Оптимизация организационной структуры предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Оптимизация организационной структуры предприятия

Оптимизация оргструктуры - это приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

В российских условиях решение об оптимизации организационной структуры предприятия часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем, оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.

Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия, структурной оптимизацией не решаются.

Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:

- сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства;

- улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь;

- повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений;

- высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.

Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.

Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.

В отдельных случаях оптимизация оргструктуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно сбыт или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.

Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют следующие основные причины:

- Для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия «привычен» и узок.

- Практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант.

- Объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен. Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки.

Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно.

Руководителям можно порекомендовать три более или менее эффективных способа определения целесообразности оптимизации:

На основе отраслевых показателей. У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание предприятия в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации.

К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, «хорошие» собственные показатели ни о чем не говорят.

На основе внутренней информации. Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники оценивают ситуацию на предприятии по конкретным отраслям.

По предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации. (Уровень 9-10 реально недостижим; простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем).

Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие покажет «хорошие» оценки.

На основе внешней оценки. Предприятием может быть приглашен консультант для отдельной задачи определения целесообразности оптимизации. (В зависимости от размеров предприятия работа может занять от 2-х дней до 2-х недель). При этом оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности из многих отраслей.

Такой метод также имеет ограничение: консультант заинтересован в получении более объемного заказа, каким является оптимизация; его выводы могут быть недостаточно объективны.

В любом случае до проведения оптимизации организационной структуры предприятием должны быть определены цели и стратегии.

2. Предметы оптимизации на предприятии

Организационная структура предприятия включает:

Формальную схему распределения полномочий (которая отражает иерархию подчиненности и описывает номинальные сферы ответственности работников).

Систему управления (принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, систему мотивации и материального стимулирования).

Эффективность предприятия лишь в слабой степени зависит от формальной структуры. Любая «идеальная» схема сама по себе не гарантирует качество работы. Отдельные функции могут выполняться персоналом с высоким качеством, либо нет - и тогда не существенно, заложены они в формальную схему, или не заложены.

В каждом конкретном случае консультант определяет, какие функции и как должны выполняться предприятием для повышения его эффективности, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций. Формальная схема корректируется, если ее изменение необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного выполнения. Другими способами повышения эффективности оргструктуры являются оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой системы стимулирования персонала, и т.д. В рамках структурной оптимизации консультант выбирает те методы, которые могут дать максимальный эффект.

В общем случае работа консультанта по проекту оптимизации организационной структуры предприятия включает следующие этапы:

Формулирование задач. Проверка на соответствие целям и стратегиям предприятия. (Сам комплекс «цели-стратегии» проверяется на непротиворечивость).

Предварительная диагностика. Формулирование гипотез.

Глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов.

Внедрение: проверка новых технологий в работе и последующая корректировка.

Исследование проводится консультантом от общего к частному: сначала рассматривается предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области предприятия не затрагиваются оптимизацией, т. к. их влияние на общую эффективность несущественно. (Например, неоптимальным образом может быть организована транспортная служба торгового предприятия: слишком большой парк машин, слишком частые ремонты, нерациональная загрузка персонала, и т.п. Если при этом взаимодействие предприятия с рынком эффективно, транспортная служба выполняет поставленные задачи с удовлетворительным качеством и приемлемыми затратами - ее оптимизация не производится консультантом, т. к. себестоимость оптимизации может быть выше получаемого эффекта).

2.1 Сбыт

Функциональная область сбыта наиболее важна для предприятия. Поступление средств с рынка обеспечивает именно сбыт. Львиная доля взаимодействий предприятия с рынком замыкается на сбыте. В сбыте выявляются все проблемы стратегий, управления, оргструктуры предприятия.

По сути, сбыт является производной маркетинга. Классические аспекты маркетинга - это товар, цена, распределение и стимулирование. Подразделение сбыта реализует функции распределения продукции и (частично) стимулирования продаж. Однако интегрированная в маркетинг организация сбыта встречается на российском рынке крайне редко. В основном, практикуется распределение сбытовых и маркетинговых функций по разным подразделениям предприятия. Мы также будем рассматривать сбыт и маркетинг как различные функциональные области предприятия.

Для распределения продукции предприятия, собственного производства или закупленной, используется та или иная структура подразделения сбыта, обязательно опирающаяся на рынок через продавцов, торговых агентов, менеджеров, непосредственно взаимодействующих с покупателями. Это взаимодействие является первоочередным предметом исследования для оптимизации сбыта.

В большинстве случаев предприятие использует одновременно несколько способов распределения продукции:

через торговых агентов (любой персонал, в чьи функции входит коммуникация с клиентом по собственной инициативе);

через офисных продавцов (любой персонал, в чьи функции входит продажа товара самостоятельно обратившимся покупателям);

через дилеров (любых торговых посредников, регулярно покупающих товар для последующей перепродажи);

через собственные розничные магазины и региональные представительства /филиалы.

Планирование сбыта также чрезвычайно важный предмет для оптимизации.

Рассмотрим систему планирования в целом, здесь же остановимся на двух аспектах: планировании деятельности торговых агентов и планировании сбыта на территории. Первому предприятия традиционно уделяют чересчур мало внимания, второму - излишне много. Консультантом проверяется качество планирования деятельности агента на основе статистической информации предприятия о совершенных сделках. Обычно территория агента включает около двухсот покупателей (хотя возможны варианты от 20 до 500-600), с которыми агент периодически поддерживает связь. Как правило, для каждого постоянного покупателя существует определенная периодичность в закупках, которая отражает его потребность в товаре и возможность выделения средств на закупку. Коммуникации агента должны учитывать эту периодичность. Объектом первоочередного внимания являются покупатели, для которых статистическое время покупки приближается. В то же время привлечение новых клиентов может идти по постоянному графику звонков. Т.е. постоянные покупатели обзваниваются, в простом случае, раз в период между закупками, новые покупатели - в свободное от звонков постоянным покупателям время.

План охвата клиентов необязательно должен существовать в формализованном виде на бумаге. Он может состоять из нескольких программных установок или общих принципов. Проверка его выполнения осуществляется по записям агента в ежедневнике (уровень совпадения динамики контактов с программными установками). При наличии функции контроля отчетности агентов в службе маркетинга или сбыта самостоятельное планирование работы агентами, как правило, эффективно.

Наиболее эффективной представляется следующая схема планирования сбыта на территориях:

Агентами составляется прогноз сбыта отдельно по старым клиентам и новым (2 позиции, в денежном выражении, без учета ассортимента).

Отделом маркетинга или службой сбыта (территориальным менеджером) составляется прогноз изменения платежеспособного спроса на территориях и влияния конкурентов, оценивается количество неохваченных новых клиентов.

Руководителем сбыта анализируется статистическая информация о предыдущих продажах за длительный период (более года, чтобы учесть сезонность) и на основании истории, суммы, заявленные агентами в прогнозе, подтвержденные прогнозом спроса, полученным от службы маркетинга, распределяются по ассортименту.

Агент в качестве плана-ориентира получает скорректированные цифры собственного прогноза по старым и новым клиентам, но не отвечает за его буквальное выполнение.

Последнее может казаться спорным, но наша точка зрения такова, что ответственность за определенное дело должна подкрепляться материальным стимулированием. Т.е., ответственность за выполнение плана агентом должна предусматривать дополнительное поощрение за выполнение и штрафы за невыполнение. В то же время, агенту оплачивается обычно каждая проведенная сделка; дополнительное стимулирование за выполнение плана не предлагает реальных стимулов. Кроме того, привязка к плану на уровне ответственности провоцирует агента к «подталкиванию» постоянных покупателей к сделке именно в отчетный период за счет следующего, способствует переносу внимания с потребностей клиента на потребности (в выполнении плана) самого агента.

В зависимости от специфики предприятия, могут существовать различные возможности оптимизации сбытовой службы. Для предприятий обслуживания может быть определена эффективная численность персонала, составлен оптимальный график его работы. В некоторых случаях для оптимизации сбыта достаточно разработать систему стимулирования сбытового персонала. Для каждого предприятия консультантом предпринимается индивидуальное исследование, и предлагаются собственные решения.

2.2 Производство

Для самостоятельных производственных предприятий и производств в составе холдингов и торговых фирм приоритеты оптимизации различны. В первом случае управление производством независимо и подчиняется лишь собственным рыночным стратегиям (приоритет все равно за потребителем, надо производить то, что можно продать). Центральной задачей оптимизации выступает налаживание взаимодействия производства непосредственно с рынком, - т.е. речь идет о комплексной реорганизации предприятия.

Во втором случае производство имеет внутреннего клиента, потребляющего всю или основную часть продукции. Рынок присутствует здесь опосредованно, а управление производством подчинено интересам головной организации. В рамках оптимизации таких структур консультантом рассматривается несколько групп вопросов:

производительность и себестоимость;

нормирование;

планирование и управление;

качество;

взаимодействие с другими подразделениями.

Консультант анализирует возможность производства изготавливать планируемое количество продукции с планируемой себестоимостью. Для этого рассматриваются существующие затраты, возможности оборудования, тенденции изменения цен на производственные материалы, постоянная доля незавершенного производства, система закупки материалов, система технического обслуживания. Данные для анализа берутся из бухгалтерского баланса, технической документации, интервью с работниками производства и интервью со сторонними экспертами.

Планирование производства строится на сбытовом плане предприятия. Здесь возможны варианты от директивной установки требуемых показателей до многократного согласования выходных величин (при штучном производстве и гибких переналаживаемых линиях). Некоторые предприятия решают задачу достаточной загрузки мощностей через выполнение сторонних заказов, в т.ч. для конкурентов, и организовывают параллельные сбытовые отделы при производстве. Такой подход требует сверхчеткого планирования и управления в целях недопущения конкуренции собственной продукции на рынке и внутренней конкуренции заказов. В каждом таком случае консультант определяет, как распределяется продукция, произведенная на сторону, как расставлены и насколько соблюдаются приоритеты в заказах, исследует технологию планирования и контроля за исполнением планов.

Производитель имеет собственную сбытовую службу, ориентированную на крупнейших корпоративных потребителей (которые выходят напрямую на производство, если объемы закупок высоки) и региональных оптовиков (обычно удаленных регионов).

Оптимизация качества продукции начинается с определения, какое именно качество необходимо согласно стратегиям предприятия. Как для покупателя критерием выбора является соотношение цена-качество, так и в производстве выбирается соотношение качество-себестоимость. Консультантом проверяется выбранное предприятием соотношение с точки зрения максимальности достигаемого качества при заданном пороге себестоимости. Для этого могут быть проведены исследования аналогичных производств, опрос сторонних экспертов.

Другим аспектом оптимизации качества является исследование причин брака. Здесь возможно рассмотрение с двух сторон: получение контрольных цифр по браку на аналогичных производствах; определение причин типичных случаев брака на собственном производстве. Последнее производится через интервью с работниками предприятия и включенное наблюдение. (Практика показывает, что действительные причины брака могут быть самыми неожиданными: например, брак в швейных изделиях при работе в ночную смену может быть вызван дальним расположением столика для кипячения чая от рабочего места швеи).

Взаимодействие производства с другими подразделениями предприятия рассматривается консультантом в контексте единого бизнес-процесса, включающего обеспечивающие функции (транспортировку сырья и продукции, бухгалтерский учет, складирование, информационный обмен, и т.д.). Как правило, самое слаженное взаимодействие необходимо между производством и службой сбыта (хотя любая другая некачественно выполняемая функция также может быть критичной). В последнее время, в связи с развитием коммерческими структурами собственных производств и собственных продуктов, актуальность приобретает регулировка взаимодействий между разрабатывающими подразделениями (дизайнерами, конструкторами), маркетинговыми службами и производством. Оптимизация оргструктуры конкретного производства заключается в построении непротиворечивой схемы, позволяющей осуществлять все необходимые функции, учитывающей традиционно сложившиеся отношения и квалификацию конкретных работников, и стимулировании качественной работы этой схемы.

2.3 Склад

Для большинства предприятий складская служба является вспомогательной, реализующей функцию хранения готовой продукции (вариант склада как основного производственного звена мы не рассматриваем). В рамках оптимизации структуры предприятия консультантом могут быть изучены вопросы:

- информационного обмена со службой сбыта, учета и контроля;

- обслуживания самовывоза продукции покупателем.

В информационном обмене оценивается его полнота и оперативность. Сбои в информации приводят к продаже покупателю «фантомных» товаров, присутствующих в базе данных сбытового подразделения, но отсутствующих на складе. Также может наблюдаться «зависание», в том числе, дефицитных товаров, которые по разным причинам не попали в базу. На практике, расхождения имеются у каждого предприятия и должны компенсироваться периодической сверкой - физическим пересчетом товаров на складе и коррекцией базы данных по факту. Существуют два типовых подхода к сверке: ежемесячное или ежеквартальное «снятие остатков» с участием бухгалтерских ревизоров и ежедневный последовательный пересчет отдельных товарных позиций с комплексной ревизией склада раз в год. Консультант оценивает наличие и качество выполнения ревизионных функций, технологии информационного обмена, распределение обязанностей служб предприятия в сверке данных.

Наиболее серьезные проблемы со складской службой возникают в процессе ее взаимодействия с покупателями. Иногда покупатели лично приезжают на склад, чтобы вывезти товар собственным транспортом. Независимо от того, принято на предприятии первоочередное обслуживание лично прибывшего на склад покупателя или нет, качество обращения с клиентом складских работников всегда оставляет желать лучшего. Грузчики склада, обслужив покупателя, в зависимости от настроения могут поинтересоваться, «зачем он берет такую дрянь», или «не сошел ли он с ума» покупать по таким ценам (по крайней мере, три случая в практике). Постоянный контроль и система штрафов неоптимальны в данном случае, лучше ввести должность продавца на складе, который неотлучно находится с клиентом во время обслуживания последнего. Продавец должен обладать определенными полномочиями, и подчиняться службе сбыта, а не складской службе.

Использование продавца на складе частично решает и проблему пересортицы - вторую из наиболее серьезных, присущих складской службе. Многие товары имеют определенные сроки хранения, по мере доставки (дозакупки или производства) новых партий должны расходоваться в первую очередь более старые товары. Обычно за это отвечает складская служба. Иногда она допускает «прокол», при котором на складе остается, наряду со свежим товаром, некоторое количество товаров с истекшим или истекающим сроком реализации. Часто кладовщики находят «оптимальный» выход из создавшейся ситуации, комплектуя заказчикам к отправке вместе со свежим товаром залежалый. Иногда, если «зависание» товара произошло из-за ошибок службы сбыта, она дает команду к пересортице. Являясь осознанным и рассчитанным действием, пересортица наносит меньший ущерб репутации предприятия и его отношениям с клиентами, чем отданная на откуп кладовщикам. (Например, несортовой товар может поставляться в регион, который предприятие собирается исключить из охвата рынка). Продавец на складе контролирует комплектацию заказов особо важных клиентов.

Продавец также может качественно решать оперативные проблемы замены товара. Наиболее распространенная схема работы сбыта гарантирует резервирование товара для покупателя не по выписанному счету, а по приходу оплаты или по предъявлении покупателем платежного поручения. От момента выписки счета до поступления платежа на счет предприятия, заявленный товар может быть израсходован. Продавец, обладая опытом, может предложить покупателю адекватную замену. Кладовщики также предлагают - а чаще сразу комплектуют - замену, но адекватную собственным представлениям. Известен случай, когда покупателю - швейному предприятию вместо ножниц был отправлен пластилин, т. к. ножницы отсутствовали на складе, а пластилин имел точно такую же отпускную цену.

Учитывая, что компетентность продавца для некоторых покупателей может являться решающим фактором, имеет смысл обеспечить эту компетентность на складе, даже и ценой дополнительных затрат.

2.4 Кадры

В области комплектации предприятий кадрами можно выделить проблемы привлечения квалифицированных кадров на предприятие, их удержания и развития.

Ситуация на современном рынке труда достаточно парадоксальна. В стране рекордное за все время существования количество ВУЗов рыночного профиля, однако привлечь действительно квалифицированного специалиста на предприятие всегда составляет проблему. В основном, не согласуются возможности и амбиции специалистов, отсутствует опыт. Это касается как управленческого персонала, так и линейного. Например, чтобы взять успешного торгового агента, среднему предприятию приходится просеивать до 400 резюме (большинство априори не удовлетворяет условиям, часть не может общаться уже по телефону, часть отсеивается на собеседованиях, двое принимаются на работу, и один через неделю уходит).

Эффективному подбору персонала мешают и собственные стереотипы предпринимателей. Например, для фирм «семейного» этапа развития характерен прием персонала на работу по личным связям (вплоть до отношения «лучше взять дурака, но надежного»). Ближайший круг знакомых и родственников исчерпывается быстро, затем трудоустраиваются друзья друзей, племянники и тети, - и от первоначальной «надежности» не остается следа. Руководитель получает сложный коллектив с полуформальными отношениями и чрезмерными личными обязательствами перед персоналом, средний уровень воровства (от которого не страхуют эфемерные «дружеские» связи) и дополнительные потери от некомпетентности сотрудников.

Другой «тяжелый» стереотип - понятие средней зарплаты. Очень многие предприниматели стремятся получить эксклюзивную работу от наемного сотрудника, ставят перед ним задачи «увеличения сбыта в два раза», «выхода на новые рынки», реструктуризации фирмы, и в то же время готовы платить «рыночную зарплату», опубликованную в «Работа для Вас» или на job.ru. Иногда аргументом служит «принцип справедливости»: «У меня старые сотрудники получают тысячу, как я могу новому платить две?». Однако в данном случае предприниматель хочет получить от специалиста удвоение результата, достигнутого фирмой за предыдущие пять лет развития. Можно ли найти такого сотрудника за «среднюю» цену? Можно, но искать придется неоправданно долго.

Мелкие фирмы часто приглашают сбытовой персонал с «собственными объемами» - связями и полной базой данных покупателей, украденной с прошлого места работы. Такая практика может дать сиюминутное приращение сбыта (причем далеко не всегда), но в долгосрочном плане встает вопрос доверия человеку, один раз уже укравшему информацию.

Важность обучения персонала признается сегодня большинством предприятий. Обучаются топ-менеджеры, торговый персонал, узкопрофильные специалисты. Обучение топ-менеджмента и линейного персонала лучше вести параллельно с решением конкретных задач предприятия. Тогда создается потребность в знаниях и умениях, которая может быть эффективно реализована.

Разумеется, обучение должно адекватно стимулироваться предприятием. Недопустима практика принудительного направления персонала на курсы с вычетом части их стоимости из заработной платы. Наоборот, желательно предусматривать «автоматический» карьерный рост сотрудников, повысивших квалификацию и получивших практический результат этого повышения для фирмы. «Идеальная» мотивационная система стимулирует персонал, в том числе, к самообразованию, что позволяет фирме получить дополнительное приращение.

В процессе оптимизации оргструктуры может быть запущен и стратегически важный механизм создания кадрового резерва, отсутствующий на большинстве предприятий. Развивающейся фирме кадры необходимы всегда, и лучший способ их получить - заранее готовить на предприятии. На этом пути возникают две типовые сложности. Во-первых, многие фирмы имеют достаточное количество исполнителей, но испытывают дефициторганизаторов. На этапе «семейного» бизнеса при непосредственном руководстве владельца именно исполнители подбираются на предприятие для осуществления имеющихся идей. Занимая ключевые посты, эти люди и дальше стремятся сохранить привычное положение дел, не принимая на себя ответственность, нагружая топ-менеджера «текучкой». Без изменения установки таких сотрудников на самостоятельное решение проблем, они не могут ни сами продвигаться по карьерной лестнице, удовлетворяя потребность фирмы в управленческих кадрах, ни подготавливать эти кадры в своих структурах. Во-вторых, существует момент конкуренции, которая иногда не позволяет даже способным руководителям нанимать квалифицированных заместителей (срабатывает опасение «стать ненужным»). На практике именно «незаменимые» люди скорее вымываются с фирмы, т.к. предприниматель не может позволить бизнесу зависеть от одного человека и решает эту проблему жестко, как только может. Преодоление этих барьеров обеспечивается четкой установкой заказчика на формирование кадрового резерва (эта установка должна пропагандироваться консультантом) и рядом мер, включающих материальное стимулирование развития кадров.

Например, для одного холдинга, где проблема кадрового резерва стояла наиболее остро, консультантом были выработаны следующие рекомендации:

После определения структуры управлений предусмотреть в штатном расписании должности заместителей начальников управлений и начальников ключевых отделов.

Выделить фонд заработной платы на предусмотренные должности.

Принять правило, что заместитель начальника не может занять его должность на постоянной основе, но может быть назначен начальником в другое подразделений холдинга.

Предусмотреть разовое существенное премирование руководителей подразделений, чьи заместители успешно справляются с делами после перевода их на самостоятельные управленческие должности.

Предусмотреть снижение премий по итогам года, либо общей заработной платы руководителям, не имеющим квалифицированных заместителей.

Разработать систему повышения квалификации (внутрифирменное и внешнее обучение) для руководителей управлений и ключевых отделов и их заместителей.

2.5 Маркетинг

Область маркетинга мы рассматриваем как приоритетную на предприятии, обеспечивающую адекватное взаимодействие предприятия с рынком. Подробное описание этой области дается в главе «Ревизия маркетинга».

Рассмотрим составляющие информации, находящейся на предприятии.

Финансовая информация.

Предприятие, ведущее хозяйственную деятельность и имеющее налаженный бухгалтерский учет, совсем необязательно обладает финансовой информацией, пригодной для целей управления. Бухгалтерский баланс составляется в формате, определяемом законодательством, и способен удовлетворить лишь требованиям отчетности. Извлечение из него полезной информации тем более затруднено, чем лучше он служит целям оптимизации налогообложения.

Построение адекватной системы финансовой информации может быть проведено финансовым консультантом или самостоятельно предприятием, если в его штате есть компетентный экономист или финансист. Привлечение для этой цели бухгалтеров, как показывает практика, нецелесообразно.

Для построения системы необходимо решить ряд вопросов:

Во-первых, финансовое положение предприятия на каждый день - информация, необходимая для управления - не характеризуется одной цифрой, например, величиной капитала. Остаток средств на счетах, кредиторская и дебиторская задолженность, средства в товарных запасах не могут быть просто суммированы. Для товарного запаса сумма оценки вообще принимается условно, т. к. учетная цена может быть определена различными способами, и при этом выражаться в разных цифрах, часть товарных запасов может быть нереализуема в принципе, в целом, для его реализации требуется длительный срок.

Однако условная цифра, в некотором приближении отражающая величину капитала, может быть получена через применение связующей формулы, которая в той или иной мере учитывает «классические» финансовые показатели. Использование такой формулы, являющейся продуктом соглашения о методе расчета, необходимо для управления, т. к. строгие финансовые показатели - оборачиваемость капитала, ликвидность, и т.д., хотя и дают более полную картину в сумме, но могут быть использованы только хорошо знакомыми с теорией финансов руководителями. Единая цифра, показывая величину условного (возможно, далекого от реальной величины) капитала, тем не менее, отражает реальную эффективность его использования, адекватно фиксируя приращение за период.

Во вторых, для определения реальной эффективности деятельности подразделений (что необходимо для управления) требуется не менее реальное отнесение затрат по месту их возникновения. Это также является предметом соглашения, т. к. универсального однозначного способа привязки затрат не существует. Величина распределенных затрат не сравнивается напрямую с «прибыльностью» подразделений, т. к. поступление средств идет, в основном, через сбыт, однако знание структуры затрат позволяет их оптимизировать. Иногда впервые выполняемая «привязка» дает весьма неожиданную для руководства картину, обнаруживает положение дел, далекое от ожидаемого.

В-третьих, необходимо принять компромисс между точностью данных и скоростью их интерпретации. Для управления часто важнее скорость: устаревшие на неделю данные, пусть и очень точные, означают запаздывание управляющего воздействия на ту же неделю.

Принятие описанной серии решений позволяет определить объем нужной информации и требования к ее обработке. Как правило, подготовка информации невозможна без применения автоматизации, и требует затрат значительных усилий, сопоставимых с ведением баланса. При наличии финансово-экономической службы, функция подготовки может быть распределена следующим образом: разработка и контроль выполнения - финансовый директор; разнесение затрат - экономист; ввод данных - бухгалтерия. Отсутствие развитого финансового подразделения заставляет использовать для всех задач бухгалтерию, что проблематично, т. к. принципы бухгалтерского учета значительно отличаются от принципов постановки управленческой финансовой информации и противоречат всему предыдущему опыту бухгалтеров.

Эффективность использования финансовой информации значительно повышается, если управление на ее основе распределено горизонтально, между основными подразделениями. Мы уже рассматривали применение формулы условной прибыли для стимулирования оптимизации товарных запасов. Ее использование имеет смысл на уровне руководства сбытом-закупкой, а не на уровне высшего руководства. Аналогичным образом, использование финансовой информации целесообразно на уровне менеджерского звена. Информация, поступающая руководству подразделений, на высшем уровне интегрируется в суммарный показатель.

Для контроля структуры капитала (контроль необходим при использовании условных цифр) рассчитываются допустимые граничные цифры отдельных показателей: дебиторской задолженности, товарного запаса, и т.д., которые отслеживаются автоматически. При достаточном уровне автоматизации планирование торговых операций производится через компьютерную систему, которая сразу проверяет влияние сделки на основные показатели и выдает прогноз прироста капитала и ожидаемой эффективности.

В рамках оптимизации оргструктуры консультант не занимается детальной разработкой финансовых показателей и концепции автоматизации, но оказывает помощь службам предприятия в предварительной проработке данных вопросов, оценке целесообразности применения того или иного метода.

Маркетинговая информация.

Информация об участниках рынка - поставщиках, покупателях и конкурентах, в том или ином объеме используется предприятием всегда. При отсутствии подразделения маркетинга, негативном отношении к маркетингу вообще, предприятие, так или иначе, вынуждено собирать информацию для своего функционирования. Наиболее востребованной является информация о конкурентах и поставщиках: цены и условия поставки. Реже всего собирается и анализируется информация о покупателях. Традиционно предприятия полагают, что знают о них если не все, то основное.

Полная система маркетинговой информации включает в себя сведения о предприятии, микросреде (собственно рынке), макросреде (экономике, культуре, политике, ресурсах, технологии в областях, интересующих предприятие). Для большинства предприятий целесообразна наиболее глубокая проработка информации микросреды.

«Автоматически» - в процессе сбыта-закупки собирается только часть необходимой информации: качественная проработка поставщиков позволяет получить полную информацию о поставщиках; хорошо налаженная служба сбыта - о непосредственных покупателях (не всегда конечных потребителях) и конкурентах; сведения о каналах распределения, не используемых предприятием, остаются за кадром почти всегда.

Для оптимизации оргструктуры наиболее важна информация о покупателях. Построение стратегий в большой степени основано на предпочтениях конечных потребителей, но тактические цели могут быть достигнуты через постоянную реализацию. Она, в свою очередь, зависит от предпочтений тех, кто платит деньги. Информация о покупателях структурируется на предприятии в отделе сбыта. Торговые агенты и продавцы постоянно выслушивают просьбы, рекомендации и претензии покупателей. Значительная часть информации здесь и теряется, т. к. агент или продавец редко могут использовать ее в собственной работе. Существенная, по мнению продавца, информация передается «выше», где уже менеджер фильтрует ее и «ненужную» отсеивает. Далее измельчавший информационный поток достигает руководства сбытом, где снова отсеивается информация, которую сбыт использовать не компетентен. Руководству предприятием попадает «дистиллированный» информационный ручеек, из которого невозможно извлечь пользы.

Обратная связь (реакция на информацию) при вертикальной организации информационных потоков исчезающе мала. На практике это означает самостоятельное принятие агентами и продавцами решений, в принципе выходящих за их компетенцию. Накопления информации не происходит.

Горизонтальная информационная система предусматривает адресное распределение информации по мере ее поступления. Агенты и продавцы адресуют информацию подразделениям, способным ее использовать. Преимуществом горизонтальной системы является возможность более полного использования информации и сокращение сроков принятия решений. Недостатки: агенты и продавцы самостоятельно решают, кому и какая информация может потребоваться; адекватная реакция на информацию не стимулируется, т.е. как для агента передача информации заинтересованной службе является факультативной нагрузкой, так и для «заинтересованной» службы необязателен ответ агенту; накопления информации не происходит. Регламентировать процедуру информационного обмена нецелесообразно.

Для успешного функционирования любой информационной системы далеко не достаточно желания руководителя, очевидной полезности системы для предприятия в целом, и даже конкретных потребностей ряда подразделений. Все перечисленное лишь разрешает построение информационных потоков, но не обеспечивает их реализации. На практике использованию данных мешают сомнения заинтересованных менеджеров в их достоверности, разноформатность и недостаточность. Для повышения качества информационной системы центр сбора и обработки информации может быть сделан активным - т.е. организовано ответственное за информационный обмен подразделение (информационно-аналитическая служба, отдел маркетинга, отдел стратегического планирования, и т.д.). Этим достигается сразу несколько преимуществ:

Появляется единый конкретный заинтересованный заказчик информации.

Данные приводятся к единому формату.

В службы и подразделения предприятия подаются запросы на недостающие данные (или эти данные добираются силами центрального подразделения).

Внутренняя управленческая информация.

Организации внутренней информации предприятия обычно уделяют мало внимания, отдавая приоритет финансовой и маркетинговой. Между тем, система распространения внутренней информации в значительной степени влияет на качество взаимодействий между подразделениями предприятия, способствует или препятствует эволюционной оптимизации организационной структуры. Наиболее важны такие аспекты внутренней информации, как адекватное доведение до каждого работника предприятия стратегических и тактических задач и решений руководства (т.е. прохождение информации «вниз»), и доведение до руководства соответствующих уровней реальных результатов выполнения задач, предложений по совершенствованию рыночных технологий и внутрифирменных взаимодействий (т.е. прохождение информации «вверх»).

Прохождение информации вниз удобно организовать через проведение регулярных совещаний на уровне руководителей подразделений (совета директоров) и «оперативок» в подразделениях. На оперативках формулируются задания для персонала, разъясняется, какие именно проблемы будут решаться и почему именно этим способом. Это позволяет получить большую отдачу работников: во-первых, потому что исключается возможность ошибки из-за неверно понятого задания; во вторых, потому что формируется мотивация - повышается значимость задания. Дополнительную пользу могут принести предложения работников по более эффективному решению поставленных проблем.

На совещаниях обозначаются проблемы развития предприятия, стратегии и тактики, проблемы взаимодействия подразделений. Распространенной ошибкой является попытка решить поставленные проблемы непосредственно на совещании. Встречаются предприятия, где совещания могут длиться по 6-7 часов раз в неделю, а иногда и несколько дней подряд. Конструктивное решение проблемы на совещаниях часто невозможно, поскольку требует дополнительных данных и глубокой проработки. Значительно эффективнее, обозначив проблему, определить участников ее решения и срок проработки. Сама проработка производится в режиме обычной деятельности.

Длительность совещаний и оперативок желательно сводить к минимуму. Опыт показывает, что короткая оперативка настраивает персонал на работу, а длинная - на продолжение дискуссий в кулуарах. Результативные на практике совещания никогда не длились более 2-х часов. Экономии времени и повышению результатов способствует принятие простого правила: вместе с представляемой проблемой заявитель должен предложить 2-3 варианта ее решения, причем и проблема, и решения формулируются письменно объемом не более страницы. В некоторой степени это сдерживает любителей дискуссий ради дискуссий и сокращает возможность разночтений.

Пренебрежение управляемым распространением информации приводит к недостаточности последней, восполняемой слухами и домыслами. Если руководство что-то пытается предпринимать, но неизвестно, что именно, сами собой появляются версии, очерчивающие перспективы. Как правило, версии имеют негативный характер, т.к. для успешного распространения слухов необходим сенсационный или драматический элемент.

В отдельных случаях руководство сознательно идет на ограничение внутренней информации из соображений секретности. В подавляющем большинстве случаев предприятие от этого больше теряет, чем выигрывает, т. к. во-первых, при желании информация все равно будет получено конкурентами, во-вторых, рассогласование в представлениях персонала о целях, стратегии и тактике предприятия способно принести больше вреда, чем три конкурента сразу.

Прохождение информации «вверх» (по сути - обратная связь) позволяет выявлять возникающие проблемы в функционировании предприятия на ранней стадии, и, соответственно, эффективно их решать. Частично наполнение обратной связи обеспечивают оперативки и совещания, на которых персоналом высказываются предложения. Возможно ее дополнительное стимулирование через ввод приемных часов высшего руководства раз в неделю или в две. Максимально прохождение информации вверх стимулирует ее востребованность: если по предложениям персонала принимаются соответствующие решения, претворяемые в жизнь, если предусмотрено материально или моральное поощрение за использованные предложения, то обратная связь функционирует и обеспечивает всю полноту информации. Если же предложения откладываются «под сукно», их количество быстро уменьшается до минимума, и для восстановления системы приходится прилагать значительные усилия.

Решения по предложениям персонала должны приниматься на соответствующих уровнях: т.е. если менеджер компетентен в вопросе агента, ему необходимо самостоятельно принять решение по вопросу; если проблема выявлена на уровне взаимодействия подразделений - решение по ней принимается руководителями подразделений. Вывод всей полноты информации на высший уровень руководства нецелесообразен.

Консультантом исследуется система внутренней информации частично включенным наблюдением (присутствием на совещаниях и оперативках), частично с помощью интервью с персоналом. Простым способом проверки качества обратной связи может быть раздельное описание существующих проблем сбытового подразделения агентом, менеджером, управляющим по сбыту и руководителем предприятия. Значительное различие в описаниях говорит о недостаточной проходимости информации.

Как консультантом, так и руководителем может быть применен письменный опрос персонала, от агентов до высшего руководства, исследующий функциональную нагрузку и прохождение информации. Основные вопросы следующие: функции, выполняемые работником; от кого, какую, с какой периодичностью получает информацию; кому, какую, с какой периодичностью передает; какие видит проблемы; какие имеет предложения. На ответы вопросника дается обычно неделя, на анализ может уйти примерно столько же. Анализ выявляет существенные противоречия в функциях, симптомы проблем и в гораздо более полном виде «провалы» в информации. Если точнее сфокусировать опрос, ограничиваясь только информационным обменом, можно выяснить, в каком виде должна поступать различная информация: электронном, устном, бумажном.

Ограничением метода является неполное и недостаточно точное отражение функций, информации, проблем, а также порождение им повышенных ожиданий у персонала.

Список литературы

оптимизация сбыт организационный совещание

1. Аакер Д. Создание сильных брендов. - М.: Издательский Дом Гребенникова, 2003. - 316 с.

2. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия. - Учебное пособие. - М.: Издательство «Инфра-М», 1999. - 227 с.

3. Атритикова Л.П. Основные понятия в экономике: Учебное пособие. - М.: Издательство «Графа», 2009. - 531 с.

4. Батра Р., Майерс Дж., Аакер А.Д. Рекламный менеджмент: Учебное пособие. - М.: Издательство «Вильямс», 1999 г. - 453 с.

5. Джулер А.Д., Дрюниани Б.Л. Креативные стратегии в рекламе: Учебное пособие. - СПб.: Издательство «Питер», 2003. - 549 с.

6. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебное пособие. - СПб.: Издательство «Питер», 2001. - 185 с.

7. Картер Г. Эффективная реклама. - М., Прогресс, 1997. - 270 с.

8. Котлер. Ф. Основы маркетинга: Учебное пособие. - М., 1992. - 452 с.

9. Матанцев А.Н. Эффективность рекламы. - Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 2007. - 539 с.

10. Розенталь Д.Э., Кохтев Н.Н. Язык рекламных текстов. - М., Высшая школа 1999 г.

11. Ромат Е.В. «Реклама», 4-е изд., СПб.: Питер, 2001. - 391 с.

12. Росситер Дж.Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров: Маркетинговые коммуникации. Рекламные воздействия. Стимулирование сбыта: Учебное пособие. -, 2-е изд., СПб.: Издательство «Питер», 2002. - 441 с.

13. Самонов К.Д., Руньков Ю.Л., Тарентов В.Д. Реклама в экономике предприятия. - М., 2003. - 381 с.

Размещено на Allbest.ru

...