Современные методы и формы обучения персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

19

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

на тему:

Современные методы и формы обучения персонала

Выполнила

Григорьева О.С.

Введение

Успех учреждения культуры в большой степени зависит от компетентности и профессионализма его персонала. Для того, чтобы быть конкурентоспособным и обеспечивать свое развитие, сотрудник должен постоянно совершенствовать свои знания, а работодатель - способствовать этому, регулярно повышая уровень подготовки персонала. В этом должны быть заинтересованы обе стороны: сотрудники смогут полнее реализовать себя, успешно решать вопросы деловой карьеры, а учреждение, благодаря высокопрофессиональным кадрам, станет преуспевающей организацией.

Важным фактором, определяющим успех обучения и повышения профессионального уровня, является метод, выбранный для передачи знаний, умений и навыков. На сегодняшний день разработано значительное количество методов и форм обучения, предназначенных для самых разных категорий сотрудников - от рядового персонала до высшего руководства.

Актуальность темы данного исследования обоснована тем, что на продвижение товаров и услуг в условиях современного рынка существенно влияет эффективность выполнения сотрудниками их производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности персонала компании. Поэтому, в настоящее время обучение персонала для большинства российских организаций приобретает особое значение. Однако часто возникают вопросы, какие методы обучения использовать для повышения квалификации сотрудников. Регулярная оценка производственных компетенций сотрудника с помощью аттестации и постоянное совершенствование системы обучения персонала - это базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в организации.

Глава 1. Теоретические аспекты обучения персонала в организациях

персонал обучение кадры

1.1 Понятие и содержание обучения и развития персонала

Персонал - это базовый ресурс организации, ее конкурентное преимущество. Грамотное управление кадровым потенциалом, развитие и совершенствование способностей, которыми обладают сотрудники организации, способно увеличить производительность труда и повысить качество работы сотрудников организации при тех же затратах на фонд оплаты труда и сохранении численности персонала.

Обучение персонала в организации представляет собой систему развивающих мероприятий, ориентированных на передачу знаний, умений, навыков сотрудникам. Содержанием обучения могут быть как узкоспециальные профессиональные знания, управленческие и коммерческие навыки, так и корпоративные ценности. Обучение может проходить в форме лекций, семинаров, тренингов, а также в модной теперь дистанционной форме - посредством Интернета, когда обучаемые выполняют определенные задания и проходят тестирование на сайте обучающей организации, после чего по почте получают официальный документ о квалификации.

Развитие персонала (или развитие трудового потенциала организации) - это систематический поиск, направленный на улучшение функционирования организации путем повышения ценности трудового потенциала персонала.

Развитие персонала представляет процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении организацией своих стратегических целей: по мере того, как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях производственного поведения персонала. В интересах как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие "моральному и физическому износу" рабочей силы - ее устареванию.

Под устареванием работника следует понимать процесс использования личностью точек зрения, теорий, понятий и методов в профессиональной деятельности, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие существующие в настоящее время.

Развитие персонала - это нормальная составляющая процесса оказания услуг, а не довесок к нему. Оно способствует обеспечению постоянного соответствия уровня профессиональной компетентности работников требованиям развивающегося рынка.[9;56-58]

Как социально-экономический процесс, развитие персонала является непрерывным и осуществляется по замкнутой схеме, которая включает в себя несколько этапов.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела управления персоналом (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

* динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

* развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

* изменение стратегии развития организации;

* создание новой организационной структуры;

* освоение новых видов деятельности

1.2 Цели и задачи обучения персонала

Во-первых, обучение - специально организованный процесс, то есть он не возникает сам по себе и сам по себе проходить не может, его эффективность будет определяться множеством факторов, в первую очередь, профессионализмом менеджера, организующего процесс.

Во-вторых, как любой организованный процесс, он организуется в соответствии с поставленными целями, например, профессиональное обучение персонала - это процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности[7;203-207].

Однако процесс обучения может преследовать и многие другие цели. Каждая организация сама определяет, с какой целью она проводит процесс обучения, какие задачи она перед собой ставит.

В-третьих, выбор методов обучения будет определяться теми целями, для достижения которых процесс организуется.

Образовательный процесс - совокупность учебно-воспитательного и самообразовательного процессов, направленная на решение задач образования, воспитания и развития личности[3;147-160].

Особое внимание в этом определении следует обратить на две детали:

Первое, образовательный процесс состоит из двух элементов: учебно-воспитательного и самообразовательного процессов. Они связаны между собой, не могут эффективно проходить один без другого, и каждый из них определяет порядок проведения другого.

Второе, образовательный процесс направлен на решение трех задач: образовательной, воспитательной и развивающей. Именно наличие трех задач образовательного процесса позволяет определить его цели. Рассмотрим каждую из задач в отдельности.

Образовательная задача процесса обучения представляет собой ориентацию на усвоение обучающимся знаний, умений и навыков. В соответствии с этой задачей определяется, чему именно будет обучен персонал. Образовательный процесс может преследовать только одну цель - получение и усвоение знаний, навыков и умений. Такой подход к обучению был широко распространен в прошлом. Для этой задачи решающую роль играет использование двух процессов: учебного и самообразовательного. Исключение любого из них может значительно снизить качество обучения.

Воспитательная задача ориентирована на развитие у обучающегося определенных личных качеств и черт характера. В организациях эта задача может быть реализована для достижения самых различных целей, например, увеличения лояльности персонала, улучшения психологического климата путем снижения конфликтности работников и многих других.

Развивающая задача - ориентация учебного процесса на потенциальные возможности человека и на их реализацию. В концепции развивающего обучения обучающийся рассматривается не как объект обучающих воздействий учителя, а как самоизменяющийся объект учения.

Перечисленные задачи процесса обучения определяют многие сферы его применения. Приоритетность тех или иных задач в обучении будет зависеть от того, какие ставит перед собой организация. Каждая организация сама определяет, для чего она проводит обучение, но все же можно выделить основные цели, ради которых процесс обучения может проводиться:

· повышение качества человеческих ресурсов,

· повышение качества продукции или услуг, производимых организацией,

· проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды,

· развитие персонала,

· улучшение системы коммуникации в организации,

· формирование организационной культуры,

· увеличение уровня лояльности организации.

Глава 2. Методологические аспекты обучения персонала в организациях

2.1 Методы и принципы обучения и развития персонала

Условно методы обучения можно разделить на четыре группы:

¦ комплексное обучение;

¦ обучение в ходе выполняемых работ, т. е. обучение на рабочем месте;

¦ комбинированное обучение;

¦ самообучение и самосовершенствование.

Естественно, что любой из них имеет свои преимущества и недостатки.

Выбор метода напрямую зависит от целей, продолжительности обучения, личностных характеристик обучаемых, финансовых возможностей. Главным критерием при выборе того или иного метода являются его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного сотрудника. Методы обучения не исключают один другого, а наоборот, могут и должны дополнять друг друга.[1;47-59]

Метод комплексного обучения

К методу комплексного обучения относятся:

¦ курсы повышения квалификации;

¦ школы начинающих специалистов;

¦ школы по изучению передовых методов труда;

¦ семинары.

Термин "курсы" в методической литературе недостаточно определен, т. к. эта форма многокомпонентная и может вмещать в себя различные виды обучающей деятельности. В программу курсов повышения квалификации, как правило, входят собрания, конференции, круглые столы, элементы других пассивных и активных форм обучения. Данная форма позволяет использовать как научные, теоретические материалы, так и личный опыт, применять разнообразные подходы к организации занятий, сочетать обучение с практическими заданиями, использовать текстовые материалы в сочетании с иллюстративными (видео- и аудиоматериалы, слайды, графики и т. д.). Формат курса зависит от объема и содержания предмета (темы), а также уровня подготовки слушателей. Было время, когда пользовались большой популярностью долгосрочные курсы (1-3 месяца), сейчас приоритет отдают краткосрочным (2-3 дня), но активным курсам. Преимущество данной формы обучения в том, что курсами можно охватить большое количество слушателей, предварительно объединив их по категориям: подготовленные специалисты, молодые специалисты, лица, не имеющие специального образования, и т. д.

Схожей с курсами по содержанию обучения, технике подготовки и проведения является "Школа начинающего специалиста". Ее отличительная черта - акцент на темы, которые могут помочь молодому специалисту профессионально адаптироваться, подробнее изучить основы профессиональных знаний, получить навыки практической работы. По окончании занятий рекомендуется проводить собеседование со слушателями.

"Школа по изучению передовых методов труда" - традиционная форма обучения и передачи позитивного опыта. "Школа" выстроена в виде цикла занятий на базе учреждения с позитивным имиджем и положительной репутацией и предусматривает планомерное изучение форм, методов, приемов деятельности коллектива. В цикл обучения входят развернутые лекции, беседы, консультации, практические занятия, показательные массовые мероприятия, самостоятельная работа в стенах учреждения, домашние задания. "Школы" проводятся для повышения квалификации подготовленного персонала, распространения инновационного, прогрессивного, едва зародившегося опыта. Целесообразнее, если группа участников будет состоять из 10-12 чел., а продолжительность работы составлять от 1 до 3 дней.

Семинар - особая, постоянно действующая форма групповых занятий по какой-либо теме. Семинары, как правило, объединяют однородные профессиональные группы сотрудников (заведующие филиалами, художественные руководители, заведующие клубами и т. д.). В программу семинара могут входить лекции, доклады, сообщения по обмену опытом, показательные мероприятия, обзоры литературы в рамках заявленной темы.

Важным аспектом является диалог между обучающимися и ведущим семинара, который позволяет разносторонне рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей.

Эффективность семинара зависит от умения ведущего создать в ходе занятия такую обстановку, такой микроклимат, который побуждает слушателей к активному участию в работе. Количество участников семинара, как правило, регламентируется. Семинары могут быть как однодневные, так и 2-3-дневные.

Обучение на рабочем месте - данный метод предполагает разнообразные формы обучения через взаимодействие сотрудников и является легкодоступным и высокоэффективным. Он имеет большое значение для двух категорий сотрудников:

¦ вновь пришедших в коллектив;

¦ опытных, давно работающих в учреждении.

Метод обучения на рабочем месте характеризуется непосредственным выполнением работы в обычной рабочей ситуации. Определяющим признаком является тот фактор, что обучение, как правило, организовано и проводится для конкретного учреждения и его сотрудников. На сегодняшний день этот метод становится все более востребованным. Причина его популярности заключается в следующих преимуществах:

¦ позволяет экономить финансовые средства;

¦ дает возможность увязывать содержание обучения с пожеланиями руководителей, а также контролировать усвоение материала;

¦ полностью соответствует потребностям учреждения содержанием обучения. К его достоинствам также можно отнести такие свойства процесса обучения, как гибкость, адаптивность, эффективность, рецептурность.

Однако при всех положительных сторонах у этого метода есть и недостатки:

¦ в ходе обучения имеет место контакт только с коллегами;

¦ затрудняет честное и открытое обсуждение некоторых вопросов, что могло бы способствовать решению проблем в учреждении;

¦ не позволяет получить новые импульсы к работе из-за отсутствия обмена опытом с сотрудниками других учреждений.

При подготовке к проведению обучения на рабочих местах в первую очередь следует обратить внимание на ряд важных моментов:

¦ обеспечение поддержки со стороны высшего руководства и линейных руководителей;

¦ подготовку регламентирующих документов (приказы, положения, инструкции);

¦ стимулирование труда менторов, коуч-консультантов;

¦ повышение престижности работы в качестве инструкторов и наставников;

¦ обеспечение условий, позволяющих успешно решать задачи по обучению на рабочих местах.

Эффективность организации обучения на рабочих местах возрастает, если в организациях будут проводиться соревнования и конкурсы, призванные выявить лучших стажеров, инструкторов и наставников. Также этому способствуют регулярные совещания для обмена опытом и сбора предложений, направленных на выявление путей повышения эффективности обучения.

В современной практике используются такие формы обучения на местах, как наставничество, мастер-классы, творческие мастерские, коучинг, менторство, стажировки, ротация персонала и т. д. Каждая из этих форм обладает собственным педагогическим потенциалом.

Мастер-класс. Форма, способствующая взаимодействию мастера, обладающего признанным авторитетом, и ученика. Мастер-класс обеспечивает передачу опыта путем прямого, комментированного показа приемов работы. По сути дела, это передача действующей технологии. Основная форма работы мастер-класса ^_ очная, включающая не только передачу мастерства, новых и уникальных технологий, но и теоретическую часть. Занятия в такой форме не предполагают фиксированного числа участников, а также выдачи дипломов и сертификатов. Мастер-классы проводятся для сотрудников, имеющих одинаковый уровень профессиональной подготовки и практических навыков, и могут быть однодневными, разовыми, но если технология объемна и трудоемка, возможна организация цикла занятий.

Идентичной мастер-классу по содержанию и форме проведения является творческая мастерская, где также осуществляется демонстрация и обучение практическим навыкам. Разница этих методов состоит лишь в том, что данная форма представляет собой профессиональное объединение нескольких мастеров для подготовки и переподготовки специалистов, показа удачных методов работы, передачи опыта.[5;211-224]

Наставничество ^- одна из разновидностей форм обучения молодых сотрудников, способ передачи опыта, накопленного в учреждении. Наставник обучает своих подопечных без освобождения от основной работы. Основные преимущества наставничества:

¦ индивидуальный подход к ученику, а также способ формирования желательный образ поведения обучаемого;

¦ обучение непосредственно на рабочем месте;

¦ регулярное общение с подопечным; и контроль за действиями обучаемого;

¦ согласование действий наставника и ученика;

¦ доступность и неформальность общения. Использование такой формы обучения возможно, если в коллективе есть сотрудник, обладающий авторитетом, соответствующими знаниями, опытом, навыками обучения, определенным влиянием и, что немаловажно, имеющий желание заниматься наставничеством. Сдерживающим фактором в использовании такой формы является то, что наставник в основном передает "готовые решения" и "мудрость прошлого", что сковывает развитие новых инициатив. Но все же очевидно, что без возрождения института наставничества трудно добиться качественных результатов при обучении новых сотрудников.[7;116-132]

Близкой к наставничеству формой является коучинг. Коучинг - обучение отдельных лиц или небольшой группы, при котором опытный специалист в ходе личных бесед и наставничества шаг за шагом помогает обучающимся эффективно справляться с поставленными задачами при постоянном контроле. Эта методика предназначается для расширения возможностей людей, осознавших потребность в изменениях и ставящих перед собой задачи профессионального и личного роста. Основная особенность коучинга - помощь обучающемуся в поиске собственного решения, а не решение проблемы за него.

От наставничества коучинг отличается тем, что он может быть направлен на реализацию планов не только в образовании и карьере, но и в межличностных отношениях, семье.

Коуч-консультант не является специалистом в проблемной области, его задача - раскрыть возможности обучаемого; при этом коуч-консультантами могут быть только люди, чьи собственные навыки развиты до самого высокого уровня. Менторство. Слово "ментор" ассоциативно связывается со зрелым и опытным человеком, который дает советы или оказывает практическую помощь молодому и неопытному сотруднику. Эта форма похожа на коучинг, но рамки менторства шире. Если коучинг концентрируется на развитии навыков и передаче профессионального опыта, то менторство связано еще и с передачей знаний, взглядов. Надо отметить, что в качестве ментора того или иного лица не может выступать его непосредственный руководитель, а только представитель высшего управленческого звена. Учреждения, которые используют менторный подход в обучении персонала, получают максимальную выгоду от талантов, опыта и мудрости представителей управленческого звена.

Стажировка ^_ индивидуальное обучение или обучение небольших групп в учреждениях культуры, способных передать позитивный опыт и высший образец мастерства. Стажировки используются для того, чтобы обучать специалистов новым навыкам и знаниям, необходимым для выполнения работы в будущем. Во время стажировки, которая может быть как кратковременной (несколько дней), так и долговременной (несколько недель или месяцев), обучающийся сотрудник наблюдает, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и по итогам обучения пишет отчет о результатах стажировки. Такую форму обучения рекомендуется использовать в работе с кадровым резервом. Должностная ротация персонала - форма, предполагающая перемещение специалиста с данного участка работы на другой внутри учреждения. Цель - знакомство с другими направлениями работы, расширение профессиональных знаний, получение дополнительных навыков. Время пребывания в каждом подразделении обычно составляет от нескольких дней до года. Такая форма способствует налаживанию прочных деловых и личных связей, дает полное представление о работе учреждения, что особенно полезно для кандидатов на руководящие должности, и, кроме того, позволяет всесторонне оценить сотрудника: в процессе ротации легче выявить наклонности работника, его сильные и слабые стороны. Такая политика проводится не только с целью индивидуального развития, но и для стимулирования нового мышления и новых идей сотрудников. Должностная ротация позволяет снизить текучесть кадров, т. к. дает возможность сменить на время приевшуюся рутинную работу. Делегирование - одна из форм управления, когда руководитель передает часть своих полномочий и ответственность за их выполнение сотруднику, статус которого ниже. Это хорошая возможность для подчиненных получить новые знания и практический опыт. Единой формулы или модели такого управления не существует. Делегирование полномочий означает способность поделиться властью, не считая, что это подрывает позиции руководителя, возможность разрешить подчиненным проявить инициативу. Объем передаваемых полномочий зависит от следующих факторов:

¦ срочность поставленной задачи;

¦ готовность подчиненного к принятию полномочий;

¦ желание руководителя разделить власть.

По результатам делегирования рекомендуется сделать подробный анализ с соответствующими выводами.

Кураторство - форма, в которой наряду с влиянием куратора на развитие учреждения через систематическую разностороннюю помощь присутствуют и элементы обучения подопечных. К сожалению, пока не существует теоретического осмысления, организационно-методических рекомендаций, где бы четко прописывались функции куратора в плане повышения профессиональных навыков. Однако можно сказать, что будь то отслеживание состояния дел учреждения или разбор и анализ документации (планы, отчеты, справки), обобщение опыта работы курируемых учреждений или внедрение прогрессивных новшеств в практику - во всем присутствуют обучающие элементы.

2.2 Проблемы эффективности обучения персонала

Компании всё больше задаются вопросами обучения, вернее сказать, вопросами эффективности обучения, пытаясь, всё время соотносить затраченные средства с полученным эффектом. Если со средствами всё понятно, то с эффектом всё очень печально, так как очень часто сами компании не знают, какой эффект они хотят достичь от обучения и еще меньше компаний пытаются донести этот ожидаемый эффект до персонала.

На мой взгляд, это и есть 2 самые главные проблемы в обучении персонала, решив их, можно сделать обучение эффективным и полезным для компании и для сотрудников.[2;143-149]

Итак, проблема первая - зачем мы учим и чего мы ожидаем от обучения. Без понимания компанией этих важных моментов нет смысла двигаться вперёд, без этого время и деньги, потраченные на обучение - потрачены впустую. Учить, потому что все учат или это требование рынка, наши конкуренты прошли (проходят) обучение и еще много причин, почему компания хочет обучать своих сотрудников. Но часто среди этих причин нет главного - привязки к потребностям компании. Никто не спорит о том, что обучение очень важно, но оно более важно тогда, когда оно помогает решить проблемы компании сегодня и будет полезно для будущего компании, позволяет достичь какого-то нового рубежа, оторваться от конкурентов и т.п. Вот каким должно быть, на мой взгляд, эффективное обучение.

Если мы говорим о знаниях, то идеальная формула уже придумана - нужные знания, у нужных людей, в нужный момент времени.

А вот вторая проблема, на мой взгляд, даже более важная - донесение непосредственно до сотрудников идеи и ожидаемого эффекта от обучения, т.е. «продать» сотруднику обучение. Как бы кому не казалось, но заказчик обучения - компания, а носитель знаний - сотрудник. И если сотрудник не будет эти знания использовать или использовать правильно, то компания не получит того эффекта, которого ждала. И будет ситуация как с кассиром супермаркета, о котором я писал выше. Если говорить проще, то свою часть эффекта от обучения должны получить и компания, и сотрудник. А сделать это можно при условии, что сотрудник увидит эту выгоду для себя и сам захочет научиться чему-то и будет чётко понимать - зачем ему это нужно. Я думаю мы все взрослые люди и не питаем иллюзий по поводу того, что человека можно научить чему угодно. Правильнее скорее другое - человек может всему научиться, но при условии, что это ему нужно и интересно.

Заключение

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство организации должно наиболее эффективно использовать новейшие технологии в обучении персонала.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Проделанная работа по изучению обучения персонала, как фактора повышающего эффективность выполнения своих функциональных обязанностей, позволила сделать следующие выводы:

1. Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации. Квалификационная рабочая сила с высокой мотивацией труда - главный постоянный источник конкурентных преимуществ;

2. Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере;

3. Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;

Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;

Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным;

4. Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала;

5. Существует огромное многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:

В целях дальнейшего совершенствования системы обучения в организации целесообразно:

1. увеличить затраты на обучение персонала;

2. заключить договор на обучение вне рабочего места с фирмой, имеющий больший опыт и более квалифицированные кадры;

3. рассмотреть вопрос о заключение договора с консалтинговой фирмой в большей степени удовлетворяющей потребностям организации;

4. обратить особое внимание на разработку программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем, количестве обучающихся.

Список использованной литературы

1) Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

2) Бурменко Т.Д. Сфера услуг: менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 416 с.

3) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. - М.: Экзамен, 2005. - 320 с.

4) Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: Проспект, 2009. - 688 с.

5) Доблаев В.Л. Организационное поведение. - М.: Дело и сервис,2006. - 416 с.

6) Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М,2006.-336 с.

7)Когорова М.А. Кадровый менеджмент.- Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 456 с.

8)Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 512 с.

9)Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. - 637 с.

10)Рогожин М.Ю., Управление персоналом. - М.: Проспект, 2008. - 320 с.

Размещено на Allbest.ru

...