Экспертная диагностика и управленческое обследование микросреды предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: «Экспертная диагностика и управленческое обследование микросреды предприятия»

Москва - 2012

Содержание

Введение

1. Понятие микросреды предприятия. Стратегический потенциал предприятия

2. Содержание анализа внутренней среды предприятия и методики его проведения

3. Предметные области управленческого обследования предприятия

4. SW-, SNW-анализ, сущность, содержание и методика проведения

Заключение

Список использованной литературы

Введение

экспертная диагностика управленческий обследование

«Стратегия», «стратегический менеджмент», «стратегическое планирование» - понятия, введение которых в аппарат науки управления стало объективной необходимостью. Но развитие науки об управлении не было последовательным, скорее концентрическим: по мере развития различных областей знаний выявлялись все новые факторы, влияющие на успех в деятельности организации. Кроме того, в ХХ веке чрезвычайно быстро менялся и сам мир. Научно-техническая революция, активизация правительств в вопросах влияния на бизнес и многое другое заставило обратить активное внимание на внутренние и внешние факторы в управлении.

Факторов, которые оказывают влияние на разработку и реализацию стратегии компании огромное множество. Это связано с тем, что любое предприятие (организация) имеет как множество связей с внешней средой, так и внутренние коммуникации, структуру, особенности.

В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование. В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды.

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Поэтому необходимо обеспечить такое взаимодействие организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

1. Понятие микросреды предприятия. Стратегический потенциал предприятия

Разработка стратегии деятельности любой организации -- коммерческой, общественной, муниципальной -- начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Внешняя среда -- это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть -- «ближнее» окружение или микросреда предприятия -- непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации.

Вторая часть -- «дальнее» окружение или макросреда предприятия -- включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение.

Микросреда предприятия - силы, имеющие непосредственное отношение к самой фирме и её возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. сама фирма, её поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты и контактные аудитории.

1. Поставщики. К этой категории внешней среды обычно относят:

а) поставщиков материалов, энергии, оборудования и комплектующих, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и так далее. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем.

б) поставщиков капитала и финансовых услуг, здесь проявляется зависимость от объемов, условий займов и взаиморасчетов, страховых услуг. Обычно выделяют следующих инвесторов: банки, страховые компании, прочие финансовые и нефинансовые компании, программы государственных учреждений по представлению займов, акционеры и частные лица.

в) трудовые ресурсы -- то есть зависимость фирмы от рынка, прежде всего квалифицированных кадров, требований по уровню заработной платы. Несмотря на свойственную рыночному хозяйству безработицу, существует постоянный дефицит высококвалифицированных кадров во всех областях. Дефицит специалистов и повышенные требования к уровню квалификации кадров заставляют компании либо заниматься поисками подобных кадров, либо вкладывать большие средства в их подготовку, в гарантию занятости, то есть переходить от преимущественно краткосрочного найма к долгосрочному, в социальную защищенность.

2. Маркетинговые посредники - это фирмы, помогающие компании в продвижении, сбыте и распространении ее товаров среди клиентуры. К ним относятся торговые посредники, фирмы-специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения.

3. Клиенты или потребители -- это фактор на современном маркетинговом этапе развития менеджмента рассматривается как его основа. Клиенты решают, сможет ли фирма возместить свои издержки, получить прибыль и, следовательно, получить свое развитие. Всё многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию.

4. Конкуренты. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какой товар и по какой цене можно продавать. Более того, потеря, например, 10% доли рынка, как правило, влечет за собой снижение нормы прибыли на 5 -- 8%. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Наряду с борьбой за рынки сбыта возрастает конкурентная борьба за сырьевые рынки, трудовые ресурсы, капитал, право использования научно-технических нововведений.

5. Контактные аудитории - любая группа людей, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к компании и от которой зависит достижение компанией своих целей.

* Финансовые круги. Финансовые круги влияют на возможность компании получить денежные средства. Главными контактными аудиториями финансовых кругов являются банки, инвестиционные компании и акционеры.

* Средства массовой информации. К ним относятся те, кто распространяют новости, комментируют их и дают аналитические обзоры. Другими словами, это владельцы газет, журналов, радиостанций и телецентров.

* Государственные учреждения. Руководство компании должно постоянно следить за работой различных государственных учреждений. Маркетологам необходимо регулярно консультироваться с юристами по вопросам безопасности товаров, правдивости рекламы и т.д.

* Общественные организации. Маркетинговые решения компании могут вызвать возражения со стороны обществ потребителей, движений в защиту окружающей среды, организаций различных меньшинств и многих других. Поэтому отдел по связям с общественностью должен помогать компании, поддерживая постоянные отношения с общественными и потребительскими организациями.

* Местная общественность. У каждой компании есть свои локальные контактные аудитории, например жители окрестных районов и местные организации. В больших компаниях, как правило, предусмотрена специальная должность служащего для работы с общественностью, который проводит встречи с местным населением, отвечает на вопросы и помогает решать возникающие проблемы.

* Внутренние контактные аудитории компании - это сотрудники и управленческий персонал, добровольные помощники и члены совета директоров. Большие компании выпускают для внутренних контактных аудиторий информационные листки, а также используют другие методы информирования и стимулирования. Если служащие ценят свою компанию и гордятся ею, их позитивное отношение передается и другим контактным аудиториям.

Под стратегическим потенциалом любой организации понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей, необходимых для разработки и реализации стратегии организации. Выделяют базовый (исходный) уровень стратегического потенциала на момент начальной оценки и требуемый отдаленный по времени в соответствии с выбранной стратегией.

Стратегический потенциал в целом может быть как условно положительным, так и условно отрицательным. Положительный стратегический потенциал представляет собой возможность организации реализовать поставленные стратегические цели без привлечения дополнительных ресурсов или организационно-технических и социально-экономических преобразований. Отрицательный стратегический потенциал выражает дополнительные потребности организации в ресурсах для реализации стратегических целевых установок. Другими словами, сравнение базового и требуемого уровня стратегического потенциала позволяет выявить либо резервы организации, либо дополнительные ресурсные потребности для реализации стратегических целей.

Промежуточные уровни стратегического потенциала могут иметь несколько иные комбинации ресурсов, так как стратегический потенциал подвержен постоянным изменениям и существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность организации. В этом контексте можно говорить о степени гибкости стратегического потенциала, способности адаптироваться к изменяющимся факторам внешней среды. При этом с точки зрения эффективности управления, изменение стратегического потенциала должно иметь не пассивный (приспособленческий) характер, а активный, ориентированный на соответствие стратегическим целям.

Это означает, что для эффективной реализации выбранных стратегических решений, обеспечения устойчивости функционирования и развития организации в долгосрочной перспективе в нестабильных условиях внешней среды необходимо определение направлений продуманного изменения (наращивания) базового уровня стратегического потенциала и их планомерная, многоступенчатая реализация. В качестве таких направлений могут выступать:

- выявление и развитие ключевых ресурсов;

- использование явных или скрытых резервов;

- перегруппировка элементов потенциала в пользу его отдельных составляющих;

- трансформация внешних привлеченных ресурсов во внутренние и т.д.

Стратегические ресурсы организации - это постоянные и (или) долговременные источники доходов бизнеса, ориентированные на удовлетворение запросов потребителей или формирующие спрос в выбранной сфере деятельности.

2. Содержание анализа внутренней среды предприятия и методики его проведения

Внутренние ситуационные факторы в организации образуют ее внутреннюю среду. К числу этих факторов обычно относят цели, структуры, задачи, технологии и людей, работающих в организации.

Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В разных организациях ставятся разные цели. Например, для того чтобы получить прибыль, "бизнес" должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и социальная ответственность. Некоммерческие организации, имея разнообразные цели, больше внимания уделяют социальной ответственности.

Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других её подразделений.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Существуют две основные концепции структуры:

1. Специализированное разделение труда. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труди по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Вертикальное разделение труда, т.е. определение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной трудовой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

2. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры.

Широкая сфера контроля - это если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, в результате чего эта сфера имеет плоскую структуру управления.

Узкая сфера контроля - каждому руководителю подчиняется мало людей, т.е. многоуровневая структура.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности. Но рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи делят на три категории:

- работа с людьми (задача мастера);

- работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами);

- работа с информацией (задачи казначея корпорации).

Технология. Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Люис Дейвис предлагает широкое сходное описание: "Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях". Таким образом, технология - это средство преобразования материалов, сырья, энергии и информации в нужный конечный продукт.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала.

Люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.

Три аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению:

а) поведение отдельных людей;

б) поведение людей в группах;

в) характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -- установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

	Возможности 1. 2. 3 .	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ "СИВ"	ПОЛЕ "СИУ"
Слабые стороны 1. 2. 3 .	ПОЛЕ "СЛВ"	ПОЛЕ "СЛУ"

Рис. 2. Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

3. Предметные области управленческого обследования предприятия.

Управленческое обследование представляет собой оценку функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон.

В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять основных областей и направлений деятельности -- маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культуру и образ организации.

Маркетинг. Необходимо выделить семь областей анализа:

1. Доля рынка и конкурентоспособность. В процессе анализа необходимо установить тенденции изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами.

2. Разнообразие и качество номенклатуры товаров и услуг. Предприятия должны активно ее расширять. Номенклатура должна быть оптимальной по прибыльности. Весьма важное понятие оптимальности по прибыльности будет подробнее рассмотрено далее, его не следует смешивать с максимизацией прибыли. Анализ должен дать оценку отклонений от оптимальности.

3. Рыночная демографическая статистика. Необходимо оценить проблемы, связанные с изменениями на рынках и в интересах потребителей.

4. Исследования и разработки. Еще одной проблемой являются исследования и разработки" новых товаров и рынков. В конкурентной среде крайне необходимы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из наиболее слабых мест в современном предпринимательстве является функция обслуживания. Эффективное обслуживание помогает продать больше товаров, оно позволяет сформировать и сохранить лояльность клиентов. Многие предприятия могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Координация и эффективность сбыта, рекламы и продвижения товара является важнейшей управленческой функцией.

7. Прибыли. Постоянный контроль за валовым доходом и прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга.

Финансы и бухгалтерский учет.

Для многих российских предприятий обследование финансов и бухгалтерского учета абсолютно необходимо, поскольку функции управления финансами на некоторых из них полностью утрачены, и руководители попросту не подозревают об истинных причинах их финансовых затруднений.

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости внутри организации, а также положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству области внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Производство.

Важным для развития предприятия является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Может ли предприятие производить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению с конкурентами? Если нет, то почему?

2. Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли предприятие от одного или ограниченного числа поставщиков? Почему?

3. Являются ли оборудование и производственные мощности современными и хорошо ли они обслуживаются?

4. Можно ли снизить материальные запасы и время реализации заказов? Существует ли система управления и контроля запасов и заказов?

5. Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к использованию временных работников? Как можно исправить данную ситуацию?

6. Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?

7. Существует ли на предприятии эффективная и результативная система регулирования и контроля качества?

Человеческие ресурсы.

Истоки большинства проблем предприятий сосредоточены в их персонале, в людях. Основные проблемы, связанные с человеческими ресурсами, можно выявить, отыскав ответы на следующие вопросы:

1. Характер нынешнего и будущего типа сотрудников отрасли?

2. Компетентность и подготовка высшего руководства?

3. Имеется эффективная система вознаграждения?

4. Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров?

5. Эффективна ли подготовка, повышение квалификации руководства?

6. Имелись ли потери среди ведущих специалистов? Если так, то почему это произошло?

7. Когда проводился последний анализ системы оценки деятельности персонала?

8. Можно ли улучшить качество, работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?

9. Участвует ли персонал в доходах, прибылях и собственности?

10. Насколько эффективно организован труд?

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае вероятность успеха мала. Вначале следует изменить кадровую политику.

Культура и образ организации. Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют решающее значение для успешной деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

Атмосфера, или климат, в организации называется культурой организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания на предприятии. Руководство использует эту культуру для привлечения определенных типов работников и для стимулирования определенных типов поведения.

Имидж, образ предприятия, как внутри, так и вне его, относится к тому впечатлению, которое создается им с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Культура и образ подкрепляются или ослабляются репутацией предприятия. Необходимо установить следующее:

1. степень соответствия репутации предприятия целям предприятия;

2. насколько предприятие последовательно в своей деятельности;

3. соотношение культуры и образа предприятия с культурой и образом других предприятий отрасли;

4. степень привлекательности предприятия для хороших людей.

4. SW-, SNW-анализ, сущность, содержание и методика проведения

Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации -- это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.

Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны -- т.е. плохой внутренний ресурс -- устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как «кирпичики» для построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, -- «ликвидировать как класс, который для данной организации является вредным и чуждым».

SNW - анализ - это аббревиаура:

Strength (сильная сторона),

Neutral (нейтральноя сторона),

Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

В таблице в качестве примера приведены результаты SNW-анализа для одного из предприятий Подмосковья.

№ п/п	Значимые параметры* в деятельности предприятия	Ранг	S	N	W
1.	Обучение персонала	2			Х
2.	Условия труда			Х
3.	Мотивация и стимулирование персонала			Х
4.	Текучесть кадров		Х
5.	Квалификация персонала			Х
6.	Оценка качества работы персонала	7			Х
7.	Социальный пакет			Х
8.	Организация планирования	5			Х
9.	Уровень технической оснащенности			Х
10.	Информационное обеспечение	4			Х
11.	Качество выпускаемой продукции			Х
12.	Организация маркетинга на предприятии	6			Х
13.	Производственные площади		Х
14.	Организационная структура предприятия	3			Х
15.	Состояние охраны труда		Х
16.	Дилерская сеть			Х
17.	Объемы производства		Х
18.	Ассортимент выпускаемой продукции		Х
19.	Численность персонала			Х
20.	Заработанная плата			Х
21.	Имидж (деловая репутация) предприятия		Х
22.	Психологический климат в коллективе		Х
23.	Финансовая устойчивость предприятия		Х
24.	Территориальное расположение		Х
25.	Ценовая политика			Х
26.	Объемы продаж			Х
27.	Сроки выполнения заказов			Х
28.	Зависимость от поставщиков	8			Х
29.	Ориентация на потребителя			Х
30.	Стратегия развития предприятия	1			Х

* Примечание: Набор параметров, как правило, является специфическим для каждого предприятия.

Главная задача SNW-анализа - это выявление «актива» (S) и «пассива» (W) предприятия. А задача разрабатываемой стратегии развития - использование актива для нейтрализации и устранения пассива.

В нашем примере к «пассиву» (слабым позициям) предприятия относятся (по ранжиру, сделанному менеджерами предприятия):

1. Отсутствие стратегии развития;

2. Слабое обучение персонала;

3. Неэффективная организационная структура;

4. Слабое информационное обеспечение;

5. Низкая организация планирования;

6. Низкая организация маркетинга;

7. Отсутствие системы оценки качества работы персонала;

8. Сильная зависимость от поставщиков.

Заключение

Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешней среды. Организация как открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой.

Внешняя среда - это факторы, находящиеся за рамками организации и способствующие функционированию, выживанию и росту организации при их умелом использовании.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

- макросреда;

- микросреда.

Макросреда - это отдаленное окружение, которое оказывает на организацию косвенное воздействие.

К ней относится, например, состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, природные явления, групповые интересы и события в других странах, затрагивающие организацию.

Микросреда - это отраслевое или ближнее окружение организации, которое оказывает прямое (непосредственное) влияние или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности организации.

К ней относятся все контактные аудитории, например, поставщики, потребители, конкуренты, посредники, акционеры, кредиторы, профсоюзы и государственные учреждения.

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия.

При этом необходимо выявить те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

Внутренняя среда показывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации, она как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как выше перечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ, SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ.

Список использованной литературы

1. Райченко А. В. Общий менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА 2005. - 384 с. - (Учебники для программы МВА)

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник - 4е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005.

3. Дерябин, А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования [Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2003.

4. Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юристь, 2002. - 416 с.

5. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 375 с.

6. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. [Текст]: Учебник / Н.K. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М.: Внешторгиздат, 2002.

7. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА. 2002. -240 с.

8. Поршнев, А.Г. Управление организацией [Текст]: Учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1999.

9. Уткин, Э.А. Управление фирмой. [Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Акалис, 2001.

10. Сайт -www.ereport.ru

11. Сайт - www.ultra@mail.ru.

12. Сайт www.e-college.ru

Размещено на Allbest.ru

...