Синергистический процесс

Размещено на http://www.allbest.ru/

7

Синергистический процесс

Скорость изменений в организации в значительной степени зависит от того, насколько эффективно и результативно организован синергистический процесс. Эффективное управление предполагает выбор правильных целей (эффективность), на которых сконцентрированы все усилия организации, и достижение поставленных целей с наименьшими издержками и ошибками (результативность).

Синергистический процесс проходит четыре стадии:

- взаимодействие,

- взаимопонимание,

- интеграция,

- реализация.

Для того, чтобы, агенты и целевая группа начали работать синергистически, необходимо наладить эффективную коммуникацию между ними. Если этого не сделать, то отношения между людьми, работающими вместе, будут развиваться по порочному кругу непонимания.

По мере нарастания враждебности между людьми угасает желание взаимодействовать друг с другом.

Можно предложить, по крайней мере три способа выхода из этой ситуации.

Первый способ - эффективная коммуникация.

Типичными ошибками в межличностной коммуникации являются:

- расплывчатое и туманное выражение своих мыслей,

- неспособность понять, чего хотят другие люди,

- использование необоснованных предположений,

- следование сложившимся стереотипам мышления и поведения,

- расхождение между тем, что человек говорит и невербальными проявлениями его чувств и мыслей.

Для налаживания эффективной коммуникации необходимы как соответствующие умения и навыки, так и готовность их применить. Например, человек умеет выражать свои мысли прямо и доходчиво, но он не хочет этого делать потому, что опасается негативной реакции на высказанные им суждения и идеи. В другом случае человек или группа действительно стремится наладить эффективную коммуникацию, но не имеет необходимых навыков, или их сдерживают от такого общения политика организации или организационные процедуры.

Второй способ - «Активное слушание». Эффективная коммуникация имеет три взаимосвязанные характеристики:

- содержание сообщения,

- ценности, передаваемые в сообщении,

- чувства, которые испытывают люди, передающие или принимающие сообщение.

Главным в групповой работе является понимание истинного значения сообщений, передаваемых и принимаемых членами группы.

«Активное слушание» означает, что слушающий принимает на себя основную ответственность за точность принимаемого сообщения.

Когда вы работаете с активно слушающими людьми, у вас больше желания участвовать в работе, предлагать новые идеи, быть более продуктивным.

Третий способ- Создание атмосферы взаимодоверия (доверия к себе и доверия к другим).Речь идет о доверии , основанном не просто на доброй воле или надежде. Взаимодоверие основывается на общих потребностях, необходимых навыках сотрудничества и знании деловых и личностных качеств участников проекта. Иначе говоря, речь идет о накопленном социальном капитале.

Наряду с эффективной коммуникацией важным условием достижения успеха является взаимопонимание. Взаимопонимание предполагает способность понимать и ценить различные, в том числе и противоположные, позиции участников проекта. Необходимо понять, почему другие думают иначе, чем Вы. Вам необязательно соглашаться с мнением других. Если Вы предлагаете идею, которую кто-то оценит как «ужасную» или «ведущую в никуда», Вам не нужно соглашаться с таким мнением. Однако не стоит и наносить ответный удар. Стоит посмотреть на Вашу идею глазами оппонента и, может быть, сказать самому: «Если бы я впервые услышал об этом, не имея дополнительной информации, то вероятно почувствовал себя так же, как и он. Я не согласен с его выводами, но я понял, как он пришел к такому заключению».

Согласие не есть признак синергии. В действительности синергия генерируется естественным столкновением различных точек зрения. Если люди действительно ценят различия, такой конфликт их не испугает. Синергия предполагает некий баланс между процессом рационального, критического анализа и процессом творчества и слияния различных подходов.

Можно назвать по крайней мере четыре взаимосвязанных способа достижения сбалансированного взаимопонимания.

синергистический взаимопонимание цель эффективный

1. Создайте атмосферу открытости. Даже если члены команды испытывают друг к другу доверие, в какой-то момент возникают разногласия по поводу некоторых аспектов изменений. Эти неизбежные разногласия можно уладить, если члены команды следуют договоренности не скрывать эти разногласия, а разбираться в их сути открыто как только они возникнут. Не нужно относиться к конфликту как обязательно негативному событию. Конфликт чаще всего нормальное и позитивное явление.

К сожалению, большинство людей ищут путь к правде методом выбора и исключения, т.е. анализируя информацию, относящуюся к проблеме и отбрасывая те данные, которые не соответствуют их исходной позиции. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не останется всего один ответ.

В рамках решения проблемы участники процесса стремятся отвергнуть «явно неподходящие» решения, что ведет к «хождению по замкнутому кругу» и отнимает много времени и энергии. См.рис….

Размещено на http://www.allbest.ru/

7

Рис… Неэффективное решение проблемы.

Причиной дискомфорта, возникающего в подобной ситуации, является то, что участники рассматривают конфликт как нечто недопустимое и пытаются избежать его, хотя на самом деле рациональнее был бы совершенно противоположный подход. Если участники видят себя союзниками, то конфликт помогает уточнить фактологию, стимулирует выработку нового понимания проблемы и ведет к оригинальным решениям.

Поэтому атмосфера открытости помогает изменить характер конфликта, перевести его из состояния «победители - проигравшие» в состояние « победители - победители». Это помогает воспринимать конфликт положительно, понять существо разногласий и решить проблему конструктивно.

2 Повремените с высказыванием негативных суждений.

Спонсоры, агенты и целевая группа должны прежде всего почувствовать себя свободными в высказывании своих мыслей и чувств относительно изменений и не бояться нападок со стороны других. Это означает, что каждый из участников обязан контролировать себя и воздерживаться от негативной оценки предложений других.

Большая часть новаторских идей уязвимы так же, как новорожденные дети: они не могут выжить, если кто-то не возьмет на себя ответственность за их защиту и развитие. Лишь некоторые новые идеи достаточно сильны в самый момент рождения, чтобы выдержать напор критики, но без поддержки ни одна идея не выживает. Поэтому поскольку стержнем синергии является разнообразие, нельзя допускать формирования микроклимата, в котором могут пережить инкубационный период лишь некоторые идеи.

3.Культивируйте эмпатию.

Мощным стимулятором синергии работы командой является демонстрация эмпатии к мыслям, чувствам, ценностям других людей, особенно в тех случаях, когда они высказывают току зрения, не совпадающую с вашей. Эмпатия не означает, что Вы всегда и полностью соглашаетесь с тем, что говорит ваш оппонент. Несогласие иногда может быть выражено эмоционально, но никогда в синергистической команде не должно быть диструктивным: ранение соседа по окопу означает, что Вы раните и самого себя.

4. Цените разнообразие (многообразие).

Если члены команды ценят и поощряют различные подходы к решению проблемы, то это помогает каждому из них почувствовать себя нужным и влиятельным человеком и вносить больший вклад в общее дело. Очень важно, чтобы спонсоры демонстрировали открытость и позитивное отношение к предложениям и реакции агентов и целевой группы. Это дается нелегко, особенно в тех случаях, когда реакция и предложения агентов и целевой группы не соответствуют ожиданиям и представлениям спонсора. И, если спонсор не хочет или не может сдержать свои эмоции, то шанс на выживание имеют только те идеи, которые спонсору не удается стереть в порошок.

В синергистической команде распределение ролей противоположное. Ответственность за защиту идей лежит не на том, кто их выдвигает, а на том, кому они адресованы. Например, когда представители целевой группы излагают свои идеи, спонсор поддерживает их вклад и стремится раскрыть лучшие стороны этих идей. Каждый участник чувствует ответственность выявить и отметить положительные стороны, различающиеся варианты решения проблемы прежде, чем отметить их недостатки. Такое поведение создает самые благоприятные условия для взращивания новых идей.

Интеграция

Если Вы менеджер и понимаете, что находитесь в данной ситуации «в одном окопе» с кем-то из ваших сотрудников, то этот человек знает, что Вы не способны уволить его просто потому, что не согласны с ним. Это придает ему уверенность в том, что Вы выслушаете его возражения с пониманием хотя бы потому, что он вам нужен для решения важной задачи и способен повлиять на ваше решение. Этот тип отношений играет решающую роль в случаях, когда необходимо интегрировать различающиеся подходы к решению проблемы.

Процесс интеграции довольно сложен, и его организация требует соответствующих ситуации подходов. Успешные менеджеры обычно применяют следующие подходы:

1. Относитесь терпимо к неопределенности и будьте последовательны.

Оказываясь в ситуации неопределенности, люди обычно стремятся найти быстрое решение. Однако известно, что каждую самую сложную в мире проблему можно решить самым простым способом, который почти всегда оказывается неверным.

Решение проблем, возникающих в ходе изменений, далеко не всегда быстрый и хорошо отлаженный процесс. Возможно вашей команде придется пробираться сквозь дебри противоречий, неточной, вводящей в заблуждение информации, относящейся к ситуации изменений. Однако в редких случаях неопределенность возникает в результате неряшливого сбора данных. Обычно это связано с чрезвычайной сложностью трансформационного процесса. Если вы стремитесь успешно завершить этот процесс, то вы должны спокойно воспринимать и даже ценить неопределенность, понимая, что порядок рождается из хаоса.

2. Проявляйте гибкость. Вся сложность интегрирования различных точек зрения, что большинство людей считают это возможным только в той мере, в какой другие проявляют гибкость. Совсем иное, когда проявление гибкости требуется от них самих.

К примеру, спонсоры и агенты часто полагают, что целевая группа - это люди, неискушенные, неразбирающиеся и незаинтересованные вопросах глобальных организационных изменений. В связи с этим они не хотят модифицировать свои планы с учетом мнений и предложений целевой группы. Такое отношение является фактически смертельным приговором хрупкому процессу строительства синергистических рабочих отношений.

В сложном и многополярном обществе, никто не имеет и не может иметь ответы на все вопросы. Более того, разрыв в знаниях между спонсорами, агентами и целевыми группами постоянно сокращается. Поэтому синергия возникает только тогда, когда все члены команды стремятся к модификации своих взглядов и интеграции различных точек зрения.

3 Проявляйте изобретательность. В редких случаях предложения спонсоров, агентов и целевой группы легко сочетаются. В большинстве случаев для достижения интеграции различных точек зрения необходимо отказаться от сложившихся шаблонов мышления. Это означает переход от прямолинейного, последовательного мышления, базирующегося на логике, к креативному мышлению, базирующемуся на аналогии. Некоторые ученые называют первый тип мышления «вертикальным», второй - «боковым» (латеральным). Вертикальное мышление сходно с работой кладоискателя, который копает яму глубже и глубже до тех пор, пока не найден клад. Но есть ли смысл углублять яму, если клад лежит не здесь? Не лучше ли продолжить поиск в других местах? Сплав различных точек зрения достигается только с помощью «бокового мышления». К сожалению, сегодня при выдвижении на высшие руководящие должности предпочтение отдается кандидатам, волевым, быстро принимающим решения, логично мыслящим. Вместе с тем следует заметить, что переизбыток прямолинейного, вертикального мышления является серьезным недостатком для тех, кто стремится достичь синергии ради процветания в современном сложном мире.

3. Проявляйте избирательность. Достижение синергии в условиях неопределенности требует большой осторожности в балансировании между проявлением терпеливости и упорством. Неразумно слишком рано отказываться от попыток интегрировать различные идеи. Чаще всего прорыв в поисках интеграции лежит сразу же за пределами последней попытки команды. Но, если достижение интеграции безнадежно, то продолжать бороться значит впустую тратить ресурсы.

Продолжать или остановиться - этот вопрос решается в зависимости от обстоятельств. Случаются плохие идеи. Не пытайтесь интегрировать их, лучше откажитесь от них. Однако ради сохранения команды будет благоразумным обстоятельно обсудить и оценить вклад каждого члена команды в общее дело. И тогда, даже при сохранении разногласий, члены команды либо вновь попытаются совместить разнородные идеи, либо решат, что такая смесь идей невозможна. В последнем случае спонсор высказывает свое суждение о том, как продолжить работу. Как бы ни развивались события, важно перекинуть мостик над пропастью разногласий прежде, чем группа перейдет к реализации проекта изменений - финальной фазе синергистического процесса.

Реализация

Организация может позволить себе тратить драгоценное время на культивирование хороших деловых отношений только в том случае, если это даст конкретные результаты. Синергия помогает изменениям в организации, а отдачей является успешный бизнес в постоянно меняющемся мире.

Финальная фаза синергистического процесса призвана обеспечить сохранение и преумножение накопленной командой энергии и ее использование для ускорения движения к намеченным идеям. Для достижения успеха управление синергистическим потенциалом не менее важно, чем управление любым другим ценным ресурсом. Можно назвать четыре ключевых элемента управления синергией.

1.Стратегическое планирование. Люди , работающие в синергистических организациях, знают цену планированию действий, которые должны быть конкретными, измеримыми и ориентированными на результат. Без этого невозможно управлять ресурсами, определять приоритеты или обеспечивать совместимость и однонаправленность действий индивидов.

Синергия необходима для достижения амбициозных, но достижимых, целей организационных изменений.

2.Мониторинг и поддержка усилий. Синергистическая команда обязана наблюдать за ходом реализации изменений и предлагать способы разрешения возникающих проблем. Без упорядоченного отслеживания результатов даже самые изначально жизнеспособные планы могут провалиться.

Потеря бдительности в процессе изменений редко случается из-за лени. Главная причина кроется в ошибке, которую часто делают люди, полагая, что, если общая цель заявлена, то все участники будут воспринимать ее одинаково и придавать одинаковую значимость ее достижению.

Люди устроены так, что постоянно меняют свое восприятие происходящего и, следовательно, отношение к событиям. Это тем более справедливо, если речь идет об изменениях, когда возникают новые факторы, постоянно влияющие на индивидуальные действия членов команды.

Понимая всю важность мониторинга, нужно иметь ввиду, что отслеживание хода реализации проекта изменений само по себе не обеспечивает успех. Для придания устойчивости процессу изменений необходимо одобрение поведения участников проекта, добивающихся прогресса, а также поддержка тем, кто из-за несоответствующих ситуации действий получил негативные результаты.

3. Ориентация на команду. Может показаться вполне естественным, что более компетентные в своем деле участники проекта должны двигаться быстрее, опережать других в достижении цели. Однако такое отношение фактически ведет к отходу от изначально синергистического подхода к проекту изменений, когда спонсоры, агенты и целевая группа согласились, что они «сидят в одном окопе» и не смогут добиться успеха в одиночку.

Признание общих целей и взаимозависимости означает, что нужно пожертвовать потенциалом отдельных членов команды, чтобы сохранить ее как единый, сплоченный рабочий коллектив. Сформулированный А.А. Богдановым «закон наименьших величин» гласит, что структурная устойчивость всякой системы как целостного образования определяется наименьшей относительной устойчивостью его частей (Богданов А.А. Тектология: Всеобщая организационная наука. М.,1989.Книга 2, с. 70). Проще говоря, скорость эскадры, включающей корабли с различными ходовыми качествами, определяется скоростью самого тихоходного корабля.

4. Своевременная модернизация. В условиях нестабильности неизбежно возникают новые факторы, воздействующие на реализацию проекта изменений. В связи с этим необходимо своевременно приводить планы действий в соответствие с новой ситуацией.

Ошибку совершают те, кто, считая план своим детищем, рассматривают возникающее сопротивление как личностные неполадки, и отстаивают его неприкосновенность. Напротив, синергистическая команда поощряет открытый диалог и при необходимости пересматривает свой план действий.

Развитие синергии.

Развитие синергии предполагает наличие пяти основных умений:

1. Создавать предпосылки. Важнейшими из них являются мотивация (общность целей и взаимозависимость) и возможности участников проекта совместно принимать решения и совместно управлять процессом изменений.

2. Поддерживать открытость, т.е. помогать людям открыто высказывать свое мнение и воспринимать новые идеи, ценности, перспективы и отношения.

3. Поощрять парадоксальное мышление , т.е. помогать людям пережить фрустрацию и замешательство, которые естественно случаются, когда люди пытаются совместить явно противоречивые идеи, точки зрения, чувства и отношения.

4. Способствовать проявлению творчества, т.е. учить людей ценить интеграцию противоположных точек зрения и переводить их с позиции противостояния («или, или») в позицию взаимоподдержки («и то, и другое»).

5. Поддерживайте дисциплину, т.е. используйте новые концепции, поддерживаемые всеми участниками проекта, для достижения конкретных целей; давайте конкретные задания; соблюдайте график выполнения заданий вплоть до завершения проекта изменений.

Три ключевых принципа модели «Синергия и изменение»

Реализуя проект крупных организационных изменений, вы можете повысить устойчивость организации, если вы:

1. Признаете исключительную важность синергии для достижения успеха.

2. Внутренне готовы (общность целей и взаимозависимость) и способны (совместная ответственность и совместное управление) объединить свои усилия с усилиями других для достижения эффекта «1 + 1> 2».

3. Умеете слышать других, ценить, интегрировать позиции других, отличающиеся от Вашей или противоположные Вашей позиции.

Размещено на Allbest.ru