Жизненный цикл организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Жизненный цикл организации

жизненный цикл механизм управление



Введение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис.

Предмет курсовой работы - рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс - жизненный цикл организации.

Объект исследования - Общество с ограниченной ответственностью «УралЭлектроСервис».

Цель курсовой работы - на основании теоретического изучения жизненного цикла организации проанализировать жизненный цикл ООО «УралЭлектроСервис».

Исходя из этого, задачами курсовой работы являются:

1. Охарактеризовать понятие и сущность жизненного цикла организации.

2. Описать структуру жизненного цикла организации.

3. Изучить методику анализа и механизм управления жизненным циклом организации.

4. Выявить модели и факторы жизненных циклов организации.

5. Провести анализ жизненного цикла ООО «УралЭлектроСервис».

Структура курсовой работы состоит из введения, основной части, списка использованной литературы.



1. Теоретические основы изучения жизненного цикла организации

1.1 Жизненный цикл организации: понятие и сущность

Жизненный цикл организации - это совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть [12, с. 55].

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную организацию, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже -- других стадиях) [10, с. 37].

Существование и развитие каждой организации имеют циклический характер, проходят определенные стадии жизненного цикла, т.е. организации зарождаются, развиваются, процветают, ослабевают и прекращают существование. Все это определяет особенности производственно-хозяйственной, инвестиционной, финансовой деятельности организации. Поэтому руководитель должен знать, на каком этапе развития (жизненного цикла) находится его организация, чтобы оценить, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу (фазе развития).

Жизненный цикл используется для объяснения того, как организация проходит через этапы рождения, роста, зрелости и упадка. В связи с этим концепции жизненного цикла уделяется большое внимание

Жизненный цикл организации, вся ее деятельность охватывает несколько стадий (фаз).

На стадии рождения (регистрация, начальное инвестирование деятельности) определяется цель, которая заключается в выживании, а также формируется стиль руководства. Ставится основная задача - выход на рынок, обеспечивая условия выживания в условиях убыточной деятельности, обеспечение в достаточных объемах капитальных вложений для начала деятельности организации и достижение высоких темпов роста по доходу.

На стадии развития приоритеты меняются. Целью становится ускорение роста, увеличения объемов производства и сбыта, формирование имиджа, рост прибыли, выживание за счет жесткого руководства, расширение доли рынка, увеличение оплаты труда [9, с. 127].

На стадии зрелости цель состоит в систематическом сбалансированном росте, максимизации прибыли и объемов производства, формировании индивидуального имиджа, завоевании большей части рынка, ориентации ее на отраслевую диверсификацию деятельности с целью поддержания конкурентоспособности.

На четвертой стадии старения (спада) организации целью становится сохранение достигнутых результатов. Постепенно свертывается деятельность, снижаются доходность, финансовая устойчивость, наблюдается бюрократы причина кризиса.

На стадии возрождения цель состоит в обновлении всех функций организации за счет коллективизма и внедрения научной организации труда (НОТ), обеспечении условий для роста доходности, притоку ни значительных объемов инвестиции.

В процессе развития (эволюции) организация формирует свою культуру, которая характеризует качественные аспекты управленческой деятельности и ее соответствие требованиям.

Культура организации - это совокупность ценностей, традиций, норм поведения, взглядов, присущих ее членам

Организационную культуру формируют объективные и субъективные элементы. К субъективным элементов культуры организации относятся организационные табу, обычаи, ритуалы, образцы поведения, язык общения, лозунгах а т.д. Объективные элементы - месторасположение организации, дизайн и оборудование рабочих мест, престиж и имидж организации и т.д.

Продолжительность жизненного цикла для различных организаций и предприятий в разное время и при разных обстоятельствах различные факторы и методам выживания и удлинение времени существования организации в теории менеджмента уделяется значительное внимание [7, с. 123].

Успех и деятельность организации зависят от различных факторов. По степени воздействия выделяют микроэкономические, действующие на уровне предприятия, и макроэкономические факторы, влияние которых оказывается на уровне государства.

Микроэкономические факторы (факторы внутренней среды) организации содержат пять составляющих: цели, структуру, задачи, технологии и персонал организации.

Цель - это желаемый результат деятельности организации (группы), которая стремится добиться группа, работая вместе. Цели отличаются по продолжительности и содержанию зависимости от характера организации возможны разнообразные ни цели. Так, бизнес-организация, как правило, ставит целью создание определенных товаров в рамках специфических ограничений.

Структура организации (организационная структура) - это взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в форме, которая позволяет эффективно достигать целей организации. Организационная структура определяет распределение рабочих задач, а так каждого размещения и использования ресурсов Организационная структура определяется также как:

- комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям;

- взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принятые решения, количество уровней иерархии и норму управляемости;

- разработка системы, обеспечивающей эффективную координацию деятельности работников [12, с. 155].

Сегодня все больше компаний пытаются перестраивать свои структуры, ставя две цели - интенсификации совместной деятельности их структурных подразделений и повышение степени гибкости, приводить к превращению этих компаний на сетевые организации Особенностью таких организаций является наличие лишь нескольких определяющих стержневых видов деятельности, а выполнение других функций поручается посторонних им специалистам.

Выполнение различных задач организации становится возможным благодаря разделению труда, который происходит в ней в двух внутренних формах - горизонтальной и вертикальной.

Вертикальная форма определяет вертикальное разделение труда, что обеспечивает работу по координированию действий в процессе деятельности организации. Такая деятельность по координации работы многих работников различных подразделений и участков является основой структуры управления организации. Вертикальное разделение деятельности порождает управленческую цепь - неразрывное линию властных полномочий, связанных с ответственностью, подотчетностью и делегированием властных полномочий.

Технология - это средство преобразования ресурсов (материалы, сырье, люди, информация и т.п.) в продукты или услуги, которые заранее запланированы в продукт или изделие. Это сочетание квалификационных навыков, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Технология сформировалась в процессе революционных изменений в истории развития производства: промышленной революции, стандартизации, механизации и автоматизации с применением конвейерных сборочных систем. По уровню организации производства технологии подразделяются на три категорий:

- единичное, мелкосерийное и индивидуальное производство;

- массовое или крупносерийное производство;

- непрерывное производство [18, с. 115].

Различают также многозвенные, посреднические и интенсивные технологии.

Персонал организации - это внутренний важнейший фактор организации Его роль определяется способностями, квалификацией, талантом, образованием, потребностями, восприятием корпоративного духа, профессионализмом, поведением, склонностью к в определенной деятельности, отношением к труду, позицией, пониманием ценностей.

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

1.2 Структура жизненного цикла организации

Структура жизненного цикла организации состоит из стадий:

1. Стадия становления.

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы [12, с. 100].

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

На этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка - подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия - силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия - приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства-то, что организация может делать лучше других.

2. Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит:

- от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

- от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

- от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

- от того, насколько эффективно построена коллективная работа [18, с. 65].

Если отбросить индивидуальные особенности, как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями - тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

- увеличением числа сотрудников;

- разделением труда и ростом специализации;

- более формальными и обезличенными коммуникациями;

- внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды [16, с. 101].

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

3. Стадия зрелости. Этап формализации деятельности

Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди ее членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

4. Этап реструктуризации

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).



5. Стадия старости. Этап спада

Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают, и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.



1.3 Методика анализа и механизм управления жизненным циклом организации

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:

1. Что представляет собой наша организация сегодня?

2. Чего мы достигли, чего - нет?

3. Какие у нас накопились противоречия и трудности?

4. Почему их не удается в полной мере преодолеть?

5. Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

Жизненный цикл организации - это точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

1) рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача - выход на рынок;

2) детство и юность: главная цель - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача - укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда - планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

3) зрелость: главная цель - систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача - рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда - разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

4) старение организации: главная цель - сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

5) возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача - омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование [17, с. 189].

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов:

1. Анализ характеристик организации.

2. Экспертное оценивание.

3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла.

4. Обработка и анализ результатов.

5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

Руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями того этапа, на котором находится организация. Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.

Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Не решение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими фирмами, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них - получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это - слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.). Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.

Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов.

1.4 Модели и факторы жизненных циклов организации

Существует как десять моделей, созданных в разное время. Интересно, что все десять моделей появились в Америке в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений. Кратко рассмотрим каждую из моделей в их исторической последовательности возникновения.

1. А. Даун: «Движущие силы роста» (1967 г.). Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания». Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

2. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967 г.)

Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они преложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность - развитие устойчивости и репутации; и зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

3. Б. Скотт: «Стратегия и структура» (1971 г.)

Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются отнеформальной (как он это называет - «шоу одного человека») до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

4. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972 г.)

Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л. Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода [12, с. 159].

5. У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974 г.)

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

6. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975 г.)

На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе - это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

7. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978 г.)

Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как «открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

8. И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979 г.)

Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.

Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории:

1) болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни);

2) организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности - основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

9. Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979 г.)

Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура - формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

10. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983 г.)

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. «Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому».

Есть два важных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании - лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И. Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению.

Мирмы «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни.

Рассмотрим факторы, влияющие на средний срок жизни экономической организации (фирмы):

- размер фирмы;

- острота конкуренции на рынке;

- отрасль приложения;

- тип товара;

- степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности;

- технический уровень;

- общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры;

- успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и пр.);

- и многие другие.

Не следует думать, что стадия отмирания организации является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо - с негативным). Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и пр.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.



2. Анализ жизненного цикла ООО «УралЭлектроСервис»

2.1 Общие сведения об организации

ООО «УралЭлектроСервис» является средней по величине фирмой по продаже электротехнической продукции в городе Асбесте и Свердловской области.

ООО «УралЭлектроСервис» работает на рынке электротехнической продукции с 1999 года. За эти годы предприятие динамично развивалось и сегодня оно занимает прочное положение на Асбестовском рынке. Основными группами потребителей являются строительные и электромонтажные организации, промышленные предприятия, энергетические компании, предприятия нефтегазовой отрасли.

Наименование - ООО «УралЭлектроСервис».

Основная цель - насыщение рынка товарами широкого потребления и услугами, предоставляемыми обществом, а также извлечение прибыли.

Организационно-правовая форма организации - Общество с ограниченной ответственностью (ООО).

Наличие организационной формы, четкого разделения обязанностей, главной цели - явное проявление критериев организации.

Факторы внутренней среды: С точки зрения современных подходов, можно определить организационную культуру, как культуру «Начальника», очень распространенную в России и характеризующуюся тем, что проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Основными поставщиками являются: ООО «Электро» г. Екатеринбург, ООО «Автоматика Маркет» г. Екатеринбург.

Поставляется качественная, фирменная продукция, по приемлемым ценам, это и помогает фирме выдерживать жесткую конкуренцию на рынке г. Асбеста.

Основными конкурентами ООО «УралЭлектроСервис» являются: ООО «Электрика», ООО «Умелец», ООО «Техэлектро».

Факторы внешней среды косвенного действия: состояние экономики на сегодняшний день, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения.

Организационная структура - линейная.

Рис. 1. - Организационная структура ООО «УралЭлектроСервис»

ООО «УралЭлектроСервис»как и любая организация характеризуется следующими элементами: производительность, заинтересованность, научный потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, кадровый потенциал, технический потенциал, перспективы развития, имидж. Они определяют потенциал организации, ее способность к деятельности. Процесс существенного усиления или ослабления потенциала материальной системы называется синергией. Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер.

Руководство ООО «УралЭлектроСервис» постоянно внедряют инновационные методы работы с клиентами, контроля персонала, хранения товара в базе данных и использование новых компьютерных программ.

Функционирование всех без исключения организационных элементов ООО «УралЭлектроСервис» в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями.

Развитие любой организации определяется информацией. Компания старается завладевать всей необходимой для своего развития информацией, в том числе информацией о потребностях потребителей. Такую информацию получают через опросы покупателей и анкету, разработанную специалистами компании.

Руководство постоянно старается продлить период зрелости и эффективной деятельности компании.

Руководители предприятий стремятся к тому, чтобы сохранить необходимую стабильность; своевременно увидеть ее опасность и принять меры к изменениям в организации, ведущим к ее самосохранению. Работники организации вступают в деловые отношения, стремятся к стабильности, прочности своего положения, к сохранению своего рабочего места, социального статуса, роли и значения в производстве и т.д.

Благодаря эффективному управлению, компании удается достижение всех основных поставленных задач: получение регулярной прибыли, завоевание рынка, увеличение количества клиентов, подписание договоров с нужными и интересными для компании поставщиками. Компания уже длительный период находится на стадии зрелости и удерживает завоеванные позиции.

Разрабатываются перспективные направления в развитии: работа с оптовиками.

Главной задачей компании, на мой взгляд, является сейчас удержание завоеванной доли рынка и привлечение все новых постоянных покупателей, за счет хорошего качества продукции.

Основной целью ООО «УралЭлектроСервис» является получение максимальной прибыли и завоевание рынка.

ООО «УралЭлектроСервис» имеет множество конкурентов, однако уверенно держит позиции, благодаря качеству предлагаемой продукции, большому выбору, а главное достаточно низким ценам. Постоянно осуществляются нововведения в работе с клиентами.

Еще одним преимуществом является наличие системы скидок и бесплатной доставки оптовым покупателям.

2.2 Жизненный цикл организации ООО «УралЭлектроСервис»

Жизненный цикл ООО «УралЭлектроСервис» состоит из следующих фаз:

Фаза 1. «Рождение» - 1999 год - рождение организации. На этой стадии организация определяет главные цели, которые заключались в выживании, ставилась основная задача, такая как выход, на рынок, стремление к максимальному увеличению прибыли, подбор квалифицированных работников.

Фаза 2. «Детство и юность» - 2000-2003 гг. - юность организации. Здесь организация получает кратковременную прибыль, растет, организация выживает за счет жесткого руководства, укрепляет и захватывает свою часть рынка, организация планирует увеличить прибыль.

Фаза 3. «Зрелость» - 2003-2012 гг. - зрелость организации. На этой стадии организация сформировала свой имидж, добилась высоких финансовых показателей. Систематический, сбалансированный рост и квалифицированный персонал помог завоевать авторитет среди других конкурирующих организаций. Развитие данной деятельности на рынке электротехнической продукции по разным направлениям помогло увеличить прибыль. Один из показателей зрелости организации - это выход из кризиса 2008 года. На данном этапе ООО «УралЭлектроСервис» переживает тяжелые времена, у предприятия наблюдается неустойчивое финансовое состояние (резкое падение прибыли по сравнению с 2007 годом), но при этом у него все, же сохраняется возможность держать равновесие. 2009-2012 год. Организация постепенно преодолевает кризис, но выйти на рынок с прежними показателями не может, конкурентами становятся большие оптовые московские компании, потеря крупных заказчиков, падение выручки, прекращение притока новых клиентов. На сегодняшний день руководство компании приняло ряд мер для сохранения деятельности фирмы: снижение затрат на аренду помещений, сокращение штата сотрудников, разработка коммерческих предложений, выпуск новой рекламы в СМИ, расширение клиентской базы и работа со старыми клиентами и т.д.

Для дальнейшей стабилизации работы предприятия специалистами компании разработана антикризисная программа, которая заключается в следующем:

1. Продвижение товара.

- специально подобранный ассортимент;

- оптимальный размер заказа (предложить такое количество позиций, которое гарантирует клиенту продажи с поддержанием минимального страхового запаса на складе);

- высокая скорость доставки (это важное преимущество в дополнение к оптимальному размеру, работающее на сокращение коммерческого цикла и скорость попадания нужного товара на склад).

2. Работа с клиентами.

- всегда быть в курсе. Урегулировать все имеющиеся проблемы с клиентами. Провести мониторинг активности клиентов, используя небольшую анкету с вопросами, ответы на которые позволят быстро принимать решения;

- делиться с клиентами любыми позитивными новостями о состоянии отрасли;

- найти подход к каждому клиенту. О состоянии дел клиента нужно знать наверняка, а не строить предположения. Чтобы стимулировать покупателя закупать товар в прежнем объеме, необходимо точно знать, что движет этим конкретным клиентом в его намерении сократить закупки.

Мотивы клиентов могут быть самыми разными, и каждый требует своего подхода.

Таблица 1 - Способы повышения покупательской активности клиентов во время кризиса

Поч. кл. сок. объем закупок?	Стоит ли продолжать работать с таким клиентом?	Что предложить клиенту?
1. Пок. ожидает падение спроса со стороны пок.	Эта группа партнеров самая перспективная	Предложить новый ассортимент. Повысить качество лог. сервиса.
2. Покупатель уже отметил падение продаж	С такими клиентами стоит продолжать работать. Выполнимая задача - договориться об объемах закупок на уровне не ниже фактического объема выручки от реальных продаж	Предлагать наиболее ликвидный ассортимент
3. Покупатель стал неплатежеспособным	Это группа пов. риска неплатежей, поэтому стоит сократить поставки до безопасного минимума. При этом важно сохранить. При этом важно сохранить возможность пол. работы с клиентом в будущем (следите для этого за его платежеспособностью)	Рассмотреть вариант долгосрочного товарного кредита в безопасном для бизнеса размере

3. Стимул для продавцов. В период кризиса стоит пересмотреть систему поощрений сотрудников отдела продаж. Изменить мотивацию продавцов:

- установить жесткий план продаж

- поставить доход сотрудников в зависимость от выполнения ими конкретных задач;

- сократить выплату неактуальных на данный момент бонусов и премий выплачивать вознаграждение за более краткий период.

4. Снижение цены. Если результативность мер окажется недостаточной, можно начать продвижение товара с помощью специальных предложений, связанных с сокращением цены:

- уменьшение цены за счет более экономичных позиций ассортимента;

- дополнительный дисконт за обязательство покупателя поддерживать максимально широкий ассортимент нашей продукции в своем предложении;

- сквозное снижение цены для конечного покупателя.

Совокупность всех внутренних переменных образует рабочую среду, которая с помощью процесса управления приспособлена к потребностям организации, рабочая среда влияет на работников и их поведение. Организация должна адаптировать свою стратегию к окружающей среде с учетом своих конкурентных преимуществ и целей развития. Стабильный долгосрочный успех предполагает необходимость находить новые возможности, соответствующие целям, а также своевременно реагировать на угрозы конкурентов, изменяя стратегию развития организации.

5. Принятие управленческих решений. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня.

В ООО «УралЭлектроСервис» используется коллективный метод обсуждения и принятия решений - эти решения принимаются всем коллективом, затрагивают наиболее общие проблемы развития коллектива и предприятия. Также используют технику «Мозговой атаки» - это совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Этот метод применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения.

Организация придерживается селективного уровня принятия решений, руководитель оценивает достоинство целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

В процессе принятия управленческого решения руководителя можно отнести к решающему типу - умеет видеть цель и движет вперед к достижению, умеет контролировать свое и чужое время, пунктуально, решительно, контролирует тех людей, которые ответственны за конечный результат решаемой проблемы.

Таким образом, использование разнообразных методов управленческих решений направлено на формирование возможно большего количества допустимых вариантов решения проблем.

В данный момент ООО «УралЭлектроСервис» находится на стадии зрелости. Она достигла прочного положения на рынке г. Асбеста, ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде. Благодаря эффективному управлению, достигаются поставленные задачи и цели.



Заключение

В ходе проведенного исследования было определено понятие жизненного цикла организации. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного цикла организации. Периоды, в которые предприятие принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

В работе были рассмотрены созданные в течение десятилетия разными авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты. Однако в работе обозначены основные критерии, по которым возможно диагностирование организации на предмет пребывания ее на том или ином этапе эволюции.

На основе моделей предложенных разными авторами, были подробно рассмотрены такие стадии развития, как выхаживание, младенчество, стадия быстрого роста, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть. Была представлена графическая модель эволюции организации; даны описания проблем, характерных для определенных этапов развития, и рекомендации руководителю компании о принятии управленческих решений, способных предотвратить возможное старение организации.

...