002. - Ч.1. - С.308-310.

Виноградова О.В. Перші результати активізації інформаційно-технологічного механізму оновлення економіки України // Зб.пр.вчених. Київ: ІСЕМВ НАНУ. - 2002. - Вип.36. - С.210-215.

Виноградова О.В. Вплив інформаційно-технологічного фактора на конкуренто-спроможність українських послуг на світовому ринку//Актуальні проблеми міжнародних відносин: Зб.наук.пр.- К: ІМВ КНУ ім. Т. Шевченка, 2002. - Вип.38, ч1. - С.167-169.

Виноградова О.В. Сутність та передумови сучасної концепції реінжинірингу бізнес-процесів // Торгівля і ринок України. Темат.зб.наук.пр. - Донецьк: ДонДУЕТ, 2003. - Вип.15, т.2. - С.31-37.

Виноградова О.В. Шляхи оптимізації бізнес-процесів торговельних підпри-ємств // Прогресивні ресурсозберігаючі технології та їх економічне обґрунтування у підприємствах харчування. Економічні проблеми торгівлі: Зб.наук.пр - Харківський державний університет харчування та торгівлі. - Харків, 2003. - Ч.2. - С.519-526.

Виноградова О.В. Можливості реінжинірингу в забезпеченні конкурентних переваг підприємств України на світовому ринку // Экономические инновации. Экономическое развитие регионов в контексте международной интеграции (конкурентоспособность, реструктуризация и корпоративное управление хозяйственными ситемами). Сб. научн.раб. - Одесса: ИПРЭЭИ НАН Украины, 2003. - Вып.15. - С.34-41.

Виноградова О.В. Сучасні механізми забезпечення конкурентних переваг підприємств України в умовах світової глобалізації // Вісник національного університету водного господарства та природокористування. Економіка. Зб.наук.пр.-Ровно: РВЦ НУВГП, 2004.- Вип.4 (28), ч.ІІІ.- С.42-54.

Виноградова О.В. Шляхи реалізації стратегії розвитку і функціонування підприємств України // Ринкова економіка: сучасні теорія і практика управління. Формування ринкової структури у трансформаційній економіці України: Зб.наук.пр.екон.-правов.ф-ту.-Одеса: Астропринт, 2004. - Вип.8, т.7. - С.459-465.

Виноградова О.В. Реінжиніринг як умова успіху підприємництва в умовах конкурентного середовища//Галицький економічний вісник.-Тернопіль:ТДТУ,2004.-№4.- С.22-29.

Виноградова О.В. Оптимізація логістичних потоків засобами реінжинірингу бізнес - процесів // Проблемы повышения эффективности функционирования предприятий различных форм собственности: Сб.науч.тр.-Донецк:ИЭП НАНУ, 2004. - Т.2. - С.134-138.

Виноградова О.В. Роль інформаційних технологій в реінжинірингу бізнес - процесів підприємств України //Регіональні перспективи.-Полтава,2004.- №3-5 (40-42).- С.403-405.

Виноградова О.В. Деякі підходи до методології розрахунків ефективності заходів з реінжинірингу бізнес-процесів // Проблемы развития внешнеэкономических связей и привлечения иностранных инвестиций: региональный аспект. Сб.науч.тр. - Донецк: ДонНУ, 2005. -Ч.2. - С.330-336.

Виноградова О.В. Логістичні аспекти оптимізації бізнес-процесів // Вісник національного університету “Львівська політехніка”. Логістика. Львів, 2005.- №526. - С.236-240 .

Виноградова О.В. Сучасні технології у торговельному менеджменті // Вісник КНТЕУ. Спецвипуск. - К.: КНТЕУ, 2005. -№2, ч.1. - С.102-106.

Виноградова О.В. Оцінка сучасних інструментальних засобів проведення реінжинірингу бізнес-процесів // Торгівля і ринок України. Темат.зб. наук.пр. - Донецьк, ДонДУЕТ, 2005. - Вип.19, т.1. - С.187-193.

Виноградова О.В. Етапи проведення реінжинірингу бізнес - процесів торговельних підприємств // Прометей: Региональный сб.науч.тр. по экономике. ДЭГИ, ИЭПИ НАНУ. - Донецк: ООО “Юго - Восток, ЛТД”, 2005. -Вип.3 (18). - С.214-218.

Виноградова О.В. Особливості моделювання бізнес-процесів організації на принципах реінжинірингу // Вісник Тернопільської академії народного господарства. - Тернопіль: Економічна думка, 2005. - №2 . - С.263-270.

Виноградова О.В. Обґрунтування оптимального сценарію проведення реінжинірингу підприємств торгівлі // Академічний огляд. - Дніпропетровськ, 2006. - №2. - С.38-45.

Виноградова О.В. Вплив структури організації на особливості сценарію реінжинірингу бізнес-процесів підприємств торгівлі // Торгівля і ринок України. Темат. зб. наук.пр. - Донецьк, ДонДУЕТ, 2006. - Вип.20, т.1. - С.187-193.

Виноградова О.В. Концепція реінжинірингу бізнес-процесів торговельних підприємств // Вісник ДонДУЕТ: Науковий журнал. - Донецьк, 2006. - № 5 (29). - С. 156-167.

Виноградова О.В. Процесно-орієнтований підхід у менеджменті торговельних підприємств // Бізнес-інформ: Науково-інформаційний журнал. - 2006. - №7. -С.63-68.

Матеріали конференцій та тези доповідей

Виноградова О.В. Роль інформаційних технологій в реінжинірингу бізнес-процесів// Проблеми теорії і практики обліку, аудиту, аналізу та шляхи їх рішення: Матеріали всеукр.наук.-практ.конф. - Севастополь: Вид. СевНТУ, 2003. - С.256-257.

Виноградова О.В. Сучасні проблеми запровадження реінжинірингу в діяльність підприємств України // Теорія і практика сучасної економіки: Матеріали IV міжнар.наук.-практ.конф.: Черкаси: ЧДТУ, 2003. С. 27-30.

Виноградова О.В. Оптимізація бізнес-процесів торговельних підприємств України // Управлінські та технологічні аспекти розвитку підприємств харчування та торгівлі: Тези доповідей міжнар.наук.-практ.конф. - Харків: ХДУХТ, 2003. - С.549-552.

Виноградова О.В. Застосування кібернетичних моделей для структуризації бізнес-процесів // Проблеми економічної кібернетики: Тези доп. VII всеукр. наук.-метод.конф., присвяченої 35-річчю кафедри економічної кібернетики Донецького національного університету. - Донецьк: ТОВ “Юго-Восток, Лтд”, 2003. - С.193-195.

Виноградова О.В. Реинжиниринг бизнес - процессов - эффективный инструмент повышения конкурентоспособности предприятий // Перспективные разработки науки и техники: Матер.междунар.науч.-практ.конф. - Белгород: БГУ, 2004. - С.34-37.

Виноградова О.В. Засоби підвищення ефективності менеджменту підприємств // Розвиток менеджменту в Україні: реалії проблеми, перспективи: Матер. міжнар.наук.-практ. конф. - Житомир:ЖДТУ,2004. - С.7-9.

Виноградова О.В. Завдання інформаційної підтримки реінжинірингу торговельних підприємств // Теорія і практика сучасної економіки: Матер.V міжнар.наук.-практ. конф. - Черкаси, ЧДТУ, 2005. - С. 109-112.

Виноградова О.В. Сучасні технології ефективного менеджменту підприємств України // Проблеми і перспективи розвитку підприємництва в Україні: Матер. всеукр.наук.-практ.конф.-К.: КНТЕУ, 2005. - С.193-195.

Виноградова О.В. Опис бізнес-процесів - перший крок на шляху їхньої оптимізації // Управління підприємствами: проблеми та шляхи їх вирішення: Матер. міжнар. наук.-практ. конф. - Донецьк: ДонДУЕТ, 2005.- Т.І. - С.6-10.

Виноградова О.В. Особенности бизнес - процессов управления торговыми предприятиями // Wyksztaіcenie I nauka bez granic - `2005: Матер.II міжнар.наук.-практ.конф. - Przemyњl - Praha: Nauka I studia, 2005. -T.5.- С.5-8.

Виноградова О.В. Впровадження концепції реінжинірингу в практику вітчизняного менеджменту в умовах соціально-економічної трансформації суспільства // Методологія та практика менеджменту на порозі ХХІ століття: загальнодержавні, галузеві та регіональні аспекти: Матер. ІІІ міжнар.наук.-практ.конф., присвяченої 45 річниці ПУСКУ, Полтава: ПУСКУ, 2006. - С.202-204.

Виноградова О.В. Розділ 7. Управління і комунікації в міжнародних корпораціях // Міжнародний менеджмент. Навч.посібник/ В.С.Білозубенко, О.В.Виноградова, Г.В. Гейер. - Донецьк: ДонДУЕТ, 2004. - С.292-322.

АНОТАЦІЯ

Виноградова О.В. Реінжиніринг торговельних підприємств: теорія та методологія. - Рукопис.

Дисертація на здобуття наукового ступеня доктора економічних наук за спеціальністю 08.06.01 - Економіка, організація і управління підприємствами. - Донецький державний університет економіки і торгівлі ім. М. Туган-Барановського, Донецьк, 2006.

Визначено поняття та розкрито сутність процесно-орієнтованого підходу. Запропоновано методи виділення і класифікації бізнес-процесів (БП), методичний підхід до опису БП, обґрунтовано критерії оптимальності БП. Надано характеристику сутності та передумов сучасної концепції реінжинірингу бізнес-процесів (РБП), визначено принципи побудови та переваги РБП, обґрунтовано можливості та межі забезпечення конкурентних переваг підприємств. Запропоновано концепцію реінжинірингу БП торговельних підприємств, розроблено основні етапи та альтернативні варіанти сценарію впровадження РБП; розкрито роль людського фактора й обґрунтовано напрямки вдосконалення кадрової політики підприємства в результаті здійснення РБП; визначено місце інформаційних технологій у впровадженні РБП. Обґрунтовано передумови впровадження РБП у сфері торгівлі України в нових умовах господарювання. Систематизовано зовнішні та внутрішні чинники, які впливають на формування та організацію БП торговельних підприємств. Визначено цільові настанови РБП торговельних підприємств та розроблено методику ранжування цілей реінжинірингу. Запропоновано методику визначення вибору варіанта оптимального сценарію реінжинірингу залежно від стану підприємства та його цільових настанов. Запропоновано методики створення майбутнього образу торговельного підприємства, побудови бізнес-моделі торговельного підприємства та розрахунку ефективності впровадження РБП.

Ключові слова: бізнес-процес, реінжиніринг бізнес-процесів, процесно-орієнто-ваний підхід, концепція реінжинірингу, ранжування цілей реінжинірингу, сценарій реінжинірингу, управління торговельним підприємством, бізнес-модель.

АННОТАЦИЯ

Виноградова О.В. Реинжиниринг торговых предприятий: теория и методология. - Рукопись.

Диссертация на соискание научной степени доктора экономических наук по специальности 08.06.01 - Экономика, организация и управления предприятиями.- Донецкий государственный университет экономики и торговли им.М.Туган-Барановского.-Донецк, 2006.

В работе обосновано, что в условиях становления рыночных отношений наиболее рациональным направлением совершенствования организационно-хозяйственного механизма торговых предприятий являются организационные изменения на основе реинжиниринга бизнес-процессов (РБП). Раскрыты основные теоретические предпосылки формирования идей процесного подхода, как основы бизнес-процессов, дана оценка преимуществ и ограничений применения функционального, матричного дивизионального и процессно-ориентированного подходов в современном менеджменте украинских предприятий. Определены пути устранения возможных негативных последствий при внедрении процессно-ориентированного управления. Раскрыты теоретические основы формирования современного содержания понятия бизнес-процессов (БП) и на основе критического анализа существующих определений предложено авторское толкование бизнес - процесса как циклической совокупности связанных конкретизированных задач, которые имеют определенные входы (необходимые ресурсы) и выходы (результаты), представляющие ценность для потребителя (внутреннего или внешнего). Дополнены свойства БП; получила дальнейшее развитие их классификация, обоснованы критерии оптимальности, выполнен анализ преимуществ и недостатков существующих средств описания БП; усовершенствованы существующие методические подходы к описанию БП с учетом целей описания и этапов РБП; обоснован выбор нотации для описания БП отечественных предприятий и даны рекомендации по его совершенствованию.

Раскрыты теоретические предпосылки формирования концепции РБП и проанализирован опыт ее практического внедрения; раскрыта сущность и предложено авторское определение понятия реинжиниринга бизнесов-процессов как научно - практического подхода к осуществлению кардинальных изменений бизнес-процессов предприятия с целью значительного повышения уровня его конкурентоспособности. Подчеркивая значение РБП как инструмента резкого усиления конкурентных преимуществ, обобщены теоретические и эмпирические знания о принципах построения, преимуществах и ограничениях реинжинирингового подхода как инновационного метода менеджмента; обоснована идея беспрерывного РБП; определены возможности РБП с точки зрения макроэкономического, мезоэкономического, институционального и микроуровня.

Предложена концепция РБП торгового предприятия как взаимосвязанная система, содержащая цель, объект, предмет, принципы проведения реинжиниринга и методический инструментарий, реализующий поставленные задачи на основе общих теоретико-методологических основ реинжиниринга, менеджмента, финансов, маркетинга, логистики, информационных технологий с учетом функциональных и организационных особенностей экономики, организации и бухгалтерского учета деятельности торговых предприятий. Дано определение понятия РБП торгового предприятия (научно - практический подход к осуществлению кардинальных изменений бизнес-процессов торгового предприятия с целью наилучшего удовлетворения запросов потребителей и улучшения результатов работы торгового предприятия в целом). Предложен научно-методологичес-кий подход к внедрению РБП торгового предприятия с выделением подготовительного (создание будущего образа торгового предприятия), основного (построение текущей и/или новой бизнес-модели торгового предприятия) и дополнительного (послепроектный РБП) этапов. Подготовительный этап РБП предложено дополнить такими составляющими, как: построение иерархии целей торгового предприятия, выбор целевых показателей с учетом факторов успеха, выбор сценария проведения РБП, что позволит еще до проведения РБП определиться с наиболее эффективным алгоритмом его проведения, сэкономить деньги, время и избегнуть неоправданных ожиданий от результатов РБП. Обоснована целесообразность проведения послепроектного РБП и определена его сущность (мониторинг результатов проекта по РБП, текущий РБП торгового предприятия, повышение квалификации персонала, обновление и модернизация информационной среды) как необходимого условия сохранения достигнутых результатов и дальнейшего развития предприятия. Разработаны альтернативные варианты сценария проведения РБП, а именно: диагностика и оптимизация БП; оптимизация БП с внедрением информационных технологий; кардинальное перепроектирование БП с внедрением информационных технологий и созданием Интернет-бизнес-пространства, а также разработана методика их выбора. Определены пути совершенствования кадровой политики предприятия при РБП; дана оценка существующим инструментальным средствам проведения РБП и даны рекомендации по их применению в соответствии с уровнями изменений при РБП.