Роль руководителя при управлении изменениями

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Роль руководителя при управлении изменениями

Сегодня руководители прилагают все усилия, чтобы сохранить уровень конкурентоспособности, заботясь при этом о стабильности, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными, и, проводя в то же время все необходимые изменения для того, чтобы подготовить почву для завтрашнего дня. Этот парадокс руководства показан на рисунке 1. Перед руководителями стоит сложная задача осуществления перемен, в то время как сотрудникам необходимо чувство стабильности. Последние хотели бы, чтобы наступил период, когда организация находится «в состоянии покоя», с тем чтобы они могли бы «осмотреться», оценить положение дел.

Рисунок 1 Парадокс руководства

Работа руководителя в любой организации заключается в том, чтобы стимулировать сотрудников привести свои цели, деловые качества и профессиональные навыки в соответствие с требованиями, которые предъявляют новые условия работы. Это возможно лишь в обстановке, дающей ощущение безопасности. Руководители помогают создать такую обстановку. Они поощряют членов команды к сотрудничеству, к тому, чтобы они не боялись рисковать, не боялись ответственности и осознавали важность процесса постоянного внесения изменений в работу организации, необходимых для поддержания уровня конкурентоспособности.

Люди, которым лучше всех удается управлять изменениями в организации, обладают рядом общих черт:

1. Они организуют процесс таким образом, чтобы учитывались не только результаты, интересующие компанию, но и то, какое влияние он окажет на каждого сотрудника. Они предлагают и помогают всем присоединиться к процессу перемен.

2. Они создают и поддерживают обстановку, в которой каждый может попробовать нововведение, высказать свои пожелания, поэкспериментировать с новыми методами работы и проявить себя как личность. Тем временем компания уже начинает жить по-новому.

3. Цель любого их слова и поступка -- успешное осуществление процесса. Руководители подводят логическое и законное обоснование для внесения изменений, и в то же время определяют и устраняют потенциальные источники сопротивления. Давным-давно Макиавелли заметил: «Кто хочет всегда преуспевать, должен менять свое поведение соответственно времени».

4. Их занимают только способы поддержания уровня конкурентоспособности. В центре их внимания находятся результаты, успех их работы. В случае неудачи они анализируют ее причины и делают все возможное, чтобы у сотрудников не опустились руки и они попробовали еще раз.

5. Они общаются с сотрудниками индивидуально и в группах и объясняют, как, когда, где и почему должны быть внесены изменения и кто и что при этом должен делать. Руководители используют любую возможность для того, чтобы пообщаться с сотрудниками и подбодрить их, ответить на вопросы и легитимировать внесение в работу необходимых изменений. Они понимают, что люди скептичны и если одни быстро принимают новое, то других нужно долго уговаривать. Они понимают, что существует огромная разница между их пониманием необходимости перемен и всех остальных (см. рисунок 2). Они используют любые средства, чтобы сгладить эту разницу.

Цикличность изменений

Управление изменениями можно разбить на этапы:

- осознание необходимости перемен;

- достижение соглашения относительно типа необходимых перемен;

- разработка стратегий осуществления изменений.

Руководители первыми проходят через этот цикл, и затем за ними постепенно вся организация. Те, кто были первыми, начинают проявлять нетерпение по отношению к остальным сотрудникам, так как последним тоже необходимо пройти через все стадии: отрицание, признание, соглашение и исполнение. Менеджеры обычно забывают, как отреагировали поначалу они сами. Менеджеры становятся все более и более нетерпеливыми и пытаются ускорить процесс. Люди чувствуют, что их пытаются уговорить или подтолкнуть к принятию решения, а им еще нужно время для того, чтобы понять и почувствовать, что перемены действительно необходимы.

Если руководители перегибают палку и давят слишком сильно, то они делают это на свой страх и риск, ставя при этом под угрозу свою компанию. Руководители должны создать обстановку, в которой те, кто вовлечен в процесс внесения изменений, смогли бы открыться для новых идей и концепций, пересмотреть старые принципы и принять новые, преодолеть собственное враждебное отношение и сопротивление новому. Руководители, задействованные в осуществлении изменений, должны предоставить средства, методы и условия для того, чтобы можно было выработать новые концепции и приспособиться к новым условиям.

Руководители всегда стремятся найти баланс между стабильностью и изменениями. Это хрупкое равновесие, так как служащие хотят порядка и стабильности, а организация должна быть готова быстро отреагировать на меняющуюся ситуацию. Рисунок 3 показывает ту точку равновесия между порядком и хаосом, к которой должен стремиться руководитель.

Рисунок 3 Точка равновесия между порядком и хаосом

Перемены имеют цикличный характер. Для того чтобы процесс внесения изменений прошел максимально эффективно, необходимо делать несколько вещей одновременно, для того чтобы сохранить равновесие между порядком и хаосом. Управление изменениями все время проходит одни и те же стадии:

1. анализ текущего состояния дел;

2. определение конечной цели и составление плана проведения реформ;

3. подключение к работе необходимого количества сотрудников и

4. отслеживание и закрепление полученных результатов.

Эти стадии отражены на рисунке 4.

Рисунок 4 Стадии изменений

1. Анализ текущего состояния дел

Выступая в качестве руководителя по change management, вам необходимо видеть всю картину сразу. Убедитесь, что предлагаемые вами изменения не противоречат планам развития вашей организации. Смотрите на перемены с точки зрения ситуации, в которой работает ваша компания: не появились ли у вас новые конкуренты; не поменялся ли спрос; возможно, появились новые технологии; а также, как изменилась ситуация в политической и экономической сферах. Тщательно проанализируйте, как эти внешние факторы могут повлиять на вашу организацию. Ваша оценка ситуации станет лучшим логическим обоснованием внесения изменений в работу организации.

Руководитель должен оценивать текущее состояние дел не только «с высоты птичьего полета», но и на уровне своей организации. Для полного понимания того, что будет происходить во время перехода на новые условия работы и поведения людей, которые будут в него вовлечены, необходимо непосредственное общение. Вам нужно услышать мнение ваших акционеров по поводу того, что они хотят изменить в работе организации. Поблагодарите их за высказанные предложения и проанализируйте их.

Наконец, анализ текущего положения дел включает в себя еще и оценку ваших собственных ощущений в роли руководителя изменениями. Проанализируйте, готовы ли вы идти до конца, -- это играет огромную роль, особенно если инициатором проведения реформ были не вы. Вам необходимо иметь четкое представление о том, кто (и из числа сотрудников фирмы, и извне) поддержит нововведения и кто и что может встать на пути. Перед тем как начать то, что впоследствии может обернуться серьезной проблемой, вы должны определить свои приоритеты и убеждения.

2. Определение конечной цели и составление плана проведения реформ

Начните составление логически последовательного плана действий, взяв за основу то, что вы узнали при разговоре с акционерами, и приняв во внимание ситуацию на рынке и внутри организации. Сколько людей -- столько мнений, и обычно все по-разному представляют себе то, как должны вноситься изменения и что в результате должно получиться. Поэтому, являясь руководителем процесса, вам, вероятно, придется проанализировать множество точек зрения, обобщить полученные данные и поставить реальные цели, которые нашли бы поддержку у большинства.

Представьте эти перспективы просто и доступно, так, чтобы было понятно всем. Когда вы описываете кому-либо предстоящие изменения, помогите им понять, какое влияние они на них окажут. Прислушайтесь к тому, какие слова используют другие люди, когда описывают предстоящие изменения. Попытайтесь сделать так, чтобы им были понятны детали перехода на новые условия, чтобы они не противоречили их целям и чтобы сотрудники обладали необходимыми деловыми качествами и профессиональными навыками.

Не менее важен и реальный пошаговый план. Вы должны показать, что будет сделано на каждом этапе и как будет проводиться оценка полученных результатов.

Это не только усилит впечатление, что предлагаемые вами изменения реально достижимы, а станет обоснованием для некоторых затрат на выполнение плана.

3. Подключение к работе необходимого количества сотрудников

Внесение изменений в работу всей организации требует навыков работы с разнообразными средствами связи и такого количества знаний, которым не может обладать ни один человек. Вам понадобится активная помощь и поддержка других сотрудников. Процесс внесения изменений всегда начинается с периода проб и ошибок. Обычно вам приходится перепробовать разные подходы и стратегии, прежде чем вы получите какие-либо результаты. Во время этого периода вам понадобятся люди, которые охотно поэкспериментировали бы с новыми идеями и методами и у которых не опустились бы руки после первых неудач.

Даже если бы вы могли все сделать сами, вам понадобилась бы помощь со стороны для закрепления полученных результатов. Работая по старинке мы, если нововведение не нашло широкой поддержки, обычно потихоньку начинаем работать как привыкли. Будучи руководителем, вы должны вовлекать в процесс все больше и больше людей. В итоге вы наберете необходимое количество помощников и сторонников. На рисунке 5 показано, как руководитель может помочь людям проанализировать, соответствуют ли их деловые и профессиональные качества тем требованиям, которые предъявляет к ним организация, находясь в переходном периоде. Анализ степени соответствия помогает сотрудникам сосредоточиться на восполнении пробелов и тем самым уменьшает степень сопротивления.

Рисунок 5 Проверка Вашего соответствия изменениям организации

руководитель хаос реформа

4. Отслеживание и закрепление полученных результатов

Для того чтобы отследить и закрепить полученные результаты, руководители должны поставить перед сотрудниками определенные цели и разработать специальные системы оценки результатов:

1. Постановка определенных задач выполняет несколько целей. Помогает сделать результаты более ощутимыми в отношении показателей производительности каждого сотрудника и деятельности всей организации в целом. Ясные цели повышают мотивировку.

2. Отслеживание результатов также дает всем почувствовать, как продвигаются дела. Появляется возможность отметить каждый шаг, проделанный на пути к цели.

3. Постановка определенных требований перед сотрудниками помогает быстрее адаптироваться тем, кто в противном случае был бы против нововведения.

4. Оценка полученных результатов имеет тенденцию поддерживать цикличность перемен, так как данные изменения уже внесены и внимание организации сосредоточено на следующей задаче.

Таким образом, управление изменениями -- это процесс постоянной корректировки направления деятельности организации, обновления ее структуры и поиска новых возможностей. Все эти изменения вызваны постоянно меняющимися требованиями, предъявляемыми ситуацией на рынке, клиентами и сотрудниками. В наши дни все меняется быстрее, чем когда бы то ни было, поэтому управление конкурентоспособностью должно проводиться на высоком профессиональном уровне.

Для эффективного перевода организации на новые условия работы, нужно сделать следующее.

1. Сотрудники должны иметь четкое представление о том, чем занимается организация и кто является ее клиентами. Необходимо ясное определение общих целей.

2. Необходимо четко определить новые требования к работе тех сотрудников, которых затронут изменения. Нужно также, чтобы они понимали, как должны измениться их поведение и подходы к ведению дел. Эти изменения должны противоречить целям, преследуемым большинством сотрудников организации, а также, чтобы сотрудники обладали необходимыми деловыми качествами и профессиональными навыками.

3. Во время перехода на новые условия работы необходимо определить новые «правила игры». Роли и обязанности должны быть распределены заново, в соответствии с новыми требованиями к производственному процессу, а система управления производством укреплена таким образом, чтобы обеспечить условия для продолжительного процесса адаптации каждого сотрудника и всей организации в целом. Должны быть четко определены поведенческая модель, приоритеты и то, чего следует ожидать в новых условиях.

4. Организация должна получать своевременную и полезную информацию, на основе которой ежедневно на всех уровнях будут приниматься рентабельные, ориентированные на клиента решения.

5. Основные рабочие процессы не должны противоречить целям, стоящим перед организацией, и постоянно совершенствоваться.

6. Руководители и сотрудники должны обладать необходимыми навыками в области руководства, созидания, разрешения возникающих проблем, постоянного самосовершенствования, эффективной работы в команде и работе с клиентами.

2. Модель диагностики потребности в изменении

Первый шаг на пути к изменению - это диагностика, ответ на вопросы типа:

«Какие изменения необходимы для моей организации/отдела/отделения, чтобы сделать их работу более эффективной?»

«Какие виды изменений мне необходимо осуществить, чтобы решить данную конкретную проблему?»

Это может показаться очевидным, но подумайте о том, как часто случаются изменения, которые не нужны? И как часто мы понимаем, что, после того, как изменение произошло, оно, на самом деле, не решило реальную проблему?

Практически изменение представляет собой некое движение, осуществляющее перевод ситуации из текущего состояния в состояние желаемое. Графически эта мысль представлена на рис. 1.2.

Разумеется, чтобы процесс изменения был осмысленным, первое, что мы должны сделать, - определить текущее и желаемое (будущее) состояния.

Эту задачу помогает решить модель диагностики Надлера и Ташмена (Nadler and Tushman), которая в упрощенном виде приведена на рис. 1.3.

Эта модель предполагает, что организация находится в процессе постоянного взаимодействия с окружающей ее средой. В окружающей среде, вне организации, есть другие системы, такие, как поставщики и потребители или клиенты, которые влияют на организацию, а организация, в свою очередь, влияет на них.

Внутри организации существуют четыре взаимозависимых компонента (внутренние элементы): задачи, структуры и системы организации, ее культура и люди, которые работают в ней.

* Задачи являются важнейшей частью организации. Они состоят из видов работ, которые необходимо выполнять, и характеристик их выполнения, а также количества и качества услуг или товаров, которые производит организация.

* Организационные структуры и системы включают в себя формальные организационные механизмы, такие, как линии подотчетности, информационные системы, механизмы мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты и вознаграждений, системы совещаний, производственная политика и т.д. Несмотря на то, что эти характеристики организации достаточно легко описать, они часто устаревают, поскольку не успевают реагировать на изменяющееся окружение.

* Организационная культура включает в себя ценности, ритуалы, источники власти, приверженности, нормы, неформальные взаимоотношения, которые влияют на то, «как здесь делаются дела».

* Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение. В период быстрых изменений основной причиной, вызывающей стресс, является стремление привести индивидуальные потребности в соответствие с формальными и неформальными структурами и системами организации, а также с ее культурой.

Два оставшихся элемента модели диагностики - это:

* Разделяемое видение, создание образа усовершенствованного будущего организации; оно является целью организации, на достижение которой направляется ее энергия.

* Лидерство осуществляется человеком или людьми, которые направляют организацию на путь изменений, чтобы добиться выполнения целей в соответствии с разделяемым видением.

Пользуясь литературным примером, подобного рода связи можно проиллюстрировать следующим образом. В пьесе Б. Шоу «Пигмалион» профессор Хиггинс собирался только улучшить речь цветочницы. Но решить эту, казалось бы, локальную проблему стало возможным только в совокупности ряда изменений: произношение оказалось тесно связанным с манерами, поведение - с мировоззрением, жизненная позиция - с положением в обществе. В итоге, чтобы научить девушку говорить, как леди, из нее пришлось сделать аристократку во всех отношениях.

Точно так же в модели Надлера-Ташмена четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Если организация хочет остаться «здоровой», то при изменении в ней одного из элементов должны измениться и другие. То, как различные элементы реагируют на изменение, можно до определенной степени предсказать.

Например, те, кто отвечает за формальные организационные структуры и системы, будут стремиться к большему контролю при введении изменений; бюрократы становятся еще более бюрократичными и запрашивают все больше информации вчерашнего дня (которая, поскольку соответствует уже несуществующим системам, мало что может им дать). В области организационной культуры основы власти скорее будут смещаться при введении изменений. Люди будут занимать положительную или отрицательную позицию по отношению к изменению в зависимости от того, как, по их мнению, оно будет воздействовать на их возможность влиять на положение вещей и то, «каким способом здесь делаются дела».

Люди обычно боятся неизвестности. У них установились определенные модели работы с текущим положением вещей, и они неохотно вырабатывают новые. Для индивидуума переживание изменения схоже с переживанием горя: сначала изменение отвергают, потом реальность принимается и затем происходит адаптация. Одни люди проходят через такие этапы буквально за минуты, а другие никогда не проходят этот путь до конца, и в результате все это способствует развитию стрессовых ощущений.

Текущее и желаемое состояния организации (см. рис. 1.2) можно описать, рассмотрев каждое из этих состояний как совокупность компонентов по модели Надлера-Ташмена.

Размещено на Allbest.ru