Система и структура управления туризмом. Проектирование туристской организации

Многие компании идут на крайние меры с целью поддержки творчества и новаторства по каждому аспекту туристского бизнеса. Некоторые делают это практически осознанно, что помогает им в построении базовой философии управления. И все-таки переход к постоянству конструктивной неудовлетворенности характеризует успех многих компаний. В практике управления таких компаний отношение к данному аспекту более значимо для долгосрочной рентабельности, нежели собственно к продукту, процессу или рынку.

Осознание реальностей

Основная причина ухудшения положения России на рынке всемирной туристской конкуренции коренилась в провалах российских специалистов управления туристским бизнесом в стране. Отсутствие твердых и достижимых целей, нежелание вовлечь средних управленцев в процесс принятия решений, чрезмерное увлечение «суждениями», вместо реального учета фактов, и отсутствие философии конструктивной неудовлетворенности неизбежно привели к замораживанию доверия и движения, необходимых для успеха в развивающемся рынке всемирного туризма. И теперь ряд российских компаний, возможно большинство, пришли к осознанию необходимости изменить практику своего управления и уже начали достигать целевых результатов. Остается вопрос: сможет ли менеджмент осуществить «тихую» революцию достаточно быстро, чтобы обеспечить значительное укрепление туристской экономической политики? Судя по сегодняшнему состоянию, изменения едва ли будут слишком скорыми.

Эволюция топ-менеджмента

На практике нет большего разнообразия в менеджменте, чем сами методы управленческой деятельности различных правлений, реализующих свою исполнительскую и организаторскую роль на основе точных прав и обязанностей. Юридическая ответственность директоров, как индивидуальная, так и коллективного органа правления, в целом четко защищена и доступна пониманию. Но этого нельзя сказать о функциях директоров и правления как части организации управления, ответственных за увеличение прибыльности своих компаний.

Как результат, многие правления терпят неудачу при исполнении ими управленческой ответственности. Многие директора на самом деле озабочены только делами большой «политики» и весьма мало или вовсе не ощущают персональной ответственности за методы управления компанией. Когда результат плохого руководства становится явным, они зачастую объясняют ситуацию на правлении неблагоприятными экономическими условиями, или результатом деятельности правительства, или другим набором «неконтролируемых» факторов.

Эволюция правления

Типичная туристская компания сегодня развивается поэтапно, несколькими поколениями, вырастая из малого бизнеса, осуществляемого одним человеком или одной семьей, в среднего размера или даже достаточно большую по представительности компанию. Средним достижением большинства компаний и смыслом их выживания сегодня становится рост прибыльности.

На определенном этапе типичным стремлением компании выступает готовность стать представительной по своему характеру.

Первый шаг - семья как первоначальный собственник выражает желание продать всю или часть своей доли сторонним держателям акций. В этой связи, естественно, правление становится ответственным перед новой и различной по своему составу группой собственников, чья воля, как правило, в отличие от первоначального собственника, резко контрастирует с намерениями нового правления компании. Это, в свою очередь, подразумевает иную меру ответственности для директоров. Но зачастую проявление этих изменившихся условий не осознано прежним руководством. Оглядываясь назад на историю типовой туристской компании, можно обнаружить, что первоначально правление состояло из отца-основателя, нескольких сыновей и других членов их семьи, а также, возможно, доверенного лица для семьи, например адвоката, банкира.

Для преемственности поколений состав первоначального правления может быть расширен за счет включения нескольких посторонних.

За какой-то период времени «место в правлении» становится своего рода признанием и выступает как высшая награда за лояльный труд в течение продолжительного периода и честное служение компании. Выбор сделан в пользу человека, доказавшего преданность фирме и ее собственнику Естественно, что многие правления в основном составлены из людей, выдвинувшихся из работников компании. Многие из них также сохраняют исполнительские или управленческие позиции в самой компании.

Единственный результат развития данного эволюционного процесса формирования состава «комнатного» правления заключается в том, что такие правления сегодня почти не способны выполнять свои юридические функции по защите долговременных интересов компаний и держателей акций, а также предпринимать шаги по исправлению неудовлетворительного руководства. Если все или большинство директоров одновременно являются управляющими компании, нереально ожидать от них объективной критики эффективности руководства компании, которое стало, в конце концов, прямым отражением их персонального отношения к работе в качестве менеджеров. Еще более нереально ожидать от правления, состоящего в большинстве своем из менеджеров-исполнителей, принятия жестких мер по исправлению, особенно, если это потребует последующей замены одного или большего числа менеджеров, то есть их самих.

Задача менеджеров - управлять, а задача директоров - руководить. Директор никогда не должен забывать, что он включен в правление держателями акций для того, чтобы видеть, что компания обеспечена всем необходимым для достижения максимума эффективности и доходности, адекватно возвращаемой держателям акций. Директора нанимают менеджеров, а менеджеры нанимают работников для одной и той же цели, для исполнения конкретной функции.

Управленческие функции правления

Существует пять управленческих функций, которые правление должно осуществлять с целью выполнения своей широкой юридической ответственности по защите долгосрочных интересов держателей акций компании:

1. Определение целей и стратегии корпорации. В сегодняшних условиях высокой всемирной конкуренции для каждой компании важно четко определить цели долгосрочного роста и возврата капитала, а также выбрать точную стратегию их достижения. Поэтому базовая ответственность правления, которая не может быть делегирована или проигнорирована, - решать, каковы должны быть цели и стратегия корпорации.

2. Определение базовой политики корпорации. Эта функция является одной из самых важных и требует безупречного исполнения со стороны правления. В самом широком смысле любое решение правления может быть представлено как политическое решение. Но в его строгом понимании политическое решение по частичному вопросу является или должно являться упорядоченной процедурой в работе самого правления, что проявляется как результат общего руководства и может быть применено и по другим аналогичным проблемам в будущем. В этом смысле политика есть сформулированные общие принципы и специфические правила, которые используются в качестве руководства к действию и обязательны при принятии будущих управленческих решений на всех уровнях организации.

3. Поддержание организации управления. Самые большие компании сегодня находятся в состоянии почти постоянного изменения. Поэтому одна из первоочередных задач правления заключается в выработке решений, позволяющих компании соответствовать изменениям в своем конкурентном окружении, а долгосрочная стратегия и ежегодные планы должны отражать эти изменения. Для обеспечения этого должно чаще проводиться регулирование на уровне организации управления компании. Такое регулирование возможно двумя способами: изменением структуры и изменением в расстановке (назначении) людей.

Структурные изменения должны проводиться с учетом перераспределения ответственности и полномочий, а также перестройки взаимоотношений. Изменения данного типа отражаются в пересмотренном организационном уставе (хартии) и положениях и открыты обычно для всех. Но они абсолютно бессмысленны, если будут произведены только на бумаге.

Другой чрезвычайно важной организационной функцией правления является уверенность в том, что молодые управляющие (менеджеры) с высоким потенциалом быстро определяются в своей карьере и награждены за свои заслуги. Компетентные менеджеры - недостаточный ресурс для всех. Компании чаще сталкиваются с недостатком управленческих талантов, чем с другими вынужденными обстоятельствами. Ни одно правление не может свести на нет возможные потери своих перспективных кадров, не преодолев недостаток своевременного признания.

4. Поддержание эффективного планирования и системы контроля. Общим недостатком многих современных туристских компаний является нехватка эффективных систем управленческого планирования, информации и контроля. Многие правления просто не знают в достаточной степени текущие и прошлые способы практического управления, принимая свои будущие намерения в качестве упражнений по эффективному контролю за результатами компании. Рассматривая правовые обязанности правлений, необходимо указать, что это чрезвычайно серьезный недостаток.

Для эффективного контроля необходимо три момента: 1) соответствующее знание управленческих предложений, т.е. возможность наблюдать и подвергнуть рассмотрению данный план в деталях перед тем, как запустить его в дело; 2) своевременная информация по управленческому докладу о выполнении плана и действительно достигаемых результатах в сравнении с плановыми показателями; 3) способность усомниться в отклонении от плана и, если необходимо, вмешаться, когда управление неспособно выправить план на определенный курс.

5. Выработка главных решений. Эта функция правления заключается в выработке решений по вопросам, которые не могут или законно не могут быть переданы кому-либо. В целом эта функция более понятна и лучше исполняется, чем процедуры первых четырех. Возможно, потому, что полномочия по разработке решений установлены в ходе многолетней практики. Но данная роль принятия решения не всегда хорошо выполняется. Многие правления проигрывают по двум специфическим причинам.

Во-первых, даже если правление имеет намерение делегировать определенные оперативные решения исполнителям и менеджерам-направленцам, то члены правления часто не делают этого на практике. Многие члены правления не поддерживают замысел вовлечения их в дела, это касается подчиненных менеджеров, плохо исполняющих как решения правления, так и свои обязанности.

Основная причина - в недостаточно определенных организационных полномочиях, недостатке нужной информации и системы контроля, которая позволила бы правлению практиковать «делегирование без сложения полномочий», а также в недостатке доверия старшим менеджерам-направленцам.

Во-вторых, большая слабость в деятельности многих правлений по выработке решений заключается в том, что принимаются важные решения, полностью не соответствующие полученной информации. Это, как правило, происходит там, где нет четко сформулированных целей, стратегии, планов, или не существует принципов (политики) обеспечения рамок решения, или где соответствующий штат не способен провести исследования и анализ, что весьма существенно для достижения серьезного решения.

Для улучшения своей исполнительной роли при принятии решений многим правлениям необходимо более четко определить, какое решение должно быть выработано ими самими, а какие права должны быть переданы.

Структура и состав правления

Рассмотрим, как правление должно быть организовано для выполнения им своей основной функции - собственно управления. Существует некоторая договоренность среди компаний по «оптимальной» структуре правления. Одной из причин этого является широкая вариантность в традициях, деловой философии и конкурентном окружении различных компаний. Большое различие существует между банками, учреждениями и страховыми компаниями, обслуживающими туристскую деятельность. Значительная разница существует и среди компаний с однотипным предпринимательством.

Можно выделить четыре основных вопроса, которые необходимо задать по структуре правления:

1. Как много членов должно быть в нем?

2. Каково должно быть соотношение своих исполнителей-директоров к сторонним (или неисполнительному аппарату) членам?

3. Какие должны быть взаимоотношения между директорами-индивидуалами и линейными менеджерами компании?

4. Какая специфическая ответственность должна быть возложена на директора-индивидуала?

Размер состава правления. Правление должно быть достаточно большим, чтобы выполнять свою работу. Но это, в свою очередь, зависит от множества переменных: размера и сложности компании, ее конкурентного окружения, способностей индивидуальных членов правления.

Баланс правления. Даже более важным, чем вопрос о составе правления, является вопрос о балансе членства в правлении - балансе между директорами-исполнителями и директорами, не связанными с исполнением, между полностью занятыми и частично привлекаемыми членами, возрастом и сроком пребывания в должности, специальными знаниями и сферой интересов.

При последнем анализе баланс членства правления должен быть определен исходя из специфических нужд каждой компании. Сложно установить какую-либо формулу формирования лучшего баланса, так как слишком многочисленны вариации между необходимостью и практикой различных компаний, а также между различными типами предпринимательства. Следует отметить, что существуют также практические ограничения допустимого: некоторые компании могут предположительно привлечь в качестве директоров всех кандидатов, которых они могли бы в идеале видеть в составе правления.

Взаимоотношения между директорами и менеджерами. На деле все туристские компании делегируют ответственность и полномочия по исполнению их намерений руководителю-исполнителю. И это является общей практикой для правления. Когда такой руководитель существует, то основные взаимоотношения между правлением в целом и линейным менеджером полностью открыты. Исполнительный руководитель (обычно, президент или управляющий директор) подотчетен правлению и председателю, на которого возложена ответственность по передаче прав, выполняет планы, принципы (политику) и программу корпорации, одобренную правлением, добивается достижения согласованного размера прибыли и роста результатов.

Однако в ряде туристских компаний нет исполнительного руководителя. Эта функция может быть разделена по нескольким индивидуалам (например, два или более заместителей председателя или совмещающих директоров-управленцев), она может быть также объединена с ролью председателя или разделена среди всех директоров-исполнителей, которые коллективно выступают в качестве «множественной главы исполнения».

В таких компаниях, где единая команда руководителей правления и линейного менеджмента неясно подразделена, рано или поздно появятся серьезные проблемы. Они обычно возникают, когда компания находится под прессом конкуренции или при сокращении прибыли (когда бремя облегчено и дела идут хорошо, тогда хороши любые формы организации правления).

Главная проблема в компаниях подобного рода возникает тогда, когда несколько индивидуалов с равным статусом (директора), каждый из которых ответственен за свою часть бизнеса, несут коллективную ответственность за общие результаты корпорации и подотчетны за эти результаты перед группой (целым правлением), где они сами являются членами. Такая ситуация сводит на нет эффективность передачи прав и контроля.

Там, где управляющий директор один, взаимоотношения между ним и правлением в целом и между индивидуальным линейным менеджером и директорами-индивидуалами могут быть легко определены. Основной принцип здесь заключается в том, что все линейные менеджеры непосредственно подчинены управляющему директору и отчитываются перед ним, в то время как он, в свою очередь, полностью подотчетен председателю и правлению за результаты, достигнутые его управленческой командой.

Прибыль компании - один из факторов, существенно отражающихся на стоимости ряда основных туров (например, детский туризм или семейные поездки), а также поддерживающих крепкую позицию на исключительно прибыльном рынке (например, конгрессный туризм в США). В таких компаниях в настоящее время расширяется практика назначения единого директора (обычно не связанного с исполнением) с получением им полномочий правления, в частности для изучения вопросов, связанных с прибылью.

Очевидной трудностью здесь является потенциальный конфликт интересов или полномочий между привлеченным директором и директором-исполнителем или линейным менеджером. Если один директор или менеджер имеет исполнительские обязанности в рамках функции приобретения и подотчетен по данной функции управляющему директору, то такие обязанности и полномочия не могут быть переданы другому директору.

Потенциальный конфликт можно преодолеть, разработав четкое разграничение между линейной обязанностью директора-исполнителя (распорядителя) или менеджера и «сферой специального интереса» привлеченного директора. В любом случае, это регулирование зависит от доброй воли и взаимопонимания между индивидуалами, которых касается данная проблема.

Задачи топ-менеджмента

Для преодоления рассмотренных недостатков и повышения эффективности программы по увеличению прибыли существуют четыре существенных фактора.

1. Активность действий (необходимость изменений). Это связано с руководством. Оно должно решиться сделать что-либо существенное и долгосрочное для увеличения прибыли, не растрачиваясь на снижение цен приказами.

2. Заинтересованность сотрудников в увеличении прибыли. При решительном руководстве эта задача - одна из основных. Менеджеры должны убедить каждого сотрудника в необходимости получения прибыли.

3. Ценностные установки фирмы (организация ежедневной работы). Задачей менеджмента является создание уверенности, что увеличение прибыли - неотъемлемая часть туристской фирмы.

Фирмы, использующие подобные методы, могут достичь больших успехов, чем фирмы, работающие только по распоряжениям руководства.

4. Получение итоговой прибыли. Последней составной частью успешной программы по увеличению прибыли может быть снижение вероятных значений. Для достижения наилучших результатов программа должна быть хорошо организована, а также иметь продуманное содержание.

Для того чтобы соответствовать этим требованиям, туристская фирма должна сосредоточить свои усилия на процессе планирования. Например, в начале отчетного периода каждый сотрудник получает конкретное задание. Он должен найти путь для снижения расходов и представить свои рекомендации к проекту, а также расписание, согласно которому этот проект должен быть воплощен в жизнь. Все эти проекты обрабатываются профессиональными менеджерами и вносятся в планы фирмы. С учетом этой работы фирма может расширить сеть своих представительств. Подобный метод базируется на ежечасной оценке действий каждого работника, сравнениях, желании понять, как достичь поставленной цели. Сотрудники должны постоянно задавать себе вопросы: «Почему следует делать это именно так? Зачем это вообще нужно? Если мы сделали так однажды, должны ли мы так же продолжать? Есть ли другой путь достижения этих целей? Какие изменения могут произойти после моих предложений?».

Определение потенциала улучшений

При попытках совершенствовать что-либо существует несколько возможностей, которыми пользуются профессиональные менеджеры.

· Собственные расходы. Действительно ли они оправданы и базируются на тщательном анализе каждого элемента, причисленного к расходам?

· Офисы продаж. Действительно ли они действуют как центры по собиранию прибыли? Есть ли у них стандарты, доведенные до каждого офиса и каждого человека?

· Запросы клиентов. Правильно ли сотрудники обращаются с клиентами, могут ли удовлетворить все их пожелания?

· Представительства.

· Цены. Когда последний раз фирма задумывалась о стоимости канцелярских товаров? У фирмы неплохой потенциал, если этого ни разу не произошло за последние 3 года.

Подобные простые вопросы могут быть разработаны для каждой области туристского бизнеса; и они помогут менеджерам, желающим добиться результата, предпринять начальные действия.

Таким образом, проведен анализ факторов, способствующих увеличению прибыли туристских фирм и контролирующих их рост. В действительности существует очень маленький шанс придумать что-то новое в области изменения основных принципов менеджмента.

В реальной жизни необходимо осознать, что не существует секретного оружия для достижения лидерства в туристской индустрии. Этот волшебный инструмент - дисциплина. Именно она помогает достичь улучшений год за годом, твердо и успешно.

Таким образом, для повышения эффективности программы увеличения прибыли существуют следующие факторы:

· наличие условий для больших перемен, активность в действиях высшего руководства;

· стимулирование осознания необходимости прибыли по всем видам деятельности организации;

· убежденность, что работа по увеличению прибыли должна быть непрерывной;

· уверенность, что рост прибыли может быть достигнут не только привычными, но и новейшими методами.

Формирование стратегии развития туризма

Процесс роста любой экономики зависит от ряда взаимодействующих усилий. Одним из основных звеньев является государственная политика туризма.

Стадия развития туристской экономики - будь то развитие частного предпринимательства в туризме или развитие социального туризма - второй фактор. Третьим фактором, пока еще непризнанным, является влияние управленческих действий на туристские компании, чьи ежегодные показатели в большой мере затрагивают продвижение туристского продукта. В совокупности такая политика управления не только важна: эти усилия могут явиться решающими в процессе роста экономики страны в целом и туризма в частности.

Известно, что эффективная направленность управления может обеспечить развитие туристской компании быстрее, нежели рост общей экономики, или туристского сектора, или даже производства товаров и услуг, связанных с обеспечением туризма. Более того, управление, в основу которого положено увеличение роста, может вызвать развитие целых новых отраслей, например производство транспортных средств доставки.

Анализ показывает, что компании, успешно конкурирующие в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами, применяемыми как отдельно, так и в сочетании:

1) развитие действующего продукта по сложившимся направлениям туризма;

2) расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения;

3) введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний.

Опыт подсказывает, что управление успешно при условии постоянного соблюдения следующих пяти практических действий:

1) установление цели развития;

2) приспособление своей стратегии к изменениям в экономике и условиям бизнеса;

3) сохранение приоритетных направлений и развитие новых форм деятельности, опережающих конкуренцию;

4) оценка альтернативы новой деятельности, основанная более на фактах, нежели на личном мнении;

5) быстрый отказ от теряющего рынок продукта или бизнеса и направление усилий и капиталов в лучшее употребление.

Особое внимание следует уделять формированию целей развития. Руководство туристской компании должно продемонстрировать с самого начала, что развитие - это не просто дань уважения к надеждам, которые подлежат обсуждению на ежегодных встречах, но и ведущая задача объединения. Это означает формирование целей развития по каждому разделу деятельности компании, требуемых результатов и отказ от разрешения заурядных проблем. Почти все без исключения управленческие звенья могущественных туристских объединений мира придерживаются данной тактики. Это отражается в их решениях, компенсационных усилиях, определениях по нахождению финансовых ресурсов, а также в их оценке пригодности дочерних компаний и структурных звеньев управления.

Кроме того, важным элементом является осознание необходимости изменения стратегии. Для любой отрасли, а для туризма в особенности, экономическая конкуренция, технологические изменения, политика государства имеют тенденцию к постоянной изменчивости. Туристская продукция невидимо проходит по своему жизненному циклу, начиная с периода возникновения до полной реализации, а иногда знает и периоды упадка. Базовое туристское предложение в виде туров, маршрутов и программ имеет свои собственные характеристики и стадии цикла. Деловая стратегия должна изменяться и, если надо, изменяться быстро с учетом возникающих экономических обстоятельств и изменений в туристском обращении. На ранней стадии разработки продукта (на стадии концепции и введения новшества) может быть важным момент решения. На второй стадии умелый маркетинг и эффективный контроль за сетью сбыта становятся более важными элементами. На заключительной стадии контроль за текущими издержками становится жизненно необходимым. Компания должна быть уверенной, что на каждой стадии развития ничто не выходит за ее конкретные рамки. Однако своевременное осознание необходимости перемен в предпринятой стратегии является существенным в поддержании туристского обращения.

управление туристский организационный сотрудничество

4. Управление туризмом

Туризм - это не только важная отрасль экономики, но и сложная организационная структура. Под структурой управления туризмом понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого.

Управлять туристской структурой - значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками организации. Составляющими структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

В структуре управления организации можно выделить звенья (отделы), уровни (ступени), управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

Звенья

К звеньям подразделения относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.

Уровни управления

Уровень управления - совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии. Таким образом, менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Руководители организации, выполняющие управленческие действия, не занимаются одной и той же деятельностью. Отдельные руководители координируют работу других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня. Такая координация следует до руководителя, контролирующего работу неуправленческого персонала, то есть людей, которые производят продукцию или оказывают услуги.

Управление высшего звена соответствует институциональному уровню. Высший уровень может быть представлен председателем Совета директоров, президентом, вице-президентом, правлением. Данные управленческие работники обеспечивают интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. Здесь выделяют два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Под управлением среднего звена подразумевается управленческий уровень. Руководители данного уровня обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, а также доводят более детальные задания до подразделений и отделов, несут ответственность за их выполнение. Работники, входящие в эту группу, обычно имеют широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, бюро, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

Технический уровень (низший уровень управления) представлен младшими начальниками. Это руководители, которые находятся непосредственно над работниками (не руководители) - младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до их непосредственных исполнителей.

Данная пирамида показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

На всех уровнях руководители выполняют не только управленческие, но и исполнительные функции. Следует отметить, что с повышением уровня руководства размер исполнительных функций понижается. Были проведены определенные расчеты, которые отобразили, что на высшем уровне он составляет около 10% от общего времени менеджеров, на среднем - 50%, а на низшем уровне - около 70%.

Таким образом, на каждом уровне руководитель тратит определенный процент времени на принятие управленческих решений и на принятие решений по специальности. То есть, двигаясь по пирамиде снизу вверх, можно отметить, что с повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

Характеристика состава и функции менеджеров могут меняться в зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей.

Проектирование организационных структур

Не существует оптимального варианта организационной структуры, который бы подходил каждой организации. Формирование организации должно быть построено так, чтобы в последующем была возможность эффективно выполнять выбранные руководством для достижения поставленных целей стратегии. С одной стороны, необходимо эффективно применять имеющиеся средства и обеспечить порядок и стабильность в использования ресурсов. Кроме того, организация должна обладать определенной гибкостью для своевременного реагирования на изменения внутренней и внешней среды.

Существует ряд факторов, которые оказывают достаточное влияние на выбор формы туристской организации. Так, например, окружающий мир, в котором функционируют туристские организации, имеет следующие характеристики:

1. на рынках сбыта - средние показатели роста туристской отрасли, интенсивность конкуренции, которая обусловлена преобразованием рынка продавцов в рынок покупателей, кратковременные изменения приоритетов и растущее разнообразие структуры спроса. В связи с этим можно выделить усилившееся стремление к самореализации при планировании свободного времени, повышение экологического сознания. Очень важен тот факт, что у людей на сегодняшний день есть желание использовать свой отпуск в активной или пассивной формах.

2. на рынках занятости - несмотря на безработицу в некоторых отраслях, в туризме приостановлена нехватка кадров (в гостиницах возросли расходы на оплату труда), произошло увеличение расходов за пользование энергией, сырьем. Кроме того, существующие технологии позволяют разрабатывать новые средства и методы управления производством, а также ускоряющие обработку информацию.

Поскольку существует явное расширение этих тенденций, большинство туристских организаций чувствуют себя неуверенно и не до конца представляют себе ближайшую перспективу. Именно поэтому при их проектировании следует уделять особое внимание постоянному изменению своих стратегических целей и формированию более гибких организационных форм.

Следующий фактор, оказывающий непосредственное влияние на выбор формы туристской организации - это сама организация и ее показатели. Таким образом, на организационную структуру влияют разнообразие услуг, объем выполняемой работы, производственные технологии, новые приемы обработки информации, а также ее правовая основа, форма собственности, географическое расположение ее филиалов.

Следует отметить, что уровень образования, позиция сотрудников являются также условиями формирования организации. Особенно это важно, когда процесс основан непосредственно с учетом личных качеств людей.

Если определенная характеристика отражает организационную специфику всей отрасли, то она оказывает влияние и на формирование системы всех организаций. В сезонных гостиницах существует сочетание сильной иерархической организации со сравнительно авторитарным стилем управления. Это происходит в связи с тем, что данные предприятия имеют остаточно высокий оборот персонала, но низкий, по сравнению с другими отраслями, уровень квалификации сотрудников. Также в гостиницах можно заметить явное проявление профессиональной гордости и наличие иерархического мышления у квалифицированного персонала.

На сегодняшний день существует необходимость поддержания у сотрудников чувства причастности к процессу управления, автономии и самореализации. Но на многих предприятиях данная тенденция приводит к отказу от неподвижной иерархической однолинейной системы. Все большее значение приобретает личный авторитет, а традиционное мышление и иерархическая власть отступает на задний план. Признание в коллективе - очень важный элемент работы организации. Именно благодаря признанию, он сможет полноценно проявить себя в работе.

Таким образом, преобладание инструментов управления, силы убеждения и профессионально-технических знаний является основополагающим принципом эффективного менеджмента в туризме.

Методика проектирования организационных структур

Если действующая структура управления неэффективна, возникает необходимость в проектировании новой. Перед организацией стоит задача - создание такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, наилучшим образом позволяла организации осуществлять взаимодействие с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников, тем самым удовлетворяя потребности клиентов и достигая своих целей с высокой эффективностью.

Этапы процесса проектирования:

1. Анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, насколько она рациональна с токи зрения установленных оценочных критериев, которые характеризуют ее качество. К ним относятся:

· Принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией, то есть сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне, каковы последствия этих решений, какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления.

· Аппарат управления - перегруппировка подразделений и изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение определенных звеньев в самостоятельные структуры, создание необходимых промежуточных звеньев, изменение характера межфирменных связей и другое.

· Функции управления. Здесь выделяются усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), привлечение работников путем продажи акций, изменение подходов к мотивации труда, а также усиление контроля за качеством продукции.

· Хозяйственная деятельность - это и изменение технологического процесса, и углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и так далее.

В результате данного анализа появляется возможность выявить определенные проблемы в деятельности организации. Например, большая звенность управления, отставание в развитии организационной структуры от изменений, которые происходят во внешней среде.

2. Проектирование организационных структур. Существующие модели проектирования ОСУ в зависимости от используемых методов можно объединить в четыре группы:

· метод аналогий, который предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

· экспертный метод основывается на изучении решений по проектированию ОСУ, предложенных экспертами-специалистами. Они либо сами проектируют различные варианты структуры, либо могут провести экспертизу структуры, которая была разработана другими проектировщиками;

· структуризация целей. Подразумевает выработку системы целей и ее совмещение с разрабатываемой ОСУ. Организационная структура строится на графическом описании с качественным и количественным анализом;

· организационное моделирование, позволяющее четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Проводится разработка математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

Таким образом, в процессе проектирования структуры управления организация решает такие задачи, как определение типа структуры управления, уточнение состава и количества подразделений по уровням управления, характер соподчиненности между звеньями организации, численность административно-управленческого персонала, расчет затрат на содержание аппарата управления. В итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи, документооборот, полномочия, ответственность, права подразделений и работников.

Существует ряд требований, которые необходимо учитывать при проектировании структуры организации. Во-первых, она должна быть оптимальной, то есть между ступенями и звеньями должны быть рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. Кроме того, ОСУ должна быть оперативное, чтобы время между принятием решения и его исполнением не успели произойти необратимые изменение, при которых реализация принятых решений уже не нужна. Структура аппарата управления должна гарантировать передачу достоверной информации, не искажать передаваемые данные и обеспечивать бесперебойную связь в системе управления. ОСУ должна обладать способностью изменяться в соответствии с изменениями внешней среды, но должна быть устойчивой к внешним воздействиям, обеспечивать целостность функционирования. Помимо этого, необходимо, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат (критерий этого - соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом).

Совершенство ОСУ зависит также от соблюдения принципов проектирования:

· наличие целесообразного числа звеньев, максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

· обеспечение способности быстрого реагирования на изменения в управляемой системе;

· решение вопросов предоставляется подразделению, имеющему наиболее полную информацию по данному вопросу;

· четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации).

Таким образом, процесс проектирования организационных структур включает аналитическую стадию, то есть изучение требований к их построению, проектную стадию, то есть проектирование (моделирование) этих структур, а также организационную, то есть работу по внедрению уже спроектированных структур.

3. Последний этап проектирования ОСУ - оценка эффективности, которая может производиться по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принятия управленческих решений. Степень совершенства ОСУ проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Таким образом, работа по проектированию организационных структур сводится к выработке направлений по их усовершенствованию, что можно отнести к важнейшим инструментам повышения эффективности управленческой деятельности организации.

5. Эффективность управления туризмом

За последние годы тенденция к созданию все более крупных предпринимательских объединений посредством присоединений и приобретений стала всемирным феноменом. В 1994-1997 гг. более 20 зарубежных транснациональных туристских компаний и гостиничных цепей произвели закупку российских туроператоров и турагентств, авиакомпаний.

Насколько успешными в условиях возрастания прибыли должны быть такие слияния? Оглядываясь на прошлый опыт, ожидаемый ответ должен быть: «Не очень». Наблюдатели по-разному оценивают данную ситуацию.

Только один из четырех экономических союзов («браков») в мире туризма практически может достигнуть первоначально ожидаемого успеха. Современным аналитикам открывается несостоятельность для России складывающейся практики «купли-продажи» отечественного туристского достояния.

Не только российская, но и мировая тенденция туристского бизнеса показывает, что никто не может определить действенный результат объединения или приобретения на уровне национальной экономики. Ясно, что с позиции общих интересов такое слияние является эффективным, если в нем заинтересованы все участники туристской экономики. Любое объединение или приобретение, когда ожидаемые результаты не осуществлены, означает неправильное употребление активов и основных средств.

Почему происходит такая неудача? Можно привести достаточное число причин: непродуманный выбор, неясные цели, некомпетентное управление, неизученные обстоятельства. Но более общая и, возможно, основная причина - в плохом организационном переплетении новой компании со старой. Слишком часто компании или предприятия видят возможный потенциал приобретения единственно с позиции, какая при этом выгода теоретически может быть получена. Очень часто они осознают, что поддержание надежд на выгоду может потребовать больших организационных перемен и что нынешнее руководство столкнется с целым комплексом сложностей и трудных проблем.

Выгода эффективной интеграции организационных и хозяйственных структур туризма может быть велика. И зависит она от понимания причин, устраняющих организационные проблемы, а также от попыток выработать линию поведения при разрешении предполагаемых проблем.

Вначале следует остановиться на том, почему интеграция приобретений вызывает такие экстраординарные организационные проблемы для родственной компании. В основном объяснение находят в традиционном подходе менеджеров к организационным переменам.

Большинству компаний организационная структура представляется как нечто постоянное, которое нужно изменить в незначительной мере. Они долго и упорно размышляют, прежде чем ввести большие изменения, так как знают, что такие перемены всегда нарушают состояние покоя в организации. Сложившиеся взаимоотношения между отдельными личностями и группами, которые обеспечивали успех предприятию, станут неразрешимыми, ломая упорное сопротивление менеджеров, не желающих беспокоиться из-за устойчивости сложившихся методов и неопределенности своего будущего на этапе реорганизации программы.

Тем не менее, правления зачастую осознают, что изменения делового окружения, технологий, рынка и конкурентного давления требуют принятия таких организационных перемен. В этих случаях они достаточно хорошо знают режим работы своей собственной организации, людей и те необходимые усилия, соответствующие времени, пределам и степени поставленных задач, включая и перестановку затем людей. Однако всякое приобретение несет в себе неизвестное количество проблем. При этом не всегда одни и те же факторы подконтрольны руководству компании. Оценивая эту ситуацию, рассмотрим только четыре аспекта организационных перемен.

Выбор времени. Для вышестоящей организации масштаб изменений не всегда является неожиданным. От правления требуется продолжительное время, чтобы уяснить текущие трудности, вызванные организационным дефицитом. Еще больше времени потребуется для развития плана преодоления этих недостатков. Этот план нуждается в широкой проработке в дискуссиях с ведущими администраторами-исполнителями в свете конкретной задачи, текущих обстоятельств и будущих перспектив компании, чтобы принятое соглашение прошло безболезненно как можно для большего числа людей.

Предел. Компания, осуществляющая перемены в своей собственной организации, может ограничить эти изменения в одном направлении своей деятельности, функции или предпринимательства в одно и то же время. Наоборот, все направления деятельности приобретаемой (купленной) компании обычно нуждаются в структуризации в одно и то же время.

Степень. Проводя структурные изменения в своей собственной компании, руководство обычно обеспокоено лишь теми действиями, которые позволят увеличить эффективность организации. При приобретении же, возможно, потребуются более фундаментальные перемены в сложившейся практике, политике и целях, а это более обширная и трудная задача.

Развитие. Реорганизуя свою собственную компанию, высшее руководство будет перемещать людей, которых оно знает; ставить тех, чьи умение и способности может оценить. Проводя реорганизацию с учетом какого-либо приобретения, руководство будет полностью незнакомо с людьми, выражающими беспокойство. Оно столкнется с коллективным страхом и подозрительностью к своим собственным действиям.

Существует несколько общих факторов, присущих всем, кому не удается реализовать ожидаемые выгоды от нового приобретения или слияния.

1. Несоответствующая консолидация большинства функций и составляющих. Одной из явных причин провала собственника в спасении ожидаемых текущих выгод является трудность и запутанность общих функций.

2. Неудачи от поддержки ведущих людей. Приобретение иногда осуществляется для того, чтобы исправить критическую ситуацию в наследии - чисто специфический управленческий или технологический навык - купленной или интегрированной компании. Следует до завершения сделки внимательно изучить, какие существенные навыки могут быть объединены.

3. Неудачи от действий по сохранению прибыли. Во многих случаях приобретенная компания практически вскоре испытывает перемену - иногда драматическую перемену, - пытаясь увеличить существенную уже прибыль. Такой случай заметен на практике, когда сделка совершается как отдельное действие. В этой ситуации руководство ведущей компании вынуждено принимать на себя ответственность.

4. Неудачная реализация выгоды в рамках предписанного графика. Во многих случаях желаемая выгода не реализуется вовремя из-за того, что ведущая компания не желает вкладывать необходимые ресурсы.

Ответственное лицо, обладая необходимыми базовыми данными и проведя анализ, опираясь на помощь назначенного исполнителя, должно предпринять такие решающие шаги от имени собственника, которые бы соответствовали его идеалам. Можно кратко суммировать эти меры.

1. Установка реальных текущих задач. Почему компания рассматривает необходимость сделки? Какие специфические выгоды ожидаются при осуществлении сделки? При этом можно сформулировать три основные задачи:

1) превратить сделку в успешное текущее действие под контролем правления корпорации в интересах всего объединения;

2) повысить прибыль компании за счет более совершенных методов управления и, если необходимо, путем привлечения более компетентных и опытных менеджеров;

3) объединить операции по сделке с аналогичными операциями самой ведущей компании с целью уменьшения издержек по приобретению рыночных преимуществ, улучшения туристского продукта и т.д.

2. Определение общих условий, где и как приобретаемая компания будет пересекаться со структурой ведущей организации. Спектр альтернатив очень широк. С одной стороны, текущая деятельность компании может полностью сохраняться без изменений, совпадая как с ведущей организацией, так и с холдинговыми компаниями. С другой стороны, все операции приобретенной компании могут быть демонтированы, то есть перестроены в соответствии с функциями и деятельностью ведущей компании. Наилучшее управленческое решение для любого полученного слияния может быть выбрано с помощью четкой картины ожидаемых выгод от каждого уровня интеграции и от типа затрат времени и усилий руководства.

3. Определение основной организационной политики и философии приобретенной компании, которые должны сохраниться в результате сделки. Каждая компания, независимо от ее размера, имеет совокупность как политики и практики, так и философии, в соответствии с которыми она работает и осуществляет дела.

4. Определение специфики в системе взаимоотношений между менеджерами ведущей компании и аналогичными работниками приобретенной компании. До тех пор пока четкие инструкции об ответственности, полномочиях и системе отношений не выработаны, высшее руководство, как правило, до завершения сделки сталкивается с многочисленными, периодически возникающими конфликтами. В отсутствие инструкций каждый такой конфликт должен стать предметом внимания и вмешательства высшего руководства.

5. Обеспечение сильного руководства. Программа перемен может быть эффективна только в конструктивной и благоприятной атмосфере. И она должна быть создана высшим руководством. С самого начала задачи, политика и практика приобретения могут быть изменены или усилены, чтобы предупредить страх, возникающий у ослабленного в результате неудач прежнего руководства. В переходный период правление должно стремиться выработать твердые решения по базовым вопросам, которые не могут быть неожиданными.

Когда возникают непредвиденные проблемы, легче найти компромисс, чем уповать на согласованную концепцию. «Пересадка» нового приобретения на действующую компанию - крупная задача, которая не может быть недооценена. Если бы большинство собственников осознали, что поставлено на карту и посвятили организационным проблемам приобретения столь же много времени и внимания, как и своим финансовым делам, то, естественно, успешных слияний и приобретений в туризме было бы намного больше, чем сейчас.

Типы организаций

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальную специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: организация - внешняя среда, подразделение - подразделение, индивид - организация. В данном разделе я попытаюсь наиболее полно отобразить существующие типы организаций.

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой:

Механистический тип

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Обладает такими характеристиками, как универсальность, предсказуемость и производительность, может реализовать себя в следующих условиях:

в организации известны общие цели и задачи;

работа в организации может делиться на отдельные операции;

общая цель организации должна быть достаточно простой,
чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного
планирования;

...