Модель "демократической организации" и концепция участия в управлении

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа по дисциплине: Теория организации

Тема: Модель "демократической организации" и концепция участия в управлении

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие «демократической организации» и ее составляющие

Глава 2. Делегирование полномочий в рамках концепции участия в управлении

Глава 3. Построение команды для эффективного управления

Заключение

Список литературы

Введение

Менеджмент, как система управления, является системой методов, средств и форм управления для эффективной работы предприятия. В процессе выработки стратегий эффективного управления фирмой все большее внимание уделяется совершенствованию работы с персоналом.

Одним из секретов успешного управления и бизнесом и персоналом является вовлечение персонала в процесс управления. Хороший организатор обязан так организовывать работу, чтобы передавать часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Демократические методы управления с вовлечением широких масс персонала в принятие управленческих решений основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство.

В настоящее время большинство руководителей осознает важность и значимость таких методов. Однако когда речь заходит о конкретной ситуации, то теория расходится с делом. Многие начинают доказывать, что демократические механизмы не работают или не применимы к их организации.

Действительно, такое построение управления достаточно сложно на первом этапе и требует больших усилий и временных затрат. Сотрудники смогут продемонстрировать максимальную эффективность в демократической модели только при соблюдении ряда условий, таких как ориентация на персонал, грамотная программа мотивирования, создание действенной информационной системы, продуманная система делегирования полномочий и т.д.

Задачей курсовой работы является определение необходимых составляющих для налаживания коммуникаций внутри компании и вовлечения персонала в управление компанией. Целью курсовой является определение повышения эффективности работы организации с помощью демократизации управления.

Глава 1. Понятие «демократической организации» и ее составляющие

Со второй половины ХХ века до настоящего времени совершенствуются и возникают новые методы по работе с персоналом. Среди ключевых характеристик изменений можно назвать следующие: идеи гуманистической психологии, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды.

Выделяют два основных типа руководства предприятием:

Авторитарный: преимущественное использование командных методов управления, ориентация на задачу, централизация полномочий, высокая степень бюрократизма, подавление инициативы, жесткий контроль, навязывание воли руководства, минимальное информирование, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность.

Демократический: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, помощь подчиненным, терпимость и доброжелательность.

В современном менеджменте демократизация управления рассматривается как развитие сотрудничества между руководителями и персоналом. Демократизация - это путь повышения эффективности работы предприятия. Она может принимать следующие формы:

- учет мнения работников в принятии решений

- проведение консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов;

- получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников;

- обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по ее совершенствованию;

- обсуждение представительным органом работников планов социально-экономического развития организации;

- участие в разработке и принятии коллективных договоров;

- участие в обсуждении и обосновании управленческих решений;

- коллегиальная ответственность в принятии решений;

- участие в принятии решений по хозяйственно-трудовым вопросам, социальной политике.

«Демократической организации» соответствуют две модели организационного поведения, а именно поддерживающая и коллегиальная. Представим их краткие характеристики Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение / Пер. с англ. - СПб.: Изд-во «Питер», 2000. - С.40-49:

Поддерживающая модель базируется на «принципе поддерживающих взаимоотношений» Ренсиса Лайкерта, который предполагает, что управление и другие организационные процессы вызывают и помогают сохранить чувство собственного уважения и значимости у работников. Данная модель опирается не на деньги или власть, а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту сотрудников и использованию их способностей в интересах организации. Предполагается, что работники активны по своей природе и стремятся к удовлетворению потребностей организации, готовы принимать на себя ответственность, стремятся выполнять задания и получать новые знания и навыки. Задача менеджера состоит в поддержке усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий, а не просто в предоставлении льгот и выплате премий. В тех случаях, когда лидер поддерживает усилия работников, у сотрудников появляется ощущение соучастия и причастности к решению задач организации, они получают основания говорить о компании «мы», а не «они». Возрастает мотивация работников к труду, поскольку их потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне. Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных средств. Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий. Поддерживающая модель эффективна как в отношении работников, так и менеджеров, однако требует от менеджеров овладения определенным стилем поведения, не только его согласия с этим подходом, но и умения реализовать его на практике. Особенно эффективна поддерживающая модель в странах с высоким уровнем благосостояния, поскольку отвечает стремлению работников к удовлетворению широкого спектра потребностей.

Коллегиальная модель - основана на чувстве партнерства. Термин коллегиальный относится к группе людей, стремящихся к достижению общей цели. Наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, значительной свободы действий сотрудников, творчески относящихся к своим обязанностям. Возможности применения этой модели в условиях традиционного производства ограничены жесткими условиями организации труда. Успех этой модели определяется возможностью формирования у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они как бы принимают руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям. Управление ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работников на такую ситуацию - чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества. Психологический результат использования коллегиального подхода для работника - формирование самодисциплины, работники из чувства ответственности сами устанавливают рамки своего поведения. В такой среде работники обычно испытывают чувство исполненного долга, ощущают свою причастность к общему результату и удовлетворение от реализации своих возможностей. Все это выражается в умеренном энтузиазме при выполнении рабочих заданий.

В функционировании «демократической организации» огромную роль оказывают информационные потоки, которые должны быть четко структурированы. Почти невозможно переоценивать важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их.

Однако, коммуникации - это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов, каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу.

От факторов внешней среды зависят коммуникационные потребности организации. Если проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями, но и сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т. п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Внутрифирменная коммуникация делятся на нисходящие и восходящие. В первом случае информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменение приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п.

Восходящие коммуникации - от низшего уровня к высшему, выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. К примеру, вариантом управления коммуникаций по восходящей - может стать создание групп, которые регулярно, собираются для обсуждения и решения проблем в области их компетенции. Обмен информацией по восходящей происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация, состоящая из подразделений, обменивается информацией с целью координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

Перемещение информации, которое пересекает функции и уровни в организации; канал общения в организации, когда члены организации не могут эффективно общаться называются диагональными коммуникациями.

В «демократической модели» достижение целей организации требует особо тщательного подхода к формированию информационных каналов. Не менее важное значение в демократической организации, ориентированной на персонал, имеет структура мотивации сотрудников.

Мотивация является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Действительно методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных См.: Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 40-45; Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. - М., 2002 и др.. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 41. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)" Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 57..

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

В «демократической модели» роль мотивации связана еще и с ее концепцией участия в управлении. Процесс участия в управленческих решениях требует дополнительных обязанностей и полномочий, к которым стремится далеко каждый сотрудник. В следующей главе мы рассмотрим процесс делегирования полномочий, как основу концепции вовлечения персонала в управленческую деятельность компании.

Глава 2. Делегирование полномочий в рамках концепции участия в управлении

В современном менеджменте наиболее адекватна «демократическая модель» управления со смещением от центрального контроля к местному. Это означает, что именно команды на местах осуществляют планирование и исполнение. Именно они сталкиваются с действиями конкурентов и потребностями клиентов. И именно они в этой модели наделены свободой и возможностью действовать.

Руководители фокусируют свое внимание на планировании деятельности в долгосрочном периоде: на постановку высоких ожидаемых результатов и расширении амбиций людей. Это достигается путем постановки целей на основе набора конкурентных критериев, а также наделением менеджеров свободой и возможностью для их достижения.

В авторитарной модели ответственность и полномочия по решению проблемы принадлежат иерархической структуре, в то время как в демократической (распределенной) модели они принадлежат непосредственным исполнителям. Отходя от культуры личной ответственности, руководители передают бремя увеличения эффективности с верхушки организации на ее средний, а часто и на нижний уровень.

Говоря о делегировании, чаще всего подразумевают передачу задания. Под делегированием полномочий подразумевается «наделение правами, необходимыми для выполнения задания, а также свободой действий в рамках данного задания и периодического контроля» Щепкин. А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы) / М.: ИПУ РАН, 2001. - 8 с.. Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель. Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.). Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Приведем одну из возможных классификаций делегируемых задач см. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 73-79 с.: Во-первых, классифицировать можно по направленности задачи. То есть задачи делятся на те, которые делегируются «внутри» подразделения (своим сотрудникам), и те, которые делегируются «наружу». Наружным делегированием называется передача задачи либо сторонней организации, либо сотрудникам других подразделений вашей организации. Часть задач менеджер может, а иногда и просто обязан делегировать «наружу». Это желательно сделать в следующих случаях:

1. Если задача является непрофильной для подразделения. Например, установка нового программного оборудования на компьютеры в отделе продаж. 2. Если задача рутинная и требует неквалифицированного персонала.

3. Если задача соответствует профилю работы, но является разовой. В этом случае опыт, который приобретет ваш сотрудник при выполнении задачи, окажется в дальнейшем невостребован, и поэтому такую задачу необходимо делегировать сторонней организации.

4. Если собственные сотрудники перегружены своей работой, например, в случае сезонного увеличения объема работ.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

В наше время делегирование является важнейший функцией управления, и менеджер, который не умеет перераспределять часть задач, полномочия и ответственность - не может быть назван эффективным управляющим. Результаты, которые может дать делегирование, это снижение своей собственной рабочей нагрузки; перераспределение функций всего отдела или их расширение; обучение своих сотрудников; поощрение способного подчиненного и другие.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять задачи и отвечать за результат их выполнения. Важно осознать, что ответственность не может быть делегирована без предоставления соответствующих полномочий или ресурсов. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия между объемом полномочий и делегированной ответственности. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определённых задач. Пределы полномочий расширяются с повышением уровня управления. «Полномочие - делегированное, ограниченное право, присущее данной должности. Полномочие - иметь право, власть - возможность сделать это».

Полномочия делятся на линейные, которые передаются от начальника к подчинённому и далее другим подчиненным. В этом случае руководитель, обладая линейными полномочиями, может действовать без согласия с другими руководителями и таким образом создается иерархия управления.

Другая разновидность полномочий, это так называемые аппаратные полномочия - то есть советы. Лица, которые ими наделяются, имеют право согласовывать свои решения и приводить их в действия. Предостерегающими полномочиями наделены юристы, если таковые имеются на предприятии.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий - и уважение к людям, которым они передаются, - является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.

В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых менеджеров. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

Прежде чем делегировать полномочия, нужно определить, какими реально полномочиями обладает сам менеджер. Иногда в должностной инструкции права описаны неполно. Поэтому важно, скорее всего, не то, что написано в должностной инструкции, а то, что менеджер реально получил в процессе работы.

Для понимания того, кому можно делегировать, необходимо интересоваться своими сотрудниками. Мы уже сказали о разделении подчиненных по уровню компетентности. Иногда также говорят о делении подчиненных по компетентности и мотивации. Однако, одна из важнейших задача менеджера - это мотивация подчиненных. Если для какого-то сотрудника нужна постоянная мотивация к работе, то есть смысл перевести его на другую работу, к которой у него мотивация выше, либо вообще его уволить. Неэффективно и затратно иметь в своем подчинении сотрудников с постоянно низкой мотивацией к работе. При этом важно помнить, что мотивация у разных сотрудников будет разной и зависит от многих обстоятельств, поэтому умение грамотно мотивировать является необходимым для каждого менеджера.

Необходимо разобраться в том, что менеджер в принципе способен делегировать. Чтобы правильно ответить на этот вопрос, надо пойти от обратного и решить, что нельзя делегировать. Это может относиться как к выполнению проекта, так и к управлению отделом в целом.

В научной литературе по менеджменту, встречаются следующие запреты на перераспределение работы управляющего Виханский О. ,Наумов А. «Менеджмент», М, 2005.- 113 с:

1) Планирование основного проекта и, соответственно, планирование работы подразделения в целом.

2) Подбор команды исполнителей проекта или подбор сотрудников в свое подразделение, включая собеседование при приеме на работу.

3) Контроль за работой команды и контроль за работой каждого сотрудника подразделения.

4) Стимулирование членов команды и их мотивация.

5) Оценка членов команды.

6) Вознаграждение членов команды.

7) Отчет по результатам выполненного проекта.

За исключением приведенных пунктов, все остальное нужно делегировать в обязательном порядке. Но делегировать необходимо в зависимости от уровня сложности задачи. Задачи высокого уровня - это задачи, на которые у ваших подчиненных не хватает компетентности (навыков, знаний и умений). Задачи высокого уровня, в моем понимании, - это задачи вашего уровня компетентности, как руководителя. Задачи среднего уровня и низкого уровня - это условное разделение задач по сложности, связанное с общим уровнем компетентности ваших сотрудников. Кому делегировать задачу из своего подчинения? Есть критерий - это соответствие компетентности подчиненного уровню сложности предложенной задачи. Если выбрать подчиненного, чей уровень компетентности является достаточным для выполнения задачи, то он сделает это задание быстро и с высоким результатом. При этом, время, затраченное на управление им в процессе выполнения задачи, будет минимально.

Второй вариант - это когда компетентность подчиненного ниже уровня сложности задачи. То есть задача является для него сложной, и самостоятельно он с ней не справится. Причем это может быть, как неопытный сотрудник, так и самый опытный. Все зависит от задачи. Ему обязательно понадобится ваша помощь при выполнении данной задачи. Если ваша цель состоит не только в том, чтобы сделать задание быстро и качественно, но и в том, чтобы научить своего сотрудника, тогда можно рискнуть и делегировать тому сотруднику, у которого есть высокая мотивация, но компетентность ниже, чем поручаемая задача. Именно при таком виде делегирования, руководитель растит своего сотрудника в профессиональном плане. Именно самостоятельность, доверие и ответственность способствуют профессиональному росту сотрудников. И хотя затраты времени на управление подчиненным в процессе решения задачи будут высокими, эти затраты времени, по сути являются инвестициями времени в свое будущее. Ведь чем больше руководитель учит своих подчиненных, тем более сложные задачи они смогут выполнять без участия руководителя, и тем больше времени у него будет свободным. Кроме того, чем выше уровень подчиненных, тем выше профессиональный уровень всего отдела и выше профессиональный уровень самого менеджера.

Кроме обучения, делегирование сложной задачи сотруднику способствует усилению его интереса к работе, особенно если он воспринимает это задание как вызов.

При этом стоит помнить о том, что если задание делегировано подчиненному с низкой компетентностью, всегда есть риск получить непоправимый результат. Поэтому нужно сказать о возможных страховочных вариантах. Первый заключается в том, что подчиненный сначала говорит руководителю, что он собирается делать, потом, после того как начальник одобрил его намерения, он делает. Этот уровень страховки применяется в тех случаях, когда ошибка при выполнении задания может стоить очень дорого организации. И тогда, когда уровень компетентности подчиненного низок.

Второй вид заключается в том, что подчиненный сначала делает, потом информирует начальника. Этот уровень страховки применяется в тех случаях, когда компетентность подчиненного высока и высок уровень доверия руководителя к подчиненному.

Можно сказать, что классификация задач по уровню сложности делит их на задачи, требующие быстрого и точного выполнения, и задачи, которые можно использовать для обучения сотрудников. То есть мы пришли к тому, что в процессе делегирования руководитель может заниматься обучением своих сотрудников. При обучении менеджер должен помнить следующее правило: обучение сотрудников не должно наносить непоправимого ущерба организации.

Выбрав человека, кому менеджер будет делегировать задачу, дальше следует сам процесс делегирования см. Виханский О. ,Наумов А. Менеджмент, М, 2005.- 120 с.

1. Для этого менеджеру следует выделить достаточное количество времени, обеспечить себе спокойную обстановку, переведя, по возможности, телефонные звонки на секретаря.

2. Сотруднику объясняется, почему выбран именно он для выполнения этого задания. Особенно это важно для сотрудников, имеющих высокую компетенцию и низкую мотивацию. То есть здесь менеджер мотивирует своего сотрудника на выполнение задания. Сотрудник, который имеет высокую внутреннюю мотивацию к работе, не спрашивает, зачем ему это нужно, он спрашивает, как это выполнить лучшим образом. 3. Сотруднику объясняется, что нужно сделать. Ему необходимо дать всю информацию, которая понадобиться для выполнения этого задания. Объясняя задание, следует добиваться того, чтобы сотрудник вас понял. Распространенной ошибкой является то, что менеджер не проверил, что понял подчиненный. Одним из способов проверки является следующий: попросить подчиненного объяснить своими словами, в чем заключается задание. Второй способ, и наиболее действенный, -- это записать на бумаге весь процесс делегирования. При этом отдельно записывается результат выполнения задания (его цель).

4. При этом стоит оговорить, каким способом следует достигать цели: тем, который расскажет руководитель, или тот, который предложит сам подчиненный. Оптимальный вариант, когда подчиненный сам придумывает способ решения задания, а руководитель соглашается с ним.

5. Далее следует проговорить полномочия (права) подчиненного и ресурсы. Сначала спросите сотрудника, что ему необходимо для выполнения задания. Если подчиненный не сказал, что ему нужны полномочия и ресурсы, их нужно предложить самому начальнику. Это опять-таки можно сделать письменно - сделать подтверждение, в котором будет указан на какой срок и какие полномочия и ресурсы передаются.

6. Напомните о личной ответственности подчиненного за выполнение данного задания.

7. Руководитель должен поинтересоваться, какая помощь или поддержка нужна подчиненному при выполнении задания. И заверить его в том, что в случае необходимости он ее получит.

8. Необходимо договориться о виде страховки от риска, при этом подчиненный сам выбирает вид страховки, руководитель может согласиться, или поменять ее.

9. Обязательно нужно запланировать время следующей встречи и желательный результат к ней. Договориться о месте и времени следующей встречи по этому заданию.

10. После этого подчиненный может приступить к выполнению задания, при этом у каждого остается «бланк делегирования», на котором записаны все важные моменты делегирования.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ценность делегирования действительно очень высока. Такой метод в демократической модели управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Как пишет И.Ф. Симонова «максимальная гибкость и необходимая структурная устойчивость определяет успех компании в рыночных отношениях Симонова И.Ф Стратегические аспекты управления персоналом, 2000.

Глава 3. Построение команды для эффективного управления

демократический управление команда руководство

Для полноценного развития любой организации необходим постепенный рост ее структурного и функционального состава. Это, в свою очередь, требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его продуктивность и целесообразность. Ситуацию можно разрешить за счет создания формирования управленческой команды, которая бы лучше справлялась с поставленными задачами. Все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы строят свое развитие на основе удовлетворении не только нынешних запросов потребителей, но и мыслят на перспективу. Создаются подразделения с повышенной подвижностью организационной структуры Пригожин А.И. Современная социология организаций. -- М.: Интерпракс, 1995. Они отличаются частой сменой задач, переходом сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т. п. Доля такого типа отделов может составлять значительное количество сотрудников. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что, по сути, является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. -- М., 1996.

Увеличение производительности работы зависит от того, насколько менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. -- М., 1996. Принадлежность отдельного сотрудника к общему делу и выработка духа команды, имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом. Понимание менеджерами правил командной игры определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.

«Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними» Инновационный менеджмент /Под ред. С.Д. Ильенковой. -- М.: ЮНИТИ, 1997..

Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности. Для повышения ее эффективности огромное значение приобретает изучение взаимососуществования членов управленческих групп на производительность организации.

В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Командой называют небольшое количество человек (чаще всего пять - семь, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе) Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. -- М., 1996.

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Суть команды заключается, в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, -- ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность - это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

1) техническая или функциональная экспертиза;

2) навыки по решению проблем и принятию решений;

3) межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Командные отношения, традиционно включающие такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения.

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. -- М., 1996:

1) занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

2) занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;

3) управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на образование команды как организационной формы коллективного управления.

Обсуждение начнем с того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, будет рассматриваться нами в качестве одной из главных в образовании команды.

Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.

В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как 1) организационный климат; 2) компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; 3) сложность/структурированность внешнего мира; 4) наличие/качество систем контроля; 5) уровень ее неопределенности; 6) частота и сила стрессовых воздействий.

При описании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы Олдхем Д. Культура организации. -- М, 1991.

Внутрикомандная культура характеризуется через описание следующих индикаторов: 1) принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; 2) способы распределения власти; 3) сплоченность и связанность членов команды; 4) характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов -- координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); 5) организация ролевого распределения.

Можно сказать, что процесс образования команды -- есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству Там же. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой.

Одним из важнейших условий успешной деятельности организации является управленческая команда лидеров. В частности, специфика задач антикризисного управления требует интенсивного диалога между специалистами различного профиля, поиска нетривиальных (а нередко и уникальных) комплексных решений множества проблем в условиях неопределенности и острого дефицита большинства ресурсов, в первую очередь, - времени, необходимого для разработки, принятия и реализации управленческого решения. Эффект достигается за счет использования методов организации совместной деятельности.

«Демократическая модель» требует развития современных методов управления. Феномен построения команды, как способ повышения продуктивности труда при данной модели, играет первостепенную роль.

Заключение

Проявление интереса к демократизации управления вызвано усложнением структуры организаций и нестабильность деловой среды. Динамично растущий рынок требует внедрения эффективных методов управления. Эффективное управление персоналом является необходимым условием выживания фирмы на рынке. Вовлечения в процессы руководства и командная работа - это действенные способы повышения эффективности работы персонала и деятельности организации в целом.

Залогом успеха формирования «демократической организации» является создание организации с четко выстроенными информационными потоками, грамотной программой мотивирования, продуманной системой делегирования полномочий и эффективным использованием командообразующих элементов управления.

Многие менеджеры ценят свободу, автономность и возможность решения амбициозных задач выше, чем уровень оплаты и вознаграждения. Поэтому хорошие менеджеры стараются выбирать компании, в которых принята демократическая модель управления и которые дают им шанс управлять собственной деятельностью.

Иерархические структуры, которыми управляют при помощи властных полномочий, дают менеджерам ограниченные возможности по решению сложных задач и личностного роста и развития. Они также не приспособлены для предпринимательской деятельности и принятия рисков. Их приоритетная задача - осуществления контроля.

Организации с демократической структурой привлекают талантливых людей, обеспечивая культуру ответственности, в рамках которой они располагают свободой и возможностью принятия решений. «Демократическая модель» позволяет использовать процесс самореализации сотрудников для достижения самых высоких результатов.

Список литературы

1. Виханский О. ,Наумов А. «Менеджмент», М, 2005.- 288 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. -- М., 1996.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.

4. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. -- М., 1996

5. Дебра О.Т. Управление временем М.: HIPPO PUBLISHING LTD, 2006.- 130 с.

6. Инновационный менеджмент /Под ред. С.Д. Ильенковой. -- М.: ЮНИТИ, 1997.

7. Липсиц И.В. Результативный менеджмент. Как построить эффективную систему управления, М.: Омега-Л, 2006

8. Мескон М. Основы менеджмента. М.: «Дело», 2005

9. Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в организационных системах М.: ИПУ РАН (научное издание), 2003. - 147 с.

10. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение / Пер. с англ. - СПб.: Изд-во «Питер», 2000. - С.112

11. Олдхем Д. Культура организации. -- М, 1991

12. Симонова И.Ф Стратегические аспекты управления персоналом , 2000

13. Управление персоналом/ Под ред. Т.Ю.Базарова. М., 2001

14. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999

15. Шепель В.М. Социологические и психолого-педагогические основы руководства предприятием- М., 1993.

16. Щепкин. А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы) / М.: ИПУ РАН, 2001.

17. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002.

Размещено на Allbest.ru

...