Анализ системы управления деятельностью трудового коллектива на примере сельскохозяйственного предприятия ОАО "Гомельская птицефабрика"

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Курсовая работа

Анализ системы управления деятельностью трудового коллектива на примере сельскохозяйственного предприятия ОАО «Гомельская птицефабрика»

Содержание

Введение

1. Сущность управления трудовым коллективом предприятия

1.1 Понятие управления трудовым коллективом

1.2 Методы управления персоналом

2. Пути совершенствования управления деятельностью трудового коллектива в ОАО «Гомельской птицефабрики»

Заключение

Список использованных источников

персонал система управления трудовой коллектив

Введение

Современный уровень развития производства обусловливает необходимость коллективного труда, что, в свою очередь, определяет наличие трудового коллектива. Эффективная деятельность организации предполагает знание закономерностей функционирования трудовых коллективов и их использования. Коллектив для менеджера -- это главная опора, поэтому рациональная организация работы коллектива является его актуальной задачей. Коллективная работа незаменима там, где по тем или иным причинам не удается четко распределить должностные обязанности между сотрудниками. С учетом всего этого необходимо уделять внимание эффективному управлению деятельностью трудового коллектива, что и объясняет актуальность темы исследования.

Объект исследования - ОАО «Гомельская птицефабрика ».

Предмет исследования - управление деятельностью трудового коллектива.

Цель работы - провести анализ управления деятельностью трудового коллектива на сельскохозяйственном предприятии, и предложить направления его совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо последовательное решение следующих задач:

- рассмотреть понятие управления трудовым коллективом,

- выделить методы управления персоналом,

- провести анализ управления деятельностью трудового коллектива ОАО «Гомельской птицефабрики» и выявить направления его совершенствования.

Информационную базу исследования составили работы отечественных и зарубежных авторов, материалы периодической печати, а также законодательные и нормативные акты Республики Беларусь, отчетные материалы.

1. Сущность управления трудовым коллективом предприятия

1.1 Понятие управления трудовым коллективом

Коллектив - группа людей, работающих в одной организации, деятельность которых направлена на достижение целей этой организации. Под трудовым коллективом понимается объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность [16, c.264]. Они взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно находится под их влиянием. Трудовые коллективы создает руководство, когда осуществляет разделение труда для организации производственного, торгового или иного процесса. Это объединение обладает организационным единством и связано общими целями. Управление должно основываться на единой воле, что обеспечивается наличием руководителя, назначенного или избранного собственником имущества.

Любой коллектив - это система. Он обладает определенными свойствами, которые не присущи его элементам, т. е. индивидам. Поведение коллектива действительно сильно отличается от поведения человека и поэтому создает свои сложности [6, c.69].

В настоящее время в менеджменте чаще используется понятие управления персоналом, а не управление трудовым коллективом.

До недавнего времени понятие «управление персоналом» отсутствовало в отечественной управленческой практике, а главная нагрузка в этой области деятельности падала на линейных руководителей. В настоящее время отечественный менеджмент переживает состояние ренессанса: наши руководители быстро осваивают принципы и методы европейского, американского и японского искусства управления персоналом фирм. Но невозможность их простого копирования из-за большой национальной специфики, проявляющейся в особенностях культуры труда, в организации процессов внутри фирм, этике бизнеса и др., заставляет их искать свои ответы на вызов времени в условиях переходного периода не только в экономике, но и в сознании людей, что обуславливает формирующуюся трудовую этику.

Опыт наиболее конкурентоспособных фирм показывает, что в период перехода от индустриальной к постиндустриальной стадии развития качество интеллекта и творческих возможностей персонала становится основным источником их инновационного потенциала, а следовательно, и прибыли.

Таким образом, менеджмент персонала сегодня -- это искусство управления главным ресурсом организации -- людьми (как цели и средства производства одновременно) при помощи комплексной системы мер, направленных на отбор, адаптацию, обучение, продвижение и мотивацию сотрудников, а также создание необходимых условий труда, дающих возможность удовлетворения их физических и духовных потребностей, потребности в самореализации, для достижения целей организации, согласованных с целями и ценностями персонала [3, c.18].

Главными же целями управления персоналом выступают формирование и развитие творческого потенциала трудового коллектива путем реализации постоянных инноваций, чтобы быть полезнее потребителям чем конкуренты в течение длительного времени.

Управление персоналом является процессом, в котором принимают участие руководители всех уровней.

Главными субъектами управления персоналом организации выступают её учредители, собственники, топ-менеджеры, руководители среднего звена управления, линейные руководители и, конечно же, служба управления персоналом.

Учредители и собственники - вырабатывают миссию и деловые стратегии, а также политику организации, которые определяют принципы и элементы корпоративной культуры. В рамках последней, персонал реализует собственные цели и ценности на протяжении рабочей жизни.

Топ-менеджеры и руководители среднего звена на основе сформированной миссии и стратегии разрабатывают планы и технологию деятельности, реализуя функции оперативного руководства персоналом.

Линейные руководители, непосредственно работающие с персоналом и с клиентами осуществляют текущее управление персоналом с постановкой им конкретных ежедневных и еженедельных задач, контролируя их своевременное и качественное исполнение. Они же определяются наиболее оптимальные способы, схемы и приемы выполнения конкретных видов работ. Служба управления персоналом взаимодействуя со всеми субъектами управления, координирует их работу и, используя выделяемые ресурсы, осуществляет рассмотренные функции управления персоналом, непосредственно взаимодействуя с ним [3, c.36]. С точки зрения влияния на деятельность персонала, наибольшую власть имеют конечно же собственники и непосредственные руководители. Первые вправе самостоятельно решать любые вопросы, касающиеся персонала, а вторые - определяют формы и характер его каждодневной работы. Итак, под трудовым коллективом понимается объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Управление персоналом -- это искусство управления главным ресурсом организации -- людьми (как цели и средства производства одновременно) при помощи комплексной системы мер, направленных на отбор, адаптацию, обучение, продвижение и мотивацию сотрудников, а также создание необходимых условий труда, дающих возможность удовлетворения их физических и духовных потребностей, потребности в самореализации, для достижения целей организации, согласованных с целями и ценностями персонала.

1.2 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом -- это способы осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив или отдельного работника. Методы управления отличаются друг от друга, прежде всего, своей мотивационной характеристикой, т. е. тем, на активизацию каких мотивов поведения людей они ориентированы.

Все методы управления подразделяются на административные, экономические и социально-психологические [4, c.145].

Административные (или организацонно-распорядительные) методы управления имеют следующие особенности:

оказывают прямое воздействие на волю подчиненных, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности выполнения любого административного акта;

носят безвозмездный характер, не предусматривающий стимулирования;

требуют наличия и использования действенной системы контроля за их исполнением;

предполагают не наилучшее решение проблем, а выполнение строго определенных действий [4, c.147].

Административные методы подразделяются на:

- организационные, ориентированные на использование в типовых ситуациях и подразделяемые, в свою очередь, на регламентирование, нормирование и инструктирование;

- распорядительные и дисциплинарные, которые ориентированы на использование в конкретных ситуациях.

Сущность регламентирования заключается в установлении:

- статуса и целей функционирования;

- полномочий, прав и ответственности;

- правил функционирования и критериев оценки деятельности объекта регламентирования.

В качестве объекта регламентирования может рассматриваться:

- организация в целом, и тогда основным регламентирующим документом является устав организации;

- структурное подразделение (положение о подразделении или паспорт подразделения);

- должность в аппарате управления (должностная инструкция или положение о должности);

- отношения между организацией и персоналом (правила внутреннего распорядка, правила приема на работу и увольнения);

- технология выполнения управленческих работ (технологический паспорт);

- документооборот в организации и подразделениях [3, c.148].

Нормирование как метод управления использует нормы, которые имеют конкретное числовое выражение; нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.

Выделяются следующие основные виды нормирования:

- численности, т. е. определение количества людей, необходимых для выполнения определенной работы;

- выработки и обслуживания, т. е. определение количества выполняемых производственных операций в единицу времени, количества единиц произведенной продукции, количества об служенных клиентов или оказанных услуг;

- управления, т. е. определение количества подчиненных у одного руководителя;

- расхода ресурсов, т. е. определение количества ресурсов, расходуемых при выполнении какой-либо работы.

Целью инструктирования являются ознакомление работников с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания. Соответственно выделяют следующие виды инструктирования: ознакомление, совет, объяснение, предостережение, разъяснение. По форме осуществления инструктирование подразделяют, с одной стороны, на устное и письменное, с другой стороны, на индивидуальное и коллективное.

Распорядительные методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в форме:

- приказа -- документа, в котором сформулированы цели, содержание, объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих заданий, а также определено должностное лицо, осуществляющее контроль исполнения заданий; издает приказ руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы соответствующие полномочия;

- постановления -- принимается на уровне организации совместно администрацией и общественными организациями;

- распоряжения -- устное или письменное требование к подчиненным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов; издаются, как правило, функциональными руководителями или линейным руководителям среднего уровня;

- указания -- осуществляется в, устной форме, используется на низшем уровне управления.

Дисциплинарное воздействие регламентируется Трудовым кодексом и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей. Право на его осуществление имеет только руководитель, выступающий в роли нанимателя.

Экономические методы управления персоналом имеют косвенный характер управленческого воздействия, т. е. при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата, что затрудняет определение силы и эффективности их воздействия. Эти методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей и основными требованиями, предъявляемыми к ним являются:

индивидуализированность, т. е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам своего труда;

наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений [3, c.150].

При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации.

Экономическая мотивация персонала складывается из трех основных составляющих:

- прямое материальное вознаграждение, включающее заработную плату, премии (бонусы), участие в прибылях (акционерном капитале);

- социальные выплаты, включающие: возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например, аренда автотранспорта, компьютера и т. п.); субсидии на питание; возможность покупки товаров своего предприятия по внутренним ценам; помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей; предоставление возможности обучения на раз личных курсах предприятия; возможность получения льготных кредитов; возможность членства в различных клубах (спортивных, социальных и т. д.); предоставление различных страховок и медицинского обслуживания; предоставление оплачиваемого отпуска и других невыходов на работу; пенсионное обеспечение;

- штрафы.

Измерение выполненной работы всегда индивидуально и поэтому ее оценка в денежном выражении очень проблематична и не обходится без производственных и общественных конфликтов. Исходя из этого наука об организации оплаты труда считает, что справедливость форм и величины оплаты труда в значительной степени зависят от социально-экономических и этичных воззрений, господствующих в обществе.

Использование различных «заменителей справедливости» приводит к тому, что величина заработной платы состоит из трех элементов:

- основная заработная плата, которая определяется на основе оценки ожидаемого результата труда работника с учетом предъявляемых к нему требований и уровня квалификации;

- дополнительная заработная плата, которая определяется, исходя из фактически выполненной работы; если она превышает ожидаемые результаты, то основная заработная плата будет увеличена за счет надбавок или премий;

- социальная заработная плата, которая определяется, исходя из личного социального статуса отдельного работника (продолжительности работы на предприятии, состава семьи, возраста и т. д.).

Таким образом, оплата труда, применяемая в отношении отдельного работника, состоит из совокупности различных элементов организации справедливой оплаты труда, которые можно разделить на категории или формы оплаты труда.

Если необходимо оплатить ожидаемый результат труда работника, то используется причинно-следственное определение эквивалента за этот труд. Величина этого эквивалента связывает воедино трудовые затраты или предъявляемые требования к работнику и выполненную им работу. С помощью причинно-следственного эквивалента оплаты труда поощряется ожидаемый результат труда. Если необходимо оплатить фактически произведенную работу, то это происходит по принципу окончательного эквивалента, когда финансовый успех предприятия дифференцируется на два фактора успеха «капитал предприятия» и «персонал», и работникам либо выплачивается их доля в этом успехе, либо их доля вкладывается в имущество предприятия (акции). Можно выделить следующие основные формы организации оплаты труда:

- повременная;

- сдельная.

Повременная форма организации оплаты труда является наиболее распространенной. К ней применимы такие понятия, как почасовая, дневная, месячная оплата. Основой для ее определения является отработанное время, в независимости от конкретного объема выполненной работы, то есть величина оплаты за один час остается всегда одинаковой. Само начисление при этом не представляет сложности. Однако, при отсутствии надбавок к заработной плате за высокие показатели в труде, у работников отсутствует мотивация и, соответственно, стремление повышать эти показатели. Поэтому на практике чаще используется повременная оплата с надбавками в виде премий.

Применение повременной формы оплаты труда целесообразно в том случае, если:

- наиболее важным является качество труда;

- результаты труда не зависят или в незначительной мере зависят от работника;

- трудно определить индивидуальную норму труда и обеспечить дифференцированный подсчет результатов.

При сдельной форме оплаты труда начисление заработной платы осуществляется по фактически произведенному объему продукции, Этим определяются основные преимущества данной формы оплаты:

- ориентации на выполнение договорных обязательств;

- простота начисления заработной платы;

- повышение заинтересованности работников в конечных результатах;

- улучшение использования основных фондов, предприятия и рабочего времени.

Для работников заработная плата, учитывающая квалификацию, является тем самым материальным стимулом для получения многосторонней квалификации, способствующей постоянной актуализации их ноу-хау и тем самым, развитию персонала.

Не случайно поэтому социально-психологические методы управления персоналом имеют такое важное значение. Они представляют собой конкретные способы воздействия на социальные и психологические интересы фирм и их персонала. В первую очередь это касается роли и статуса личности, группы людей, психологического климата, этики поведения, общения и т. д. Социально-психологические методы состоят из социальных и психологических. Они опираются на морально-этические нормы, характерные для конкретного общества или социальной группы.

Социальные методы проявляются в следующем:

- повышении социально-производственной активности работников, что находит свое выражение в копировании ими лидеров, а также определении стандартов образцового поведения;

- поддержании социальной преемственности через конкурсы профессионального мастерства, посвящение в квалифицированные кадры персонала, праздники основания фирмы и т. д.;

- социальном нормировании посредством установления норм межличностных отношений, правил внутреннего распорядка, производственного этикета, выработки и соблюдения единых для всего персонала деловых ценностей;

- индивидуальное и групповое моральное стимулирование. Социальные методы управления реализуются посредством социального планирования, направленного на улучшение условий труда, быта, отдыха, духовного и физического развития сотрудников. Социальные планы включают в себя следующие разделы:

изменение структуры кадров;

повышение уровня квалификации сотрудников;

повышение качества трудовой жизни;

удовлетворение потребностей духовного и физического развития.

Проведение комплекса мероприятий по данным направлениям позволяет менеджерам фирмы создать в ней социальную среду с необходимым уровнем комфортности стимулирующей труд всего персонала.

К психологическим методам можно отнести:

- гуманизацию труда посредством уменьшения его монотонности, эргономически продуманной цветовой раскраски помещений и оборудования, проектирования и оснащения рабочих мест с учетом психологических особенностей личности, использования специально подобранной музыки и цветов, позитивно влияющих на психофизиологию работников;

- психологическое побуждение через поощрение творчества, инициативы и самостоятельности, а также способности обоснованно рисковать и принимать нестандартные решения;

- удовлетворение постоянно растущих профессиональных интересов путем горизонтальной и вертикальной мобильности внутри фирмы, а также повышения творческого содержания труда;

- профессиональный отбор и обучение персонала для более эффективного, соответствующего способностям и наклонностям работников, использования их потенциала;

- отбор работников по итогам комплексного психологического тестирования и развитие у них необходимых психологических качеств через составление психограмм и профессиограмм, отражающих степень соответствия имеющихся профессиональных и личностных качеств требованиям, предъявляемым будущей должностью;

- комплектование команд для решения наиболее актуальных проблем, исходя из необходимости максимально продуктивного использования возможностей каждого сотрудника, а также их психологической адаптации к новым условиям и сферам профессиональной деятельности;

- установление коллегиальных, поддерживающих взаимоотношений между руководителями и подчиненными [3, c.152].

Умелое использование менеджерами социально-психологических методов управления в рамках адекватно выбранного стиля лидерства позволяет задействовать потенциал каждого сотрудника оптимально организовав его труд в коллективные схемы усложняющейся профессиональной деятельности.

Таким образом, методы управления персоналом -- это способы осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив или отдельного работника. Методы управления отличаются друг от друга, прежде всего, своей мотивационной характеристикой, т. е. тем, на активизацию каких мотивов поведения людей они ориентированы. Все методы управления подразделяются на административные, экономические и социально-психологические.

2. Пути совершенствования управления деятельностью трудового коллектива в ОАО «Гомельской птицефабрике»

Для ОАО «Гомельской птицефабрики» можно выделить следующие направления совершенствования организации управления персоналом:

1. привлечение квалифицированных сельскохозяйственных кадров;

2. реорганизация системы управления хозяйством;

3. внесение определенных изменений в принятый в организации механизм оплаты труда;

4. совершенствование социально-психологических методов управления организацией;

5. дополнение механизма оплаты труда формами социально-психологической поддержки персонала;

6. повышение квалификационного уровня и должностного статуса сотрудников через процесс их профессионального развития;

7. активизация группового поведения сотрудников.

Потребность в высококвалифицированных сельскохозяйственных кадрах планируется решать путем обучения и переподготовки через специализированные учебные центры, направление работников на стажировку на другие предприятия, приглашения на работу выпускников Белорусской государственной сельскохозяйственной академии (г. Горки), Белорусского государственного аграрного технического университета (г. Минск) и других сельскохозяйственных высших и средне-специальных учебных заведений республики.

Анализ любого управленческого процесса позволяет выделить четыре основные функции: планирование, организация, мотивации и контроль. Все перечисленные функции являются этапами принятия и реализации управленческих решений, как в целом, так и в каждом из компонентов бизнеса: маркетинг, финансы, производство, учет.

Перед руководством предприятия стоит задача реорганизации системы управления хозяйством на основе внедрения современных управленческих технологий, позволяющих обеспечить устойчивое и сбалансированное развитие. Грамотное построение системы управления является главным показателем успешной организации работы предприятия в целом.

Наиболее эффективно такую задачу можно решить лишь посредством построения структуры, управляющей самими информационными потоками. Такой структурой может стать комплексная автоматизация управления строящаяся на основе диспетчерской службы. Внедрение автоматизированных систем управления позволит объединить усилия управленцев в постановке современных методов управления на предприятии.

Ключевая роль обеспечения стабильной работы предприятия, отводится первым лицам - директору и главным специалистам. Первому - как постановщику стратегических задач и целей предприятия, вторым - как специалистам, способным переориентировать и модернизировать работу своего подразделения на реализацию этих задач.

Для целей более оперативного управления на предприятии необходимо внедрить систему управленческого, производственного, оперативного учета. Такое внедрение должно осуществляться на базе служб управления хозяйством -- бухгалтерии, планово-экономического и диспетчерского отделов. Считается, что размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер:

Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда:

R1 - не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;

R2 - в целом результаты труда соответствуют заданным;

R3 - работник выполняет свои функции выше среднего показателя;

R4 - работник существенно преуспевает в работе;

S - вводится для исключительных случаев.

Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям» (таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования - около 10% и просто превышающих требования - 20%; примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются).

Для обеспечения большей оперативности в использовании данного инструмента экономического управления трудовой деятельностью коллектива рекомендуется устанавливать более широкий диапазон гарантируемого оклада.

Так, увеличение отклонения в 40-50% позволит существенно изменять его диапазон без перемещения соответствующего исполнителя на новую должность. Основным критерием при этом может выступать непрерывный стаж работы в организации и результаты оценки ее продуктивности со стороны непосредственного руководителя. Изменение конкретного размера гарантируемого должного оклада в рамках установленного для соответствующей должности диапазона должно осуществляться через формализованную процедуру аттестации. Второй подход основывается на использовании скользящего (негарантируемого) должностного оклада, который является модификацией гарантируемого оклада. Он имеет изначально зафиксированный в индивидуальном трудовом контракте размер, но в отличие от его базовой формы может быть уменьшен при наличии обоснованных претензий к деятельности сотрудника в течение расчетного периода. Данная форма, во-первых, обеспечивает прямую зависимость между фактическим размером базового заработка и полноценным выполнением всего перечня установленных сотруднику должностных функций. Второе преимущество связано с универсальным характером ее применения практически для всех должностей организации, за исключением ведущих руководителей. В-третьих, позволяет корректно обойти законодательный запрет на использование оперативных штрафных санкций - уменьшение негарантируемого оклада при зафиксированном нарушении виновным сотрудником установленных должностных функций не может быть рассмотрено в качестве штрафа, а является лишь реализацией специального механизма оплаты труда, с которым данный сотрудник изначально согласился, подписав содержащий соответствующий пункт индивидуального контракта.

Выплата премий носит в организации весьма субъективный характер, так как их размер устанавливается руководителем, который делает выводы об эффективности деятельности сотрудника за последний месяц, основываясь практически только на собственном мнении. Это обуславливает неизбежность ошибок при распределении премий, и, следовательно, может породить недовольство сотрудников. Кроме того, добросовестный работник не должен лишаться премии из-за отсутствия прибыли. Чтобы избежать этого, нужно в организации создать резервный фонд, в который бы шли ежемесячные отчисления от прибыли для выплаты премий.

Профессиональное развитие способствует созданию благоприятного климата, повышает мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении. Повышая квалификацию и приобретая новые знания и навыки, сотрудники становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные возможности для профессионального роста, общего интеллектуального развития, расширения эрудиции и круга общения, укрепления уверенности в себе. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных для себя затрат.

Активное участие сотрудников ОАО «Гомельской птицефабрики» в программах профессионального обучения требует от руководства их организации с учетом следующих факторов мотивационного характера: стремление сохранить работу или занимаемую должность, желание получить повышение или занять новую должность, заинтересованность в увеличении заработной платы, интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками, желание установить контакты с другими участниками программы.

Определение потребности организации в профессиональном обучении своих сотрудников должно строиться на использовании определенных источников информации: стратегии развития организации, результатов аттестации сотрудников, индивидуальных планов развития сотрудников, заявок руководителей подразделений, опросов сотрудников и руководителей, анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников, анализа фактического состояния трудовых ресурсов организации, регистрации критических событий, наблюдения за поведением работников при решении проблем и их реакции на перемены, перспектив конкретного рабочего места, выявлении причин имеющихся проблем, квалификационных интервью, отчетов и другой информации о выполнении работы.

Профессиональное обучение должно строится на сочетании различных приемов подачи материала, так как не существует одного универсального метода обучения.

При организации внутренней формы обучения целесообразно использовать такие методы обучения на рабочем месте как наставничество, инструктаж, ротацию, делегирование, а вне рабочего места - метод практических ситуаций, тренинги.

Регулярное проведение корпоративных собраний можно рассматривать как самый доступный и быстрый способ привлечения сотрудника к делам предприятия и побуждения его работать лучше. Подготовка материалов для корпоративного собрания дает возможность руководителю оценить существующее положение и определить пути развития организации. При совместном обсуждении существующих проблем руководитель может получить ценную информацию о пожеланиях своих подчиненных. Проведение корпоративных собраний, с одной стороны, способствует укреплению имиджа руководителя, а с другой, формируют у сотрудников чувство причастности к протекающим в организации процессам, которые связаны непосредственно с его деятельностью и при этом выходят за рамки его компетенции. Это в свою очередь повышает уровень самооценки работника. Участие сотрудника в принятии решений, связанных с его функционированием в организации и влиянием его работы на результативность деятельности предприятия, обуславливают у него чувство удовлетворенности и стремление работать с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

Таким образом, к направлениям совершенствования организации управления персоналом на предприятии можно отнести найм квалифицированных сельскохозяйственных работников; реорганизация системы управления; внесение определенных изменений в принятый в организации механизм оплаты труда; повышение эффективности психологического управления мотивацией; дополнение механизма оплаты труда формами социально-психологической поддержки персонала; повышение квалификационного уровня и должностного статуса сотрудников через процесс их профессионального развития; повышение информированность сотрудников о положении дел в организации и перспективах ее развития, а также степени децентрализации; активизация группового поведения сотрудников.

Заключение

В заключение приведем основные выводы, сделанные в ходе исследования.

1. Под трудовым коллективом понимается объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Управление персоналом -- это искусство управления главным ресурсом организации -- людьми (как цели и средства производства одновременно) при помощи комплексной системы мер, направленных на отбор, адаптацию, обучение, продвижение и мотивацию сотрудников, а также создание необходимых условий труда, дающих возможность удовлетворения их физических и духовных потребностей, потребности в самореализации, для достижения целей организации, согласованных с целями и ценностями персонала.

2. Методы управления персоналом -- это способы осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив или отдельного работника. Методы управления отличаются друг от друга, прежде всего, своей мотивационной характеристикой, т. е. тем, на активизацию каких мотивов поведения людей они ориентированы. Все методы управления подразделяются на административные, экономические и социально-психологические.

3. Анализируя обеспеченность агропредяриятия трудовыми ресурсами, выявлено, что нагрузка сельскохозяйственных угодий на одного среднегодового работника в хозяйстве составляет 19,1 га, в том числе пашни -- 10,2 га, что несколько выше аналогичных показателей в среднем по республике в 1,2 раза.

4. Для усиления воздействия инструментов в организации управления персоналом ООО «Агрофирма «Фаличи» целесообразно произвести определенные изменения. Так, необходимо поддерживать и повышать уровень квалификации работников предприятия. Хозяйство испытывает дефицит работников отрасли животноводства, механизаторах. Недостаток планируется компенсировать путем привлечения работников за счет создания благоприятных условий труда, социальной направленности кадровой политики предприятия, строительства жилья для молодых специалистов.

5. К направлениям совершенствования организации управления персоналом на предприятии можно отнести найм квалифицированных сельскохозяйственных работников; реорганизация системы управления; внесение определенных изменений в принятый в организации механизм оплаты труда; повышение эффективности психологического управления мотивацией; дополнение механизма оплаты труда формами социально-психологической поддержки персонала; повышение квалификационного уровня и должностного статуса сотрудников через процесс их профессионального развития; повышение информированность сотрудников о положении дел в организации и перспективах ее развития, а также степени децентрализации; активизация группового поведения сотрудников.

Список используемых источников

1. Абчук В.А. Менеджмент. - СПб.: ИВЭСЭП, 2002. - 361 с.

2. Альгина М.В. Качество менеджмента организации // Стандарты и качество. - 2005. - №5. - С.66-71.

3. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 136 с.

4. Брасс А. Менеджмент. - Мн.: Современная школа, 2004. - 348 с.

5. Грошев И. Особенности влияния личности руководителя на искусство управления // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №7. - С.114-119.

6. Иванов А.А., Бочаров С.А. Управление персоналом. - М.: МЭСИ, 2005. - 93 с.

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Мн.: Новое знание, 2002. - 336 с.

8. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2005. - 376 с.

9. Кобриков Б.С. Управление персоналом. - Мн.: МИУ, 2006. - 187 с.

10. Курганов В.М. Современный менеджмент. - М.: Книжный мир, 2004. - 182 с.

11. Лавров Е.С. Эффективность современных методов управления // Директор. - 2005. - №4 - С.14-18.

12. Лукашевич В.В. Управление персоналом. - М.: Юнити, 2004. - 255 с.

13. Лукичева Л.И. Управление организацией. - М.: Омега, 2007. - 355 с.

14. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Дело, 2000.

15. Пригожин А.И. Организационное управление и его преобразование // Общественные науки и современность. - 2003. - №5. - С.12-22.

16. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: Дашков и К, 2005. - 300 с.

17. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. - Мн.: Экоперспектива, 2002. - 352 с.

Размещено на Allbest.ru

...