Реализация программы изменений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема 5. Реализация программы изменений

Как уже отмечалось, менеджеры часто вынуждены осуществлять изменения, которые были инициированы и спланированы кем-то другим. Теперь наступил момент, когда необходимо непосредственно перейти к осуществлению и оценке самой программы изменения.

До сих пор в настоящей книге мы уделяли основное внимание тому, что связано с подготовкой изменения. Этот факт отражает необходимость в большинстве случаев тратить больше времени на подготовку, чем непосредственно на осуществление изменения, так как успех последнего будет зависеть от качества подготовки. Подготовительная фаза включает в себя следующее:

* осознание необходимости изменения (определение проблемы и потребности в изменении, часто обусловленной воздействием внешних факторов на организацию);

* определение уровня или уровней проведения изменения -индивидуальный, уровень команды, группы или отдела, организационный - и вероятной степени сложности изменения;

* определение сил, способствующих изменению, и факторов, сдерживающих процесс (анализ поля сил);

* определение вероятной степени сопротивления изменению

и возможных причин такого сопротивления; рассмотрение способов преодоления сопротивления.

После подготовительной фазы наступает фаза осуществления изменения, состоящая из трех этапов, за ней следует оценка изменения.

Три этапа осуществления изменения

Курт Левин, разработавший диаграмму поля сил, использованную в Разделе 2, также определил три основных этапа осуществления изменения (Левин, 1951):

* размораживание,

* изменение,

* замораживание.

Как показано в табл. 3.1, на первом этапе - размораживания -используемые ранее принципы и процедуры ослабляются, а людей начинают готовить к изменению. Непосредственно на этапе изменения их убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые. На этапе замораживания новые способы работы закрепляются в новой общепринятой системе.

На каждом из этих трех этапов может возникнуть ряд проблем. На первом этапе проблемой является определение и преодоление сопротивления, а также работа над созданием особого настроя, для того чтобы изменение было воспринято и можно было его осуществить. Проблемы второго этапа в основном связаны непосредственно с внедрением изменения - здесь необходимо очень тщательное планирование. Затем мы должны обеспечить, чтобы состояние после изменения стало устойчивым или "нормативным", т.е. все должны воспринять его в такой степени, чтобы оно стало частью организационной культуры. Однако этого не случится, если те, кто окажется под воздействием изменения, не смогут с ним справиться, если определенные аспекты нововведений не будут соответствовать ожиданиям или не будет необходимой организационной поддержки.

Рассмотрим три этапа осуществления изменения более подробно.

Этап 1 - размораживание

Необычайно важно настроить всех определенным образом, чтобы можно было воспринять и осуществить изменение. Это необходимо в том случае, если, скорее всего, будет оказано сопротивление изменениям по причинам, указанным в Разделе 2: узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, различия в оценке ситуации, неприязнь к изменениям, влияние коллег, усталость от изменений или предыдущий неудачный опыт изменения.

Размораживание - это этап, на котором важно дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано раньше, и признать их прошлые достижения. Им нужно время, чтобы закончить незавершенные дела, и даже чтобы погоревать о том, как хорошо они справлялись с работой раньше. В Блоке 3.1 рассказывается о том, как исполнительный директор одной производственной компании начинает размораживание ситуации.

БЛОК 3.1 Размораживание ситуации в Шотландии

Одна из британских фирм столкнулась с существенной проблемой, касающейся ее филиала в Шотландии. Шотландцы вполне обоснованно гордились своей работой, построив завод с нуля и в нужные сроки производя высококачественную продукцию, которая была на 20% дешевле, чем аналогичная продукция, производимая на заводе в Англии. Между тем в мире произошли изменения. В головном офисе осознали, что если не уменьшить себестоимость хотя бы на 10%, то их конкуренты вытеснят оба завода из бизнеса. Завод в Шотландии попадал в особо уязвимое положение. Несмотря на то, что себестоимость продукции там была на 20% ниже, чем на заводе в Англии, стоимость транспортировки товара на рынки Европы перекрывала эту разницу. Шотландцы усматривали в этом проблему, относящуюся только к головному офису. Они сделали все, что от них требовалось, и даже более того: "Настал черед английского завода предпринять определенные усилия".

Первая проблема, которую должен был решить исполнительный директор, - это разморозить ситуацию. Он предпринял четыре действия. Во-первых, он высоко оценил успехи шотландцев. Внутренняя газета фирмы напечатала статью об их новом подходе в менеджменте, о великолепных успехах в области обеспечения безопасности производства, об их технических достижения. На заводе в Шотландии состоялся совет директор компании, члены совета увидели лучшие стороны, характеризовавшие производство. Все признали, что есть чем гордиться. Во-вторых, директору по производству предложили повышение - его перевели на другую работу в компании. На его место поставили Скотта, которого хорошо знали и уважали работники завода. Директор видел угрожающие тенденции, наметившиеся в экономической ситуации. До определенного момента, чтобы защитить положение компании, коммерческая информация расценивалась как конфиденциальная и относилась к сфере деятельности высшего руководства. Следующий шаг, который исполнительный директор предпринял для размораживания ситуации: он провел открытую презентацию и высказал старшему и среднему руководящему составу завода свою точку зрения по поводу экономической угрозы, ознакомив их с конфиденциальной информацией. И, наконец, группе менеджеров и начальников цехов было предложено посетить заводы аналогичного профиля в Европе. Все эти усилия окупили себя. Завод в Шотландии сократил затраты, и не на 10, а на 20%.

Этап 2 - изменение

На втором этапе непосредственного осуществления изменения необходимо избрать определенную стратегию. Изменения могут происходить быстро или в течение какого-либо периода времени. Коттер и Шлезингер полагают, что характеристики изменения, которое происходит медленно, отличаются от характеристик быстро происходящего изменения.

Коттер и Шлезингер поместили все изменения на континууме от быстрого темпа осуществления изменения до медленного. На одном конце континуума, предусматривающем быстрый темп изменений, находятся четко спланированные изменения, где не требуется привлечения людей в большом количестве и где сопротивление изменению можно легко преодолеть. На другом конце континуума, где темп изменений медленный, находятся изменения, которые были менее тщательно спланированы, где необходимо привлекать много других людей и где сопротивление невозможно преодолеть, но можно уменьшить.

На втором этапе процесса осуществления изменения необходимо рассмотреть ряд факторов, позволяющих определить, в каком месте континуума в действительности будет находиться изменение и сколько времени потребуется на его осуществление (мало времени - быстрый темп, много времени - медленный темп). Коттер и Шлезингер (1979) обозначили следующие факторы:

* Степень и вид ожидаемого сопротивления. Если ожидается

сопротивление изменению в большей степени, то его будет трудно преодолеть, хотя, по всей видимости, можно будет уменьшить. Этот фактор передвигает изменение к концу континуума "медленный темп".

* Власть и полномочия, которыми обладает (ют) инициатор (ы) изменения. Если власть, которой обладает (ют) инициатор (ы) изменения (например, Вы как менеджер и/или высшее руководство), является более мощной по сравнению с властью, которую имеют люди, сопротивляющиеся изменению, то изменение можно наметить ближе к концу континуума "быстрый темп". Если у инициатора (ов) меньше власти или полномочий, то изменение передвигается к концу "медленный темп".

* Необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем ближе к концу континуума "медленный темп" будет передвигаться изменение, так как для его внедрения необходимо время на привлечение других.

* Чем рискует организация в случае, если изменение не будет осуществлено. Чем больше угроза функционированию и работе организации, если не будет произведено изменение, тем быстрее его необходимо осуществить.

Александер (Alexander, 1985) исследовал 93 организации частного сектора Великобритании с целью определить, какие проблемы встречаются чаще всего в организациях, пытавшихся осуществить изменения. Среди наиболее частых проблем были:

* осуществление заняло гораздо больше времени, чем ожидалось;

* в процессе осуществления изменения возникли значительные проблемы, которые не были предусмотрены заранее;

* координация деятельности (например, сотрудниками, работающими над решением этой задачи, комитетами, руководителями) не всегда была достаточно эффективной;

* различные кризисы и другие виды деятельности отвлекали внимание от управления изменением;

* возможности (навыки и способности) некоторых сотрудников, привлеченных к работе над изменениями, оказались недостаточными, чтобы отреагировать на нововведения компетентно;

* обучена и выданные инструкции оказались неадекватными;

* неконтролируемые факторы вне организации (например,

конкуренция, изменения в экономике или в правительстве) оказали неблагоприятное воздействие на осуществление изменения.

Это, безусловно, проблемы, характерные в наибольшей степени для частного сектора экономики, но они могут также встретиться в любой ситуации изменения. Таким образом, даже безукоризненно составленные планы могут потерпеть неудачу из-за ряда причин на втором этапе процесса изменения.

Александер предложил ряд способов, которые помогут избежать проблем на втором этапе процесса изменения:

* хорошо сформулированная стратегия;

* четкий обмен информацией относительно стратегии изменения на всех уровнях и между всеми уровнями;

* формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе;

* наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени;

* подробный план осуществления изменения.

Особенно важно выделять необходимое количество времени для второго этапа процесса изменения. Первоначальный энтузиазм, возникший во время стадии размораживания, может уменьшиться, если изменение вызывает проблемы, ранее не предвиденные. Потребуется время на преодоление новой волны сопротивления или латентного сопротивления, которое может возникнуть. Важно также поддерживать первоначальный энтузиазм путем регулярных брифингов, информирующих о ходе дел, выпускать информационные бюллетени и т.д.

Этап 3 - замораживание

Слишком часто тщательно спланированное изменение терпит неудачу, если закреплению изменения, или замораживанию, уделялось недостаточное внимание. Все может закончится ничем, и возникнет новая волна сопротивления. Именно на этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску. Когда возникают непредвиденные трудности, энтузиазм падает и люди вновь начинают пользоваться старыми удобными способами. В таком случае может произойти замораживание без реального внедрения нововведения -нововведение как бы страдает "процессом отторжения тканей". Следовательно, нужно контролировать изменение и предпринимать действия там, где необходимо. Без тщательного контроля и правильного управления этап замораживания не может быть успешно завершен.

Модель диагностики Надлера-Ташмена, представленную в Разделе 1, можно использовать для определения задач, которые следует выполнить на третьем этапе осуществления изменения. Проблемы, которые необходимо решать в первую очередь, часто связаны с неадекватными структурой и системами организации. Они, безусловно, были рассчитаны на работу в прошлых обстоятельствах, поэтому если их не изменить, то будет продолжаться обычное выполнение работы, не отражающее изменившуюся реальность.

После пересмотра структуры и систем пересмотрите задачи. В свете того, что уже удалось достичь благодаря этому изменению, определите, что можно было бы не делать или делать по-другому? Золотое правило -необходимо решить, какие задания можно приостановить, чтобы дать людям время научиться выполнять новую работу. Одна из проблем изменения - на втором этапе Вам удалось мотивировать людей сделать невозможное, но вправе ли Вы ожидать, что их усилия будут постоянно поддерживаться на этом уровне?

Что касается индивидуумов, то мир разделяет их как бы на два больших лагеря - инноваторов и консерваторов. Инноваторы, которые лучше всего соответствовали второму этапу, могут быть наименее эффективны на третьем этапе, где необходимо закрепить изменение.

И, наконец, внедрение изменения в организационную культуру может быть самой тонкой и сложной проблемой на третьем этапе - "изменить прежние способы выполнения работы". Если самое главное на этапе размораживания - дать людям время погоревать о прошлых способах работы, то на этапе замораживания нужно проводить в жизнь и вознаграждать новую модель поведения, а не старую.

Оценка изменения

Оценку делать весьма сложно. Часто бывает очень трудно оценить, соответствует ли результат изменения первоначально заданным целям, -порой сложно определить подходящие критерии, кроме того, конечно же, мы не знаем, что могло бы произойти, если бы то или иное изменение не было осуществлено. Довольно часто получаются также незапланированные результаты. Однако несомненно, что в случае ясно сформулированных целей и четко описанных критериев для каждой цели можно ожидать определенной оценки. Кроме того, чем точнее на подготовительном этапе было описано желаемое состояние, тем легче оценить, насколько мы к нему приблизились.

Многие спрашивают, как можно измерить такие "неосязаемые" цели, как, например, моральная атмосфера в коллективе. На первый взгляд, такая оценка более субъективна, нежели объективна, но тем не менее вполне возможно оценить общие тенденции. Моральное состояние, например, можно наблюдать в течение определенного периода времени, используя ряд показателей, таких, как уровень прогулов, текучесть кадров, неудовлетворенность размером зарплаты, жалобы на условия работы и реакция на указания или требования руководства. Такие виды данных можно собрать при помощи обследования, используя соответствующие вопросы или ведя учет показателей, например прогулов. Ключевым моментом является направление, в котором движется показатель. Подобным же образом использование анкет до и после осуществления изменения поможет определить степень, до которой изменения принимаются или отвергаются.

Многие организации используют для оценки изменения фокус-группы. Это небольшие группы людей, часто специально подобранные, поскольку они должны представлять различные интересы. Под руководством опытного менеджера и, может быть, фасилитатора, они обсуждают ключевые вопросы, которые возникли в связи с изменением.

Как руководители изменений, менеджеры должны ставить перед собой измеримые цели и отслеживать выполнение по ключевым критериям до, во время и после осуществления изменения. Только таким путем можно оценить, насколько успешно осуществляется изменение, и предпринять необходимые действия. Оценка часто проводится одновременно с выполнением программы изменения; не нужно откладывать ее до конца процесса. Безусловно, оценка изменения должна учитываться при планировании и подготовке следующего изменения.

Контрольный список по ситуации изменения

В заключение мы представляем модель изменения, состоящую из пяти этапов, включающих в себя три по-разному названных этапа осуществления изменения (рис. 3.1). Это, однако, не единственная модель изменения. Исследователи Рашфорд и Коглан в статье, помещенной в Хрестоматии курса "Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации", например, представили модель процесса изменения, состоящую из четырех этапов, и модель организационного изменения, включающую в себя семь фаз. Поскольку изменения являются, в значительной степени, непредсказуемой областью работы менеджера, всегда можно найти различные способы их интерпретации.

инициатор изменения контрольный список

Блок 3.2 содержит контрольный список вопросов по ситуации изменения, основанный на пятиэтапной модели, которая приведена на рис. 3.1. Он будет полезен Вам в будущем, когда Вы станете планировать и осуществлять изменения, но для того, чтобы Вы попробовали использовать его на практике сейчас, мы предлагаем применить его к учебной ситуации изменения, представленной в видеосюжете, вопросы к которому задаются в Задании 3.5. Прежде всего прочтите контрольный список, приведенный в Блоке 3.2.

БЛОК 3.2 Контрольный список вопросов по ситуации изменения (пять этапов)

Этап 1 Подготовка

1.1 Поставьте следующие вопросы: "Что я должен сделать, чтобы помочь своей

команде/отделу/отделению работать более эффективно?", "Какие виды изменений следует осуществить, чтобы решить эту конкретную проблему?"

1.2 Определите потребность в изменении (ях).

1.3 Установите внешние и внутренние факторы, вызывающие изменение.

1.4 Используйте модель Надлера-Ташмена, чтобы описать текущее состояние и определить, какие именно из перечисленных ниже аспектов организации необходимо изменить:

* задачи;

* структуры и системы;

* культуру;

* людей.

1.5 Определите людей, которые смогут руководить осуществлением изменения.

1.6 Выберите измеримые критерии для оценки изменения.

1.7 Определите уровень изменения.

1.8 Используйте анализ поля сил для выяснения движущих и сдерживающих сил изменения, а также потенциал для изменения.

1.9 Определите все виды возможного сопротивления изменению.

1.10 Спланируйте, как преодолеть или уменьшить ожидаемое сопротивление изменению.

Этап 2 Размораживание

2.1 Отберите и используйте метод (ы) для уменьшения сопротивления изменению.

2.2 Отслеживайте эффективность использования методов размораживания и, при необходимости, модифицируйте их.

Этап 3 Изменение

3.1 Контролируйте сроки осуществления изменения и будьте готовы скорректировать их в зависимости от следующих факторов:

* степени и вида оказанного сопротивления;

* объема власти и полномочий у Вас и у тех, кто оказывает сопротивление;

* объема необходимой информации и степени приверженности изменению;

* возможных рисков.

3.2 Будьте готовы к корректировке Ваших планов осуществления изменения.

Этап 4 Замораживание

4.1 Выделите достаточный запас времени для этого этапа.

4.2 Используйте модель Надлера-Ташмена, чтобы оценить, как до сих пор осуществлялось изменение с точки зрения задач, структур и систем, культуры и людей.

4.3 Информируйте об успехах.

Этап 5 Оценка

5.1 Оцените результаты изменения согласно критериям, установленным Вами на первом этапе.

5.2 Постоянно отслеживайте прогресс.

5.3 Используйте полученные уроки при планировании изменений в будущем.

Размещено на Allbest.ru