Формування збалансованої системи показників в управлінні інтегрованими структурами бізнесу

Размещено на http://www.allbest.ru/

НАУКОВО-ДОСЛІДНИЙ ЦЕНТР ІНДУСТРІАЛЬНИХ

ПРОБЛЕМ РОЗВИТКУ НАН УКРАЇНИ

УДК 658.01

Формування збалансованої системи показників в управлінні інтегрованими структурами бізнесу

Спеціальність 08.00.04 - економіка та управління підприємствами (за видами економічної діяльності)

АВТОРЕФЕРАТ

дисертації на здобуття наукового ступеня

кандидата економічних наук

Ярошенко Іван Васильович

Харків 2008

Дисертацією є рукопис.

Робота виконана в Науково-дослідному центрі індустріальних проблем розвитку НАН України

Захист відбудеться "27" червня 2008 року о 13-00 годині на засіданні спеціалізованої вченої ради, шифр К 64.251.01, у Науково-дослідному центрі індустріальних проблем розвитку НАН України за адресою: 61158, м. Харків, майдан Свободи, 5, Держпром, 7-й під'їзд, 8 поверх.

З дисертацією можна ознайомитися в бібліотеці Науково-дослідного центру індустріальних проблем розвитку НАН України за адресою: 61158, м. Харків, майдан Свободи, 5, Держпром, 7-й під'їзд, 8 поверх.

Автореферат розісланий "26" травня 2008 р.

Вчений секретар спеціалізованої вченої ради О.М. Красноносова

АНОТАЦІЯ

Ярошенко І.В. Формування збалансованої системи показників в управлінні інтегрованими структурами бізнесу. - Рукопис.

Дисертація на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук за спеціальністю 08.00.04 - економіка та управління підприємствами. - Науково-дослідний центр індустріальних проблем розвитку НАН України. - Харків, 2008. Дисертацію присвячено теоретичному обґрунтуванню й розробці методичного забезпечення формування механізму управління інтегрованими структурами бізнесу, орієнтованого на використання збалансованої системи показників. Розглянуто особливості використання стратегічних систем вимірювання й проведено структурування показників ефективності. Розширено розуміння змісту поняття "інтегрована структура бізнесу" в аспекті відбиття потреби зростання синергії взаємодії учасників. Вироблено нове розуміння стратегії інтегрованої структури, орієнтоване на виділення інтеграційної складової та визначення ролей учасників інтеграційного утворення й корпоративного центру. Запропоновано референтну модель впровадження збалансованої системи показників. Доведено необхідність орієнтації стратегічних імперативів діяльності ІСБ на зростання її капіталізації й ринкової вартості ґрунтуючись, на вимогах до проведення первинного розміщення акцій. Запропоноване використання розробленого сценарію проведення ІРО як елементу нормативно-регламентаційного забезпечення стратегічного спрямування діяльності ІСБ. Удосконалено інструментарій впровадження збалансованої системи показників.

Ключові слова: збалансована система показників, інтегрована структура бізнесу, стратегія інтегрованої структури, інтеграційна стратегія, ключові показники ефективності, капіталізація, первинне розміщення акцій, узгодження інтересів.

АННОТАЦИЯ

Ярошенко И.В. Формирование сбалансированной системы показателей в управлении интегрированными структурами бизнеса. - Рукопись.

Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук по специальности 08.00.04 - экономика и управление предприятиями. - Научно-исследовательский центр индустриальных проблем развития НАН Украины. - Харьков, 2008.

Диссертационное исследование направлено на теоретическое обоснование и разработку методического обеспечения формирования механизма управления интегрированными структурами бизнеса, ориентированного на использование сбалансированной системы показателей.

На основе изучения тенденций развития рынков коксохимической и металлургической продукции выделена их интеграционная составляющая и доказана необходимость трансформации существующих подходов к построению механизма управления именно в аспекте расширения интеграционно-кооперационных связей. Проведенный семантический анализ понятия "интегрированная структура бизнеса" (ИСБ) позволил как расширить его понимание в аспекте отражения потребности роста синергии взаимодействия участников, так и определить особенности организации управления ИСБ, основанные на балансировании цикла оперативного управления через соотнесения его контуров с перспективами стратегической карты сбалансированной системы показателей (ССП). Соответственно были идентифицированы особенности использования стратегических систем измерения и проведено структурирование ключевых показателей эффективности через их дифференциацию между иерархически выделенными уровнями и центрами ответственности ИСБ.

Стратегию ИСБ, в дополнение к существующим подходам, предложено рассматривать через ее ориентацию на выделение интегративной составляющей и определение ролей участников интегрированного образования (совокупности стереотипов поведения учасников ИСБ, определенных как стратегические бизнес-единицы) и корпоративного центра. ССП в таком случае будет рассматриваться как форма фиксирования этих ролей и стереотипов в совокупности с децентрализацией управления и распространением самоорганизации (в рамках ограничения целевых ориентиров). Отдельное выделение интеграционной составляющей стратегии предложено соотносить с различными видами стратегических действий, направленных на достижение необходимого уровня интеграции и синергии между участниками ИСБ за счет дифференциации сфер присутствуя и формирования оптимального набора участников ИСБ. Такая дифференциация позволяет установить подчиненность (декомпозицию) целей разных участников интегрированного образования и сориентировать их на достижение синергии ключевых компетенций разных стратегических бизнес-единиц.

Доказана необходимость ориентации стратегических императивов деятельности ИСБ на рост ее капитализации (или рыночной стоимости). В основе такой ориентации предложено использовать требования к проведению первичного размещения акций. Соответственны были разработаны сценарии реализациии ІРО, которые возможно рассматривать в качестве элемента нормативно-регламен-тационного обеспечения стратегического управления деятельности ИСБ. При этом доказана уместность использования максимизации капитализации в качестве главной стратегической целей ССП и представлено ее соотнесение с возможными источникам создания стоимости ИСБ в целом.

Указанная ориентация стратегических императивов развития определила направления соотнесения механизма управления ИСБ с перспективами ССП через выделение петель обратных связей и соотнесение с элементами организационной структурой отдельных участников интегрированного образования. Внедрение данного механизма предложено осуществлять параллельно с разработкой сценария проведения ІРО, формированием стратегических альтернатив и обоснованием параметров внедрения ССП.

Потребность же повышения эффективности механизма стратегического управления и процедуры внедрения ССП обусловила необходимость усовершенствования инструментария процесса формирования стратегических императивов деятельности ИСБ. Обозначенный инструментарий направлен на усовершенствование процесса балансирования и каскадирования целей; нормирование и распределение показателей между иерархическими уровнями ИСБ; оценивание открытости синергии взаимодействия стратегических бизнес-единиц; регламентацию процедур коллективного выбора и организационного обеспечения взаимодействия исполнителей. Консолидация обозначенных инструментов осуществлена в пределах предложенной референтной модели внедрения ССП и механизма управления ІСБ, в рамках которой предусмотрена множественность вариантов как организации механизма так и подходов интеграции стратегических карт в контуру управления.

Ключевые слова: сбалансированная система показателей, интегрированная структура бизнеса, стратегия интегрированной структуры, интеграционная стратегия, ключевые показатели эффективности, капитализация, первичное размещение акций, согласование интересов.

SUMMARY

Yaroshenko I.V. Shaping the balanced scorecard in business integrated structure management. - Manuscript.

Thesis for a Candidate's degree of economical science by speciality 08.00.04 - Economics and Enterprises Management. - Scientific and Research Center for Industrial Problems of Development of NAS of Ukraine, Kharkiv, 2008.

The thesis is dedicated to theoretical motivation and methodical ensuring development of business integrated structure management mechanism shaping, oriented on balanced scorecard using. The particularities of measurement strategic systems using are considered. The structuring of efficiency factors is organized. Understanding the contents "business integrated structure" notion extended. Need of participant interaction synergies growing is proved. New understanding of integrated structure strategies is presented. The Separation integration forming and determination of integrated structure and corporative centre participant roles is offered. Referent model of balanced scorecard introducing is designed. Need to business integrated structure strategic process orientation on capitalization and market value growing is proved. The requirements to initial public offering are generalised. The designed scenario of IPO undertaking using as regulations of integrated structure strategic direction is offered. Toolbox of balanced scorecard introducing is advanced

Keywords: business integrated structure, balanced scorecard, business integrated structure strategy, integration strategy, key performance indicator, capitalization, initial public offering, interest coordination.

1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА РОБОТИ

Ускладнення умов ведення виробничо-господарської діяльності національних товаровиробників вимагає вироблення ефективного інструментарію, що дозволяв би забезпечити швидкість адаптації до зміни вимог ринкового середовища, можливість ідентифікації потреб споживачів й контрагентів, отримання й розвиток переваг перед конкурентами. Одночасно актуалізується й потреба впровадження певних стратегічних імперативів у діяльність підприємств, оскільки значна частина суб'єктів господарювання лише декларує наявність стратегії замість розгляду її як тривалого й безперервного процесу. Дієва ж реалізація стратегії, у свою чергу, вимагає постійного відстеження (моніторингу) плину всіх процесів, що орієнтовані на реалізацію обраних стратегічних альтернатив, їх удосконалення та підвищення рівня якості реалізації (організації).

Означене коло проблем значно збільшується й модифікується за умови розширення їх розгляду до рівня інтегрованих структур бізнесу (ІСБ), яким властиві деякі особливі риси, що потребують обов'язкового врахування, але, нажаль, не знайшли достатньо повного відбиття в наявних наукових доробках. Отже, такі проблемні питання, як подолання конфлікту інтересів й зменшення опортунізму у взаєминах, вироблення імперативів узгодженої стратегічної поведінки, спільного розвитку ключових компетенцій й конкурентних переваг, максимізації комплементарності бізнес-процесів й отримання синергії від взаємодії хоча й розглядалися дослідниками на рівні окремих юридичних осіб, майже не розкриті для рівня ІСБ (особливо для їх м'яких гібридних форм).

Актуальність вирішення цих проблем обґрунтовується значним розширенням ринку зливань й поглинань (M&A), що відзначалось протягом останніх років. У 2007 році кількість угод на світовому ринку збільшилась на 21% й склала 4,74 трлн. дол. Україна ж посіла 4 місце за зростанням активності інтеграційних процесів, через збільшення обсягів угод на останній рік до 44% (3,38 млрд. дол.). Якщо ж врахувати, що значний інтерес інвесторів складають підприємства гірничо-металургійного комплексу (7% від кількості угод), можна наголосити на потребі проведення досліджень саме в розрізі даної галузі промисловості України.

Одним із варіантів вирішення наведених проблем є впровадження систем показників, адаптованих до розкриття стратегічно важливих аспектів життєдіяльності й розвитку ІСБ та інтегрованих до їх систем управління, тобто так званих концепцій управління ефективністю бізнесу (Business Performance Management) та стратегічних систем вимірювання (Strategic Measurement Systems). Найбільш поширеними тут є розробки таких зарубіжних авторів, як М. Браун, Р. Каплан, П. Нівен, Д. Нортон, Н. Олве, К. Хьюберт. Проте вони не враховують таких національних особливостей господарювання, як відсутність мотиваційних механізмів до децентралізованого виконання стратегічних ініціатив, низький ступінь розвитку інформаційного простору й публічного розкриття інформації, низька достовірність й дієвість звітних даних. Дослідники ж пострадянського простору у сфері стратегічного управління (М. Круглов, Т. Момот, В. Пономаренко, А. Пушкар, Л. Фролова, І. Ялдин), підприємствами в цілому та інтеграційними структурами (С. Авдашева, І. Алексєєв, І. Булєєв, В. Горбатов, А. Горбунов, О. Кизим, Л. Чепурда, О. Чернега) зокрема, взагалі не достатньо уваги приділяють розгляду саме стратегічних систем вимірювання. Навіть розробки у сфері створення систем моніторингу (Е. Ананькин, Д. Хан) охоплюють, як правило, лише оперативні аспекти управління централізовано-ієрархічними структурами.

Отже, комплексний підхід до формування стратегічних систем вимірювання адаптованих до вимог інтегрованих структур бізнесу, що функціонують у гірничо-металургійній галузі промисловості, дотепер не одержав достатнього науково-теоретичного й практичного обґрунтування. Це й обумовило вибір теми, основну мету та зміст завдань дисертації, актуальність і доцільність проведення досліджень у даному напрямку.

Зв'язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Обраний в дисертації напрямок досліджень відповідає тематичній спрямованості наукових розробок, що проводилися Науково-дослідним центром індустріальних проблем розвитку НАН України за темою: "Формування організаційно економічного механізму корпоративного управління промислових підприємств регіону" (номер державної реєстрації - 0105U002370).

Мета і завдання дослідження. Метою роботи є розвиток теоретичних засад вироблення інструментарію формування стратегічної поведінки ІСБ, заснованого на концепції збалансованої системи показників, та розробка науково-методичних рекомендацій з його інтеграції до механізму управління ними. Розкриття поставленої мети зумовило формулювання та вирішення таких завдань:

на основі визначення інтеграційних тенденцій світового й національного ринків коксохімічної й металургійної продукції та дослідження існуючих теоретичних підходів до ідентифікації сутності поняття "інтегровані структури бізнесу" розширити перелік класифікаційних ознак форм і видів інтегрованих утворень;

розробити методичний підхід щодо впровадження механізму управління інтегрованою структурою, заснований на використанні збалансованої системи показників та орієнтований на забезпечення зростання капіталізації ІСБ через проведення первинного розміщення акцій;

удосконалити інструментарій процесу формування стратегічних імперативів діяльності інтегрованої структури бізнесу;

ідентифікувати особливості вироблення стратегії інтегрованої структури бізнесу й сформувати положення щодо їх використання при організації управління інтегрованим утворенням;

дослідити розвиток стратегічних систем вимірювання та провести типологізацію систем оцінних індикаторів через їх структурування за ієрархічними рівнями інтегрованих структур й перспективами збалансованої системи показників.

Об'єктом дослідження є процес організації управління діяльністю й забезпечення стратегічної спрямованості інтегрованих структур бізнесу, що функціонують у гірничо-металургійному комплексі України. Предметом дослідження виступають теоретичні та науково-методичні засади впровадження й удосконалення механізму управління інтегрованими структурами бізнесу заснованого на використанні збалансованої системи показників.

Методи дослідження. Теоретичною і методологічною основою дисертації є фундаментальні положення загальної економічної теорії, дослідження вітчизняних й зарубіжних учених з питань організації управління інтегрованими структурами бізнесу та впровадження стратегічних систем вимірювання.

Для досягнення поставленої мети в роботі використовувалися такі методи дослідження: монографічний - для дослідження сутності стратегічних систем вимірювання й визначення особливостей їх використання у національних умовах; абстрагування, аналізу і синтезу, індукції та дедукції - для вироблення предметної області організації управління інтегрованими структурами й формування напрямків вирішення наявних у ній проблем; класифікації - для обґрунтування структуризації системи оціночних індикаторів й відбиття багатоаспектності поняття "інтегрована структура бізнесу"; структурного аналізу та моделювання (САДТ) - для відбиття послідовності впровадження механізму управління інтегрованою структурою; аналізу ієрархій й імітаційного моделювання - для забезпечення балансування каузальних зв'язків стратегічної карти інтегрованої структури; статистичного і техніко-економічного аналізу - для вивчення сучасного стану гірничо-металургійного комплексу України та встановлення перспектив розвитку пов'язаних із ним суб'єктів господарювання; графічний - для наочного відбиття теоретичного матеріалу дисертаційного дослідження. Інформаційну базу дослідження склали закони і нормативні акти, офіційні статистичні матеріали й звітні дані підприємств.

Наукова новизна результатів дослідження, отриманих особисто автором і представлених на захист, полягає в такому:

удосконалено:

технологію формування й реалізації стратегії інтегрованої структури бізнесу через виділення в її складі інтеграційної складової, співвіднесення стратегічних альтернатив із системою вимірювання й розширення існуючих підходів стратегічного управління впровадженням системи стереотипів поведінки стратегічних бізнес-одиниць і переліку ролей корпоративного центру. Особливістю результату є розгляд збалансованої системи показників як форми фіксування означених ролей й стереотипів при поєднанні децентралізації управління з поширенням самоорганізації;

склад й структурування ключових індикаторів ефективності на підґрунті створення класифікації систем показників - через їх диференціацію між ієрархічно виділеними рівнями й центрами відповідальності інтегрованих структур бізнесу різних форм організації та перспективами стратегічної карти збалансованої системи показників. Відмінність запропонованого структурування полягає в співвіднесенні рівнів ієрархії цілей і показників виділеним джерелам створення вартості ІСБ та їх підпорядкованості, встановленні підпорядкованості цілей й обґрунтуванні процесу їх декомпозиції з орієнтацією системи вимірювання на досягнення синергії ключових компетенцій різних стратегічних бізнес-одиниць;

інструментарій процесу формування стратегічних імперативів діяльності ІСБ у частині розширення переліку методів балансування, встановлення причинно-наслідкових зв'язків й розширення способів консолідації показників стратегічної карти. У рамках даного результату особисто автором було вироблено процедури колективного вибору й узгодження різних видів оцінок діяльності та їх розподілу між ієрархічними рівнями ІСБ за методикою парних порівнянь й використанням методу аналізу ієрархій, динамічного узгодження й балансування цілей й взаємозв'язків індикаторів ефективності на основі застосування імітаційного моделювання, організаційного забезпечення взаємодії виконавців у процесі прийняття рішень з балансування показників на основі моделі Врума-Йетонн-Яго, оцінки відкритості, публічності й синергії зв'язків між учасниками ІСБ;

дістало подальшого розвитку:

методичний підхід щодо впровадження механізму управління інтегрованою структурою, відмінністю якого є орієнтація на організацію збалансованої системи показників з одночасним узгодженим виробленням стратегічних альтернатив і реалізацією заходів, орієнтованих на проведення процедури первинного розміщення акцій. Особливістю виробленої послідовності впровадження є використання профілю вибору сценарію проведення первинного розміщення акцій (ІРО) як нормативно-регламентаційного забезпечення впровадження та врахування виробленої множинності варіантів як організації механізму, так і підходів інтеграції стратегічних карт до контуру управління ІСБ;

визначення змісту поняття інтегрованої структури бізнесу в аспекті відбиття потреби розкриття інтеграційного потенціалу, зростання синергії взаємодії й структурування варіантів взаємовідносин учасників інтегрованої структури в поєднанні з особливостями організації управління ними. Відмінність вироблених тлумачень розкривається через їх орієнтованість на гібридні інтеграційні форми й різноплановість варіантів логіки функціонування механізму управління й балансування циклу оперативного управління ІСБ, контури якого співвіднесено з перспективами збалансованої системи показників.

Практичне значення одержаних результатів полягає в тому, що розроблені методичні підходи й обґрунтовані теоретичні положення, викладені в дисертації, доведені до рівня практичних рекомендацій й можуть бути використані інтегрованими суб'єктами господарювання з метою удосконалення механізму управління через орієнтування на постійне адаптування стратегічних альтернатив і впровадження стратегічних систем вимірювання. Наукові результати дисертаційної роботи, що мають прикладний характер, знайшли практичне застосування на підприємствах гірничо-металургійного комплексу (ГМК) України, що підтверджується відповідними актами і довідками, а саме на ВАТ "Алчевськкокс" (довідка № 1823 від 14.11.2007 р.) впроваджено методичні рекомендації щодо формування механізму стратегічного управління інтегрованими структурами та впровадження системи стратегічного моніторингу. Положення щодо балансування цілей й каузальних взаємозв'язків при розширенні підходу до розгляду стратегії інтегрованої структури та виділення у її складі інтеграційної складової втілено у Державному інституті по проектуванню підприємств коксохімічної промисловості "ГИПРОКОКС" (довідка № 196/02 від 22.11.2007 р.).

Апробація результатів роботи. Основні результати досліджень, висновки і рекомендації, викладені в дисертації, доповідалися і були схвалені на Міжнародних науково-практичних конференціях "Корпорації та інтегровані структури: проблеми науки та практики" (м. Харків, 2007 р.) та "Сучасні економічні проблеми розвитку промислових підприємств" (м. Харків, 2006 р.)

Публікації основних положень дисертаційної роботи представлені в 7 наукових працях (серед яких 1 монографія та 5 статей у фахових виданнях), загальним обсягом - 10,78 ум.-друк. арк., особисто автору належить 6,18 ум.-друк. арк. Структура та обсяг роботи. Дисертаційна робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури з 236 джерел, 10 додатків. Роботу представлено на 288 сторінках машинописного тексту, у тому числі 42 таблиці, з яких 9 таблиць займають 18 повних сторінок; 81 рисунок, з яких 5 рисунків займають 6 повних сторінок; список літератури на 18 сторінках та додатки на 57 сторінках.

управління інтегрований капіталізація

2. ОСНОВНИЙ ЗМІСТ РОБОТИ

У вступі обґрунтовано актуальність теми дисертації, визначено мету, предмет і об'єкт дослідження, сформульовано завдання, відображено наукову новизну і практичне значення одержаних результатів.

У першому розділі - "Теорія й практика організації інтегрованих структур різних форм капіталу" - досліджено тенденції розвитку світового й національного ринків коксохімічної й металургійної продукції та виявлено передумови активізації інтеграційних процесів між суб'єктами господарювання, що функціонують на цих ринках; проведено семантичний аналіз понять "інтегрована структура бізнесу" та "капіталізація"; надано систему класифікаційних ознак форм і видів інтегрованих утворень; встановлено стратегічні імперативи розвитку національних ІСБ та визначено й охарактеризовано множинність форм організації управління ними; доведено дієвість розгляду зростання капіталізації чи ринкової вартості підприємств як головного стратегічного імперативу розвитку ІСБ.

Зсув пріоритетів у веденні конкурентної боротьби з окремого підприємства на інтегровані структури постав головною тенденцією розвитку як світової, так і національної економічних систем. Для підтвердження означеної тенденції в роботі було проведено аналіз ринків M&A, розраховано індекси Хершмана-Херфиндаля та визначено долі найкрупніших компаній як в національному масштабі, так і в межах ГМК. У результаті такого аналізу було доведено значний рівень концентрації капіталу в гірничо-металургійному комплексі. Разом з тим, навіть за умови значної активізації інтеграційних процесів й високого рівня концентрації капіталу (зокрема, доля трьох найкрупніших компаній на ринку чорної металургії складає 44,14%), залишаються певні невідповідності як у ідентифікації ІСБ, так і в організації управління ними. З оглядом на це в роботі було проведено семантичний аналіз тлумачень поняття "інтегрована структура бізнесу" й виділено головні істотні ознаки, поєднання яких дозволило сформулювати означене на рис. 1 авторське тлумачення.

Означений на рис. 1 підхід дозволяє розглядати ІСБ як певного роду інтегратор стратегічних рішень, ґрунтовне прийняття яких вимагає врахування ряду їх відмінних характеристик. Саме тому на основі виявлення особливостей національних ІСБ (таких як, невідповідність реальних й формальних прав власності, низька ефективність стратегічного процесу, неефективність розподілу повноважень, розмаїтість параметрів середовища тощо) та визначення пов'язаних з ними проблем організації управління інтегрованими утвореннями, у роботі було вироблено систему класифікаційних ознак ІСБ. До найбільш істотних ознак було віднесено цілі й шляхи створення, тип критичних зв'язків, широта охоплення, ресурсне забезпечення, інтегруючий механізм, склад учасників, ступінь залежності й тривалість співпраці, що дещо відрізняється від загальноприйнятого розподілу ІСБ лише на вертикально- чи горизонально-інтегровані, для яких також розроблено порівняльну характеристику, співвіднесену з варіантами структурування відносин власності.

Саме переструктурування відносин влади є одним із найпоширеніших підґрунть й стимулів до інтеграції. Разом з тим, на основі дослідження умов розвитку національної й світової коксохімічної й металургійної промисловості проведено аналіз проблемних областей, притаманних підприємствам ГМК (аспекти модернізації, зростання інноваційності, зменшення енергоємності й споживання газу, посилення технологічних зв'язків і ресурсної залежності, подолання конфліктів й отримання синергії доходів і витрат), які запропоновано розглядати як стимули до поліпшення механізму управління через виділення в кожній із проблем інтеграційного підґрунтя. Диференціація стимулів до інтеграції дозволила довести потребу виділення таких типів стратегічних імперативів розвитку національних ІСБ, як розбудова бізнесу у відповідності з канонами зарубіжного менеджменту, орієнтація на профільний бізнес та передпродажна підготовка портфельним інвестором. Відповідно, залежно від означених імперативів було запропоновано різні варіанти організації управління в ІСБ.

Варіативність організації управління обумовила виділення двох сценаріїв розвитку ІСБ, пов'язаних або із самостійним оновленням виробничо-технологічної бази й фінансуванням розвитку за рахунок власних коштів, або із залученням коштів інвесторів і включення до процесів глобалізації. Можливість реалізації останнього сценарію через проведення процедури ІРО обумовила представлення в роботі типології видів й узагальненого переліку вимог до ІРО, надання порівняльної характеристики їх переваг і недоліків й виділення факторів протидії її реалізації.

Оскільки ж ІРО є передумовою зростання капіталізації ІСБ, було доведено доцільність розглядати її зростання як головний стратегічний імператив розвитку інтегрованих утворень. Прийняття даного положення обумовило потребу проведення семантичного аналізу поняття "капіталізація", де вона визначається через суму вартості цінних паперів чи процес вкладення коштів у них, через розрахунок очікуваного доходу, процес дисконтування чи фіксацію видатків у статичному та динамічному (трансформаційному) аспектах. Вибір тлумачення залежить від відношення ІСБ до проведення чи відмови від ІРО. З точки зору ж стратегічного управління, капіталізацію слід співвідносити з рівнем розвитку економічного потенціалу ІСБ і наявним її капіталом. Окрім того, запропоновано співвідносити виділені в роботі тлумачення й підходи до визначення капіталізації із стратегічними імперативами розвитку, так як це подано на рис. 2. Дана схема може розглядатися як концептуальна модель вироблення стратегії розвиту ІСБ, особливістю якої є розгляд капіталізації як основної стратегічної цілі й вистроювання її в контур системи управління.

У другому розділі - "Методичне забезпечення формування збалансованої системи показників діяльності інтегрованих структур бізнесу" - проведено типологізацію систем оцінних індикаторів; визначено особливості розробки стратегії й формування системи стратегічного управління розвитком інтегрованої структури бізнесу; досліджено тенденції розвитку стратегічних систем вимірювання та запропоновано послідовність впровадження механізму управління інтегрованою структурою, заснованого на використанні збалансованих показників й орієнтованого на забезпечення зростання капіталізації через проведення первинного розміщення акцій.

Реалізація процедури ІРО вимагає значної зміни стратегічної поведінки ІСБ, системи ухвалення рішень і корпоративної культури. Відповідно було запропоновано розглядати ІРО як інструмент і як стимул впровадження механізму стратегічного управління в певній ІСБ. При цьому поза залежністю від прийнятого рішення щодо розміщення акцій пропонується включення до процедури розробки стратегії ІСБ ряду головних передумов ініціалізації процедури проходження ІРО. Саме дотримання вимог до проведення ІРО дозволяє стверджувати про наявність у емітента дієвої стратегії. З іншого боку, публічність компанії вимагає наявність й відповідного механізму формалізації стратегії, яким може постати збалансована система показників (ЗСП). Відповідно автором пропонується поєднати процес розробки стратегії інтегрованої структури з процедурою виведення акцій на первинне розміщення.

З оглядом на останнє положення було розроблено схему процесу проходження етапів ІРО, проведено порівняльний аналіз різних торгівельних площадок, введено критерії доречності проведення ІРО (можливість отримання фінансування). Орієнтованість же ІРО на вибір одного з декількох можливих варіантів її реалізації обумовила пропозицію щодо використання сценарного підходу до її реалізації. Як інструментарій формування сценаріїв запропоновано використання профілю конфігурування процедури проведення ІРО, співвідношення елементів якого дозволило сформувати множину еталонних стратегій формування капіталу. Також залежно від конфігурування конкретної ІСБ у межах розробленого профілю можна оцінити як вартість процедури первинного розміщення акцій, так і передбачити можливі ризики з точки зору реалізації обраної стратегії.

Оскільки ж орієнтація на інтеграційні процеси обов'язково повинна підкріплюватися заздалегідь продуманими стратегічними діями, у роботі доведено потребу вироблення загально групової стратегії, якої додержуватимуться всі учасники ІСБ. За теоретичне підґрунтя вироблення стратегії ІСБ було взято концепцію 5П (стратегія як співвідношення планів, прийомів, паттернів, позицій й перспектив) та розподіл її на корпоративний рівень й рівень стратегічних бізнес-одиниць (СБО). Задля цього було введено критерії виділення СБО та визначено основні елементи стратегії, співвіднесені зі сферою стратегічних дій ІСБ (досягнення певного рівня інтеграції, покращення показників діяльності, створення синергії та перетворення її в конкурентну перевагу встановлення принципів й правил перерозподілу обмежених ресурсів між окремими СБО).

Означений розподіл стратегічних дій дозволяє виділити зі складу стратегії ІСБ інтеграційну стратегію як підлеглу частину, пов'язану лише із першим з означених типів стратегічних дій. Стратегію ж ІСБ запропоновано визначити (на додаток до існуючих підходів) як відбиття сукупності стереотипів поведінки СБО та переліку ролей корпоративного центру. При цьому ЗСП може розглядатися як форма фіксування цих ролей і стереотипів у поєднанні з децентралізацією управління та поширенням самоорганізації (у рамках обмеження цільових орієнтирів). Логіка такого розгляду ЗСП дозволила виробити схему формування стратегії ІСБ (рис. 3), що складається з трьох частин (відокремлених пунктирними лініями): вироблення стратегії ІСБ і прийняття рішення про ІРО, вироблення локальних стратегії СБО, узгодження інтересів і реалізація інтеграційної стратегії.

Орієнтація на означене структурування призвело до представлення в роботі варіантів розподілу функцій у ІСБ з декількома структурними одиницями та продукування процедури визначення ролей корпоративного центру, у відповідності з якими й формуватиметься система діагностичних індикаторів, яка дозволятиме відслідковувати реалізацію стратегічних планів і вчасно коригувати вироблену стратегію. Відповідно було досліджено підходи до розуміння стратегічної діагностики та розроблено класифікацію її видів. Проведення порівняльного аналізу різних систем стратегічних індикаторів довело дієвість системи показників Р. Каплана й Д. Нортона, яка забезпечує збалансований розгляд фінансових й нефінансових показників через визначення системи каузальних (причинно-наслідкових) зв'язків. З точки зору доведення дієвості даної системи було розроблено класифікацію показників за ознаками поширеності, збалансованості, універсальності, адаптивності, погодженості з цілями тощо.

Зростання будь-якої структури приводить до потреби формалізації всіх виконуваних процедур й формалізації управлінських процедур. З оглядом на це запропоновано впроваджувати ЗСП паралельно з встановленням стратегічних альтернатив, підготовкою до ІРО (чи впровадженням елементів такої підготовки як інструменту покращення наявних бізнес-процесів) та формуванням механізму стратегічного управління. У розвиток даного положення було розроблено референтну модель впровадження ЗСП, контекстна діаграма якої представлена на рис. 4. Особливістю даної схеми, поданої в термінах стандарту IDEF0, є розгляд як цільових обмежень профілю й еталонних стратегії проведення ІРО, а як механізму реалізації - розширеного автором інструментарію впровадження ЗСП.

З точки зору орієнтації на мету дослідження в роботі було ідентифіковано ряд особливостей застосування ЗСП у ІСБ. До основних з таких особливостей віднесено потребу зміни складової "навчання та розвиток" на "потенціал", а "клієнтську перспективу" - на складову "зацікавлених сторін"; визначено особливості структурування цілей з підпорядкуванням їх одній глобальній цілі та представленням ІСБ як ешелонованої ієрархії, рівні якої пов'язуються з конкретними стратегічними завданнями; визначено джерела створення вартості ІСБ з їх розподілом за складовими стратегічної карти; обґрунтовано необхідність не простого співвіднесення індикаторів ефективності з ключовими факторами успіху (ключовими компетенціями), а орієнтування на синергію компетенцій та комбінування комплементарних активів вхідних до ІСБ учасників (саме на цій основі відбувається вироблення стратегії у відповідності до рис. 3). Окрім того, залежно від умов функціонування ІСБ було запропоновано типологію варіантів каскадування цілей й показників і співвіднесено варіанти каскадування з прийняттям рішення щодо рівня завершення декомпозиції стратегічних карт.

У третьому розділі - "Методичний підхід до вдосконалення управління інтегрованими структурами бізнесу на базі збалансованої системи показників" - розроблено інструментарій процесу створення й впровадження в практику господарювання стратегічних карт ЗСП; проведено структурування індикаторів ефективності за ієрархічними рівнями інтегрованих структур; удосконалено підходи до балансування каузальних зв'язків; розширено логіку прийняття рішень у процесі впровадження механізму управління; наведено особливості інтеграції ЗСП до системи оперативного управління інтегрованого утворення.

Реалізація означеної на рис. 4 послідовності потребує формування належного інструментарію (упорядкованої сукупності, комплексу взаємно адаптованих засобів цілеспрямованого впливу на означені на рис. 3 елементи й методів їх використання), орієнтованого на полегшення процесу формування стратегічних імперативів діяльності ІСБ. Відповідно й структуризація розділу передбачала відбиття авторських пропозицій щодо удосконалення окремих елементів означеної на рис. 4 послідовності. Розкриття пропозицій здійснювалося на прикладі означеного на рис. 5 процесу створення стратегічних карт у рамках частини ІСБ "Систем Кепітал Менеджмент".

У рамках наведеної на рис. 5 схеми, яка є типовою для ІСБ ГМК, передбачено подвійне структурування набору цілей з метою задоволення як потреб внутрішнього ринку групи, так і зовнішніх споживачів. При цьому в межах перспектив ЗСП запропоновано виділення ключових показників ефективності (КРІ) та їх розподіл за такими ієрархічними рівнями, як: керівна компанія чи головне підприємство ІСБ (центр створення вартості чи центр інвестицій); учасники інтегрованого об'єднання (СБО) або виділені напрямки бізнесу (центр прибутку чи центр витрат); відокремлені підрозділи учасників ІСБ, дочірні компанії (ДК) й департаменти, елементи бізнес-процесів (центи витрат); допоміжні підрозділи, виділені у аутсорсинг частини бізнес-процесу, сервісні служби (центр витрат). Для кожного з таких рівнів встановлені підпорядковані цілі й поставлено у відповідність метод каскадування. Результат формування КРІ для однієї з означених на рис. 5 СБО подано у табл.1.

Таблиця 1 Виконання бюджетних параметрів КРІ для СБО ІСБ "СКМ" - ВАТ "ЄМЗ" (фрагмент)

У межах розробленого інструментарію в дисертаційній роботі: запропоновано підхід до оцінювання публічності й відкритості ІСБ, заснований на використанні розроблених лінгвістичних змінних; подано шляхи застосування матриць оцінювання синергії інтегрованих підприємств через розрахунок ефекту від дуального співробітництва; визначено особливості регламентування роботи міжфункціональних команд з впровадження ЗСП і реалізації стратегічних ініціатив через використання моделі Врума-Йєтонна-Яго за для визначення способу вироблення стратегічних рішень й оцінювання ефективності стратегічних ініціатив; розроблено напрямки інтегрування елементів механізму управління, системи показників і ланок організаційної структури учасників ІСБ й координаційного центру в рамках виробленої за допомогою поданої на рис. 3 схеми системи ролей.

Орієнтація ЗСП на фіксування ролей обумовила потребу розробки імітаційної моделі, яка дозволяє розробляти сценарії реалізації стратегічних ініціатив через проведення динамічного балансування параметрів КРІ в аспекті перспектив стратегічної карти. Апробація даної моделі здійснена на прикладі технологічного ланцюга "руда - кокс - чавун" таких учасників ІСБ "Індустріальний Союз Донбасу", як Алчевський коксохімічний завод (ALKZ) та Дніпропетровський (DMKD) й Алчевський (ALMK) металургійні комбінати. Особливістю моделі є орієнтація на встановлення причинно-наслідкових зв'язків між показниками стратегічної карти та вироблення сценаріїв через їх співвіднесення з темпами змін параметрів оточення (подорожчання залізорудної сировини (ЗРС), зростання обсягів ринку сталі, підсилення синергії зв'язків тощо). Балансування показників здійснюється на основі проведення ряду експериментів, подібних до відображеного на рис. 6 сценарію (отримано на основі використання пакету структурного моделювання Stela-iThink 8.0) отримання доходу до сплати податку на прибуток, відсотків й амортизації (EBITDA, фінансова перспектива стратегічної карти) та рівня капітальних інвестицій (СІ, перспектива розвиту потенціалу).

Також наведено можливість балансування КРІ та каскадування цілей корпоративної стратегічної карти для означеної ІСБ на основі використання методу аналізу ієрархій. Так, ціль "забезпечення розвитку через поширення коопераційних зв'язків" в умовах браку ЗРС може трансформувалася на рівень СБО у вигляді агресивної присутності в зонах ресурсів (ймовірність вибору - 0,255), утворення стратегічних альянсів з постачальником (0,267), взаємодія в межах релятивістських контрактів (0,335), орієнтація на M&A (0,143). Загальний індекс узгодженості виробленої ієрархії склав 0,099, значення якого менше за 0,1, свідчить про відсутність порушення логічності суджень експертів при заповненні матриці. У межах даного підходу запропоновано проводити розрахунок інтегрального показнику ефективності досягнення цілей за перспективою внутрішніх процесів через використання вагових результатів обраних сценаріїв каскадування як критеріїв нормування відібраних до розрахунку інтегрального показнику КРІ.

Інша особливість застосування розробленого інструментарію в аспекті структурування механізму стратегічного управління залежно від ідентифікованих у роботі форм представлення ІСБ. Основною гіпотезою при цьому є відображення варіантів інтеграції стратегічних карт до механізму управління, яке відбивається через наявність декількох петель зворотного зв'язку. При цьому механізм (як сукупність елементів, методів і важелів впливу й відповідного забезпечення) управління співвідноситься із ЗСП через наявність спільності в реалізації їх елементів, яку було доведено в роботі. Для кожного з виділених у роботі варіантів організації механізму розроблено деталізовані схеми удосконалення таких аспектів оперативного управління, як бюджетування, система мотивації та моніторинг. Кожен з цих аспектів запропоновано підпорядкувати логіці стратегічної спрямованості діяльності ІСБ, формалізованої в ЗСП, на основі поширення процесів самоорганізації й децентралізації відповідальності в межах бажаних значень індикаторів.

ВИСНОВКИ

Одержані в ході дисертаційного дослідження результати в сукупності вирішують важливе науково-практичне завдання - розроблення теоретичних, методичних положень, науково-практичних рекомендації щодо організації управління інтегрованими структурами бізнесу на підґрунті впровадження збалансованої системи показників. Основні висновки та результати, які отримано в ході дослідження, полягають у такому:

1. Проведений семантичний аналіз поняття ІСБ дозволив визначити її як ідентифіковану з кінцевими межами в часі та просторі цілісність, що являє собою сукупність неоднорідних за складом економічних агентів (юридично самостійних або об'єднаних через участь в капіталі), кожен з яких характеризується нелінійністю поведінки та має властиві тільки йому характеристики, між якими виникають мережі потоків знань й істотні регулярні взаємозв'язки, що спричиняють взаємообумовлений вплив один на одного задля максимізації консолідованого прибутку, звуження зони компромісів, подолання корпоративних конфліктів та виникнення синергетичного ефекту. Орієнтуючись на дане тлумачення, визначено особливості організації управління ІСБ, засновані на відбитті різноплановості варіантів логіки функціонування механізму управління й балансування циклу оперативного управління ІСБ, контури якого співвіднесено з перспективами ЗСП.

2. Стратегію ІСБ пропонується визначити (на додаток до існуючих підходів стратегічного управління) як відбиття сукупності стереотипів поведінки СБО та переліку ролей корпоративного центру. ЗСП у такому випадку пропонується розглядати як форму фіксування цих ролей та стереотипів в поєднанні з децентралізацією управління та поширенням самоорганізації (у рамках обмеження цільових орієнтирів). При цьому передбачається окреме виділення інтеграційної складової стратегії, яку запропоновано співвідносити з певними видами стратегічних дій щодо досягнення необхідного рівня інтеграції й синергії між учасниками ІСБ за рахунок визначення сфер присутності та формування оптимального набору СБО (учасників ІСБ).

3. Доведено актуальність застосування концепції ЗСП у процесі організації стратегічного управління ІСБ різних форм організації. За для цього проведено порівняльний аналіз наявних систем вимірювання й розроблено підхід до структурування ключових індикаторів ефективності, на підґрунті створення класифікації систем показників, через їх диференціацію між перспективами стратегічної карти ЗСП та ієрархічно виділеними рівнями й центрами відповідальності ІСБ. Така диференціація дозволяє встановити підлеглість й декомпозицію цілей різних учасників інтегрованого утворення та зорієнтувати їх на досягнення синергії ключових компетенцій різних СБО з одночасною максимізацію капіталізації чи ринкової вартості інтегрованої структури в цілому. При цьому доведено доречність використання означених орієнтирів як головних стратегічних цілей, задля чого представлено їх співвіднесення з можливими джерелам створення вартості ІСБ.

4. Обґрунтована необхідність орієнтації механізму інтегрованої структури на досягнення стратегічних імперативів розвитку, встановлених за допомогою перспектив ЗСП. Реалізація означеного положення обумовила розробку схеми інтеграції ЗСП з петлями зворотних зв'язків системи управління ІСБ та організаційною структурою окремих учасників інтегрованого утворення. Впровадження даного механізму запропоновано здійснювати паралельно з виробленням стратегічних альтернатив й обґрунтуванням параметрів впровадження ЗСП. При цьому в частині встановлення якісного рівня формованого механізму запропоновано використання вимог до ініціалізації процедури первинного розміщення акцій. Відповідно було розроблено профіль вибору сценарію проведення ІРО, який пропонується розглядати як елемент нормативно-регламентаційного забезпечення процедури впровадження механізму стратегічного управління.

5. Потреба підвищення ефективності механізму стратегічного управління й впровадження ЗСП обумовила необхідність удосконалення інструментарію процесу формування стратегічних імперативів діяльності ІСБ. Означений інструментарій спрямовано на удосконалення процесу балансування й каскадування цілей, нормування та розподілу показників між ієрархічними рівнями ІСБ; оцінювання відкритості й публічності ІСБ та синергії вертикальних й горизонтальних взаємин її учасників; регламентуваня процедур колективного вибору й організаційного забезпечення взаємодії виконавців. Консолідація означених інструментів здій-снена в межах виробленої референтної моделі впровадження ЗСП і механізму управління ІСБ, у рамках якої передбачена множинність варіантів як організації механізму, так і підходів інтеграції стратегічних карт до контуру управління.

СПИСОК ОПУБЛІКОВАНИХ ПРАЦЬ ЗА ТЕМОЮ ДИСЕРТАЦІЇ

Монографії:

1. Пилипенко А. А., Ярошенко І. В. Організація управління інтегрованими структурами бізнесу в контексті збалансованої системи показників. - Харків: ВД "Інжек", 2007. - 152 с.

Статті у наукових фахових виданнях:

2. Ярошенко И. В. Согласование оценок качества продукции и ее себестоимости // Вестник Національного технического университета "ХПИ". - 2007. - № 13. - С. 49-55.

3. Ярошенко И. В. Проблемы формирования сбалансированной системы оценок деятельности предприятия // Економіка розвитку. - 2006. - № 2(38). - С. 84-85.

4. Ярошенко И. В. Многоуровневая структура сбалансированной системы оценок деятельности предприятия // Економіка: проблеми теорії та практики. Збірник наукових праць. Випуск 216. - Том ІІ. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2006. - С. 340-347.

5. Ярошенко И. В. Анализ горизонтальных связей сбалансированной системы оценок // Вісник національного аграрного університету. - Серія: Економіка та менеджмент. - Вип. 5-6 (22-23). - 2006. - С. 89-92

Друковані матеріали наукових конференції:

6. Ярошенко И. В. Структуризація сбалансированной системы показателей деятельности предприятия // Управління розвитком. Збірник наукових робіт Міжнародної науково-практичної конференції "Сучасні економічні проблеми розвитку промислових підприємств". - 2006. - № 3. - C.55-56.

7. Ярошенко И. В. Общий алгоритм консолидации стратегических решений в сбалансированной системе оценок //Збірник наукових робіт Міжнародної науково-практичної конференції "Корпорації та інтегровані структури: проблеми науки та практики". - Харків: ВД "ІНЖЕК". - 2007. - С. 98-100.

Размещено на Allbest.ru