Управление трудовым потенциалом

Современный этап развития отечественной и мировой экономики характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, возрастанием роли данной составляющей в организации как единой системе. Даже при наличии в достаточных объемах всех необходимых ресурсов, без эффективной команды не может быть реализована самая удачная рыночная стратегия, обеспечена непрерывность и ритмичность бизнес-процессов.

Актуальность данной темы курсовой работы состоит в том, что в настоящее время эффективность использования трудового потенциала является определяющим фактором в эффективности его хозяйствования и конкурентного преимущества на рынке. При этом анализ текущего уровня использования трудового потенциала отражает недостаточно полное вовлечение данного ресурса в воспроизводственный процесс. Анализ способов управления трудовым потенциалом и разработка методов их практической реализации позволит предприятию существенно увеличить эффективность труда. На микроэкономическом уровне это приведет к повышению результативности деятельности коммерческого предприятия и его положения на рынке. На макроэкономическом уровне, решение проблемы повышения использования трудового потенциала решает ряд важнейших проблем - эффективности национального хозяйства, стимулирования его развития, повышение уровня занятости за счет повышения привлекательности труда как фактора производства.

Цель работы ? изложить основные понятия и аспекты практической деятельности в сфере управления трудовым потенциалом.

Задачи работы ? на основании имеющегося материала проанализировать и дать оценку:

- теоретическим аспектам управления трудовым потенциалом;

- методологическим принципам формирования трудового потенциала;

- практическим путям развития трудового потенциала.

Объект работы - процесс управления трудовыми ресурсами как сферой практической деятельности.

Предмет работы - управленческие и связанные с ними социально-экономические отношения, возникающие в процессе формирования и развития трудового потенциала.

РАЗДЕЛ 1. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ

При управлении трудовым потенциалом организация должна руководствоваться следующими принципами.

1. Принцип учета социальной сущности человека. Сущностью человека является его личность, т.е. стабильные особенности или черты человека, определяющие его мышление и поведение.

2. Принцип единства личности и ее поведения. Разнообразие видов деятельности, в которые включена личность, может служить показателем развития ее трудового потенциала. Поэтому здесь действует закономерность: чем больше наблюдается поведенческих проявлений трудового потенциала, тем достоверней он может быть определен. При этом трудовой потенциал характеризуется стойкими, закономерно повторяемыми результатами трудовой деятельности работника.

3. Принцип единства поведения и самореализации. Самореализация личности не надстраивается над поведением, а включается в него.

Оптимальным является трудовой потенциал самореализующегося человека, так как элементы трудового потенциала, находящиеся в равновесии, позволяют ему эффективно достигать и личных целей, и целей организации. Осознание возможностей самореализации человека представляет собой обязательный путь и к оптимизации трудового потенциала.

4. Принцип единства самореализации и развития. Стремление к самореализации личности является источником ее развития. Поэтому выявление этой потребности и создание условий для ее удовлетворения - ключевая задача в управлении трудовым потенциалом.

5. Принцип опережения меры развития трудового потенциала по отношению к мере его использования. Мера развития трудового потенциала - это его качества, в которых фиксируются резервы и возможности. Мера использования трудового потенциала отражает соответствие результатов труда этим возможностям, показывает, что необходимо предпринять, чтобы полнее использовать трудовой потенциал работников.

Соотношение меры развития и меры использования характеризует эффективность целенаправленного воздействия на объект труда и выражает степень раскрытия трудового потенциала человека в трудовой деятельности.

Социальный заказ организации по отношению к трудовому потенциалу. Социальный заказ должен отражать противоречие между состоянием трудового потенциала и новыми потребностями производства. Выполнение этого заказа - не только формирование трудового потенциала определенного качества, но и создание условий и возможностей для его развития и адекватного применения.

6. Принцип единства трудового потенциала и потенциала предметной деятельности. Этот принцип связан с технико-организационной стороной трудовой деятельности. Развитие трудового потенциала влечет за собой развитие потенциала предметной деятельности, являясь основой инновационного процесса в организации, и наоборот, изменения в предметной среде стимулируют развитие трудового потенциала работника.

7. Принцип динамичности. Трудовой потенциал подвижен и изменяется в зависимости от различных факторов. Принцип динамичности требует, чтобы изучение трудового потенциала сводилось не только к его разовой или частичной оценке, но и к изучению тенденций его дальнейшего развития.

Для управления трудовым потенциалом необходимо знать, какой трудовой потенциал имеет организация, в каком направлении его развивать и как закрепить персонал с высоким потенциалом[18].

1.3 Риски управления трудовым потенциалом

2.1 Планирование и анализ состава персонала

Планирование персонала - инструмент реализации кадровой политики. В самой общей форме его можно охарактеризовать как определение будущего состава, целей и мероприятий, базирующееся на политике организации в области персонала. Назначение кадрового планирования - предусмотреть будущие изменения организации, ее персонала и внешней среды, заранее определить мероприятия, повышающие адаптируемость человеческих ресурсов организации к изменениям ситуации и их эффективное использование. Планирование персонала непосредственно определяет когда, где, сколько сотрудников и какой квалификации и мотивации (качества) понадобятся организации, сколько они будут стоить, как обеспечить организацию такими работниками и эффективно их использовать[6;172].

Планирование персонала включает два относительно самостоятельных направления:

- стратегическое планирование, в ходе которого на основании кадровой политики определяется общее качественное и количественное состояние персонала в отдаленном будущем - обычно на срок свыше одного года, но может и на больший срок. Стратегическое планирование предусматривает также долгосрочные мероприятия, направленные на обеспечение устойчивости организации, адаптация ее к изменениям среды, конъюнктуры;

- оперативное планирование. Это преимущественно краткосрочное планирование практических действий по достижению стратегических целей в конкретных условиях, а также разработка мероприятий, обусловленных сравнительно неожиданными изменениями ситуации.

Планирование персонала является важнейшей составной частью планирования предприятия, организации и осуществляется в общей системе организационного планирования.

Исходной базой кадрового планирования в любой области организационной активности являются анализ состава персонала. Главная цель анализа состава персонала - выяснение количественных (величина рабочего времени) и качественных (профессионально-квалифицированных) возможностей сотрудников организации в настоящем и будущем. Анализ наличного состава персонала и организационных задач позволяет определить потребность в персонале, т.е. выяснить необходимый, должный для реализации целей организации количественный состав персонала определенного качества. При этом определяется не только численность рабочих мест и сотрудников, но и их квалифицированные группы.

В том случае, когда сегодняшняя и особенно будущая потребность в персонале количественно превышает его наличный состав, актуализируется такое направление (сфера) планирования персонала, как планирование набора (привлечения) персонала. Цель этого рода деятельности - приведение состава персонала в соответствие с потребностями организации. Это достигается как за счет приема новых сотрудников, так и с помощью внутренних кадровых маневров, перемещения и обучения работников.

Возможность внутриорганизационных кадровых маневров во многом основывается на планировании профессионально-служебного продвижения и деловой карьеры. Эта область планирования позволяет не только своевременно находить необходимых сотрудников на открывающиеся вакантные должности, но и служит важным мотивационным фактором. Запланированное продвижение по службе или другое, отвечающее стремлениям работника изменение его профессионального и, как следствие, социального статуса, снижает желание сотрудника сменить место работы, повышает его организационную идентификацию, удовлетворенность пребыванием в данном коллективе и трудовое усердие[9;88].

Любое кадровое планирование неизбежно сопровождается планированием затрат на персонал. Деятельность этого рода связывает кадровое планирование с планированием организации в целом и прежде всего с ее финансовым планированием. Любые планы в области персонала должны учитывать финансовые возможности организации, во многом определяющие их реалистичность. Планирование расходов на персонал строится на основе учета трех групп факторов:

1. стоимости самого персонала (зарплата, премии, социальное страхование и т.д.);

2. расходов на кадровые изменения;

3. затрат на деятельность по планированию персонала.

Основные области планирования персонала учитываются при подготовке как стратегических, так и оперативных кадровых планов. Если качество наличного состава кадров неудовлетворительно, то возникает необходимость планирования развития персонала: обучения, повышения квалификации и переквалификации сотрудников. Правда, в ограниченных масштабах потребность в работниках недостающих квалификаций может удовлетворяться за счет приема новых сотрудников и увольнения своих работников избыточных квалификаций. Однако обычно это худший вариант установления соответствия между потребным и наличным качеством персонала.

В случае, когда имеется количественный и/или качественный излишек человеческих ресурсов, необходимо планирование освобождения персонала. Оно может осуществляться в различных формах: увольнения, перемещения в другие подразделения, переквалификации сотрудников, создания новых рабочих мест за счет расширения производства и т.д. от учета всех этих возможностей и заблаговременного планирования оптимальных для организации вариантов, во многом зависит успех ее работы.

Необходимость в сложном согласовании и оптимизации соотношения между привлечением, развитием и освобождением (в том числе перемещением и переквалификацией) персонала вызывает к жизни планирование изменений персонала. На крупных предприятиях оно позволяет экономить значительные средства. В ходе планирования изменений персонала анализируются различные варианты кадровых изменений, координируются их цели и последовательность, выявляется их стоимость, плюсы и минусы, определяются приоритетные направления, разрабатываются соответствующие мероприятия[1;197].

На эффективность деятельности организации непосредственно влияет планирование использования персонала. Оно решает задачи оптимизации организации рабочих мест, рабочего времени, организационных возможностей сотрудников (их квалификация, индивидуальные способности, мотивированность) и трудового процесса в целом, приведения в соответствие всех этих факторов эффективной деятельности.

В современных условиях, особенно в крупных организациях, все большую значимость приобретает планирование кадровых информационных процессов. Информационное обеспечение необходимо для каждой сферы управления персоналом и, конечно, для разработки любых планов и контроля за их реализацией. Современные корпорации имеют обширный банк данных о персонале и его предполагаемых изменениях, что позволяет им быстрее и эффективнее решать кадровые вопросы.

Анализ состава персонала на каждом из этих уровней предполагает выполнение ряда взаимозависимых функций:

1. Диагноз персонала, означающий выяснение организационных возможностей сотрудников или их трудового потенциала.

2. Проектирование кадрового состава - определение состава персонала на основе учета существующих норм и устойчивых тенденций его изменений

3. Планирование изменений персонала - учет необходимых, планируемых кадровых перемен, вносящих коррективы в спроектированный ко времени состав персонала.

4. Прогнозирование персонала - расчет реального количества сотрудников определенной квалификации ко времени. Эта функция необходима, поскольку позволяет предусмотреть те планируемые кадровые изменения, которые не будут реализованы, к примеру, не удастся уволить определенное количество излишней рабочей силы из-за законодательных запретов или же опасений нарушения социального мира.

Трудовой потенциал показывает, какие задачи может выполнить организация, каких деловых (производственных) результатов она может достичь, обладая данным составом персонала. Этот потенциал зависит от личных, индивидуальных качеств сотрудника, приобретенных в ходе овладения профессиональными и социальными (коммуникативными) знаниями, накопления опыта и навыков работы и общения. Трудовой потенциал складывается из:

1. личных качеств и способностей;

2. профессиональных знаний и навыков (человеческий капитал);

3. знаний и опыта делового общения, умения работать в коллективе, эффективно взаимодействовать с другими сотрудниками и клиентами (социальный капитал).

Различают используемый, наличный и латентный, скрытый трудовой потенциал. Используемый трудовой потенциал - это те способности, компетенции, которые сотрудник реализует в настоящее время на своем рабочем месте. Латентный трудовой потенциал в настоящее время не реализован, часто его еще предстоит выявить, определить. Он включает две составные части:

- потенциал, который может быть использован в настоящее время, т.е. способности, которыми данный работник в настоящий момент хотя и обладает, но которые на данном рабочем месте не требуются или же используются лишь частично;

- потенциал, который не может быть использован в настоящее время. Это способности, которые в данный момент невозможно задействовать, поскольку их актуализация, применение требуют соответствующих образовательных мер и/или обучения. Пример такого потенциала - хорошее знание сотрудником английского языка при его слабом знакомстве с работой на компьютере, в то время как организации нужны работники для компьютерной обработки английских текстов. В данном случае языковые познания сотрудника (это потенциал, который не может быть использован в настоящее время) могут найти применение лишь после его обучения работе с компьютером[8;203].

Используемый трудовой потенциал и потенциал, который может быть использован, образуют актуальный трудовой потенциал работника. Потенциал же, который не может использоваться в настоящее время, представляет собой потенциал развития сотрудника. Он может быть полезен для организации только после соответствующих мероприятий по развитию персонала.

2.2 Этапы формирования трудового потенциала

Формирование трудового потенциала организации начинается на этапе планирования численности персонала и профессионально - квалификационной структуры коллектива. Управляя трудовым потенциалом организации, необходимо исходить из того, что научно-технический прогресс ведет к цикличному обновлению всех факторов и элементов производства. Цель управления трудовым потенциалом организации в этих условиях - свести к минимуму долю нереализованных возможностей рабочей силы.

1. Набор.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров.

2. Отбор кадров.

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющими факторами являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

3. Испытания.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

4. Собеседования.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе[10;325].

5. Определение заработной платы и льгот.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди - льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники - немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает[11;38].

Хотя такая система выбора вознаграждения имеет явные достоинства, она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора льгот и потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем.

РАЗДЕЛ 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ ПУТИ РАЗВИТИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вмете с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности[5;87].

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия администратниных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогаете служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и он оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.

Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Как вы могли уже понять, информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе[5;116].

3.3 Методика развития трудового потенциала на примерах крупных компаний

Постиндустриальная экономика превратила издержки, связанные с формированием и развитием трудового потенциала организации, в инвестиции, которые приносят ощутимую коммерческую отдачу. В связи с этим все больше внимания компании уделяют поиску и удержанию высококвалифицированных сотрудников, а также профессиональному развитию персонала. Для того чтобы выявить особенности методов, применяемых службами управления персоналом крупных динамично развивающихся компаний в отношении указанной проблемы, был проведен анализ отечественного и зарубежного опыта формирования и развития трудового потенциала современных корпораций[20].

Изучение и анализ практики работы с персоналом крупных компаний показал, что наиболее широко применяемыми методами, используемыми при формировании трудового потенциала как в отечественных, так и в зарубежных корпорациях, являются:

1. Система адаптации для вновь принятых сотрудников (75% рассмотренных отечественных и зарубежных корпораций применяют данный метод);

2. Привлечение персонала с помощью рекрутингового отдела HR-службы самой компании (65%);

3. Привлечение персонала с помощью кадровых агентств (61%);

4. Сотрудничество с вузами (52%).

Полученные данные свидетельствуют о том, что корпорации в большинстве случаев стараются найти уже готовых специалистов. Лишь в 9% из рассмотренных случаев организации обучают вновь нанятых сотрудников, что требует дополнительных временных и материальных затрат. Данный метод обоснован, когда используется особое оборудование, требуются специальные знания и навыки, которые сотрудники не могли получить, работая в других компаниях[14;7].

Однако система адаптации присутствует в большинстве корпораций. Как правило, она представлена вводными тренингами, знакомящими новых сотрудников с историей компании, особенностями корпоративной культуры, организационной структурой, миссией, ценностями организации. Такие тренинги могут проводиться как с помощью дистанционных методов обучения (интернета), так и в стандартной форме групповых занятий. По итогам тренингов сотрудники получают, помимо общего представления о компании, символические сертификаты. Кроме того, если тренинг проводится методом групповых занятий, группы, как правило, формируются из представителей самых разных структурных подразделений, что также способствует адаптации и налаживанию кросс-функционального взаимодействия.

Кроме того, службы управления персоналом корпораций применяют нестандартные методы формирования трудового потенциала, связанные с особенностями организации и потребностями в уникальных специалистах, такие как:

- проведение тематических круглых столов;

- использование услуг фрилансеров;

- создание виртуальных проектных групп;

- привлечение сотрудников, вышедших на пенсию, в качестве экспертов.

Набор методов формирования трудового потенциала постоянно расширяется: так, в последнее время для поиска нужных специалистов широко используются социальные интернет-сети, а также компьютерные online-игры.

Рассмотренные методы, применяемые для формирования трудового потенциала, имеют свои достоинства и недостатки. Служба управления персоналом корпорации должна подходить комплексно к их разработке и применению в соответствии с организационными особенностями, традициями и стратегическими целями деятельности, о чем говорилось выше. Набор подобных методов образует механизм формирования трудового потенциала, уникальный для каждой компании.

Анализ практического опыта формирования трудового потенциала отечественными и зарубежными корпорациями позволяет выделить следующие важные аспекты, на которые должны обращать внимание руководители кадровых служб корпорации при принятии решения об использовании того или иного метода:

- приоритет стратегических целей корпорации;

- специфика деятельности корпорации при формулировании требований к квалификации, личностным качествам кандидатов;

- соответствие метода корпоративной культуре, философии организации;

- особенности территориального рынка труда[14;9].

Сравнительный анализ методов формирования трудового потенциала, применяемых как в Украине, так и за рубежом, показал, что их совокупность является уникальной для каждой рассмотренной организации и не имеет полных аналогов в других корпорациях. Если службой управления персоналом применяется набор методов, характерный и для других организаций, приоритет имеет какой-либо специальный метод либо стандартный метод используется исходя из специфики корпорации. Это вполне объяснимо, т.к. каждая корпорация имеет специфические внутренние и внешние условия деятельности (конкурентная среда, положение на рынке, страна присутствия, организационные факторы, техническая оснащенность и т.п.), принадлежит к определенной отраслевой сфере, находится на определенной стадии развития и имеет свои стратегические цели деятельности. Также большую роль играет корпоративная культура, как головной организации, так и ее филиалов и представительств.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деятельность менеджеров по управлению персоналом в крупных компаниях Украины за последние годы достигла значительных успехов, и главный из них - изменилось отношение к затратам на развитие персонала, они стали пониматься как инвестиции, способные принести положительный экономический эффект в будущем, выражающийся не только в увеличении доходов, но и в повышении лояльности и мотивации сотрудников.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми[4;25].

Современные службы управления персоналом существенно отличаются от традиционных отделов кадров по своему функционалу, методологии, принципам, технологии функционирования и т. д. В современных службах управления персоналом над учетными доминируют преимущественно управленческие виды деятельности: управление мотивацией, конфликтами, стрессами, развитием работников, нововведениями и пр.

Для настоящего этапа развития науки управления персоналом характерно включение управления сотрудниками в общую стратегию организации. Суть современного этапа управления персоналом составляют: отнесение функции управления человеческими ресурсами к высшему уровню руководства организацией; вовлечение управления человеческими ресурсами в определение стратегии и организационной структуры компании; участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики; интеграция деятельности кадровиков и руководителей, постоянное участие первых в качестве советников руководителей при решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации; системное, комплексное решение вопросов управления человеческим капиталом на основе единой кадровой концепции предприятия.

Недостатки практики формирования и развития трудового потенциала украинских компаний часто связаны с тем, что HR-службы корпораций находятся на этапе становления. Кроме того, отечественные компании нередко используют западный опыт без учета отечественной специфики, а также специфики самой компании. Целесообразнее разрабатывать собственные программы обучения в корпоративных университетах, где можно опираться на существующие корпоративные нормы и традиции.

Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных отношений, связанное с резким повышением роли человеческого фактора, оказали воздействие на изменение роли кадровой подсистемы в организации и выдвинули управление персоналом на высшую ступень управленческой деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абдухманов Х.А., Карякин А.М., Терехова Н.Р. Социально-экономическая эффективность труда: методический аспект // Экономические исследования: анализ состояния и перспективы развития - Воронеж: ВГПУ, 2006. - С.197-210.

2. Андреева Т. Мотивация людей на работе // Управление персоналом -2004-№4. - С.14-15.

3. Бухалков М.И. Развитие трудового потенциала. Издательство ИНФРА-М, 2005 ? 191 с.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 2006, - 496 с.

5. Гришина О.А. Проблемы оценки качественных характеристик трудового потенциала предприятия.- М.: Инфра-М, 2004. - 256 с.