Культура управленческого труда (потенциал, взаимосвязь, свобода действий)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Культура управленческого труда (потенциал, взаимосвязь, свобода действий)

Среди основных элементов менеджмента одним из наиболее ярких является организационная и управленческая культура. Слово «культура» буквально означает воспитание, образование, развитие.

Организационная культура -- это комплекс наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, с помощью которых формируются ориентиры действий и поведения членов трудового коллектива;

Существует ряд подходов к определению слагаемых организационной культуры. Так, Ф.Харрис и Р.Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе следующих параметров:

-идентификация личности и организации;

-язык общения;

-представление себя на работе;

-использование рабочего времени;

-ценности;

-культура питания;

-уверенности в своих силах;

-трудовая этика и мотивирование труда;

-развитие работника в организации.

В широком смысле термин «управленческая культура» употребляется для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного развития менеджера. В узком значении культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя.

Управленческую культуру можно представить как совокупность типичных для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения.

Новые условия хозяйствования, повышение образовательного уровня и зрелости менеджеров дали мощный толчок развитию управленческой культуры. Управленческие структуры не только коренным образом изменили отношение к этой проблеме, но л заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности своих организаций.

Специфика культуры управленческого труда состоит в том, что в основе ее лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером. Наиболее важные из них:

- юридические нормы управленческого труда, которые отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура менеджера в этом отношении состоит в знании и выполнении юридических норм;

- моральные нормы, регулирующие поведение менеджера в области нравственности и морали;

- организационные нормы, устанавливающие структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей, а также правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые в организации;

- экономические нормы -- регулируют экономическую деятельность организации.

Существуют и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.), которые определенным образом формируют управленческую культуру. В результате образуется совокупность элементов, аттестующих деятельность менеджера в отношении культуры управленческого труда. Эти элементы следующие.

- Личная культура. Включает в себя уровень квалификации; ) этическое воспитание; личную гигиену и внешний вид; форму обращения к подчиненным и т.п.

- Рациональное распределение рабочего времени. Рациональная организация труда менеджера немыслима без четкого представления о том, что он делает, когда делает, сколько времени затрачивает на различные виды работ. Менеджеру необходимо строго планировать затраты своего личного времени на работу с документами и кадрами, на решение социально-экономических и коммерческих вопросов, на совещания, переговоры. Кроме того, он должен учитывать непроизводительные затраты времени, а также неуточненное время. В то же время руководитель должен планировать не только свое рабочее, но и свободное время. Ведь старая истина гласит: «Кто не умеет работать, тот не умеет и отдыхать».

- Культура содержания рабочего места. Отдельные менеджеры считают, что в процессе работы необходимо, чтобы все находилось «под рукой», и с этой целью, выкладывают на рабочий стол всю имеющуюся у них документацию. Но это неправильно. При таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается рабочая площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухудшаются санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент документы и т.д. На рабочем столе должны находиться лишь нужные для работы документы. Кроме того, в служебном помещении необходимо своевременно проводить уборку и заменять вышедшую из строя мебель.

- Культура проведения массовых мероприятий -- умение организовать и провести различные совещания, переговоры и беседы.

- Культура приема посетителей. Она предполагает соблюдение правил и требований при приеме работников как по личным, так и по служебным вопросам.

Как организовать прием посетителей? Некоторые руководители считают, что двери их кабинетов должны быть открыты для посетителей в любое время (принцип «открытых дверей»). Но такой подход оправдывает себя только тогда, когда руководитель имеет в своем подчинении всего несколько человека

Другие руководители устанавливают для приема определённые дни и часы. Такая практика наиболее распространена. Если же руководитель по каким-то причинам не может проводить Прием, то принимать посетителей должен кто-либо другой (как правило, один из его заместителей). Но отменять прием руководитель не должен ни при каких обстоятельствах. Для небольших предприятий прием может осуществляться без предварительной записи.

- Культура в работе с письмами. Сюда входит обязательная регистрация писем, определенные сроки их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременное и правильное реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо.

- Культура речи. Около 80% рабочего времени менеджера занимают контакты с людьми, поэтому умение говорить (общаться) является важной составной частью культуры труда менеджера.

- Организационная культура. Она определяется степенью владения менеджером теорией управления, методами организаторской работы, его опытом, навыками и умением осуществлять разнообразные организационные процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре рабочего времени менеджера. К организационным процедурам относятся подбор и расстановка кадров, разработка организационных норм, нормативов и планов личной работы, постановка задач и доведение их до исполнителей, распорядительство, контроль исполнения и др.

Вообще понятие организационной культуры организации (фирмы) шире понятия личной культуры менеджера. Речь идет о системе эталонов поведения, принимаемых членами организации, способов ведения бизнеса и других параметрах, обусловливающих индивидуальность фирмы и обеспечивающих ее успех на рынке.

Существуют различные подходы к характеристике сущности организационной культуры. В данном учебном пособии предлагается рассмотреть следующие ее слагаемые:

- осознание себя и своего места в фирме;

- ориентация на человека (интерес к подчиненным);

- система взаимоотношений в коллективе;

- соблюдение традиций;

- рациональное использование рабочего времени;

- современные технологии;

- личностные ценности и нормы поведения в организации;

- вера в успех фирмы;

- возможность профессионального развития (карьера);

- трудовая этика и высокие трудовые мотивы;

- стиль управления фирмой.

Успех в работе любой организации (рост уровня и качественных показателей производства, его конкурентоспособности в современных условиях) зависит не только от технических и технологических процессов производственной деятельности. Большая роль в этом отводится совершенствованию уровня руководства предприятия и управленческой деятельности.

Управленческая деятельность - это, прежде всего, осмысленная деятельность, цель которой поднять эффективность организации производства. Отсюда и высокая требовательность к руководящему составу любого ранга, будь это директор, сельский бригадир, губернатор или министр, руководитель фирмы или дирижер симфонического оркестра. В их руках находится успех дела, благополучие людей, от их профессиональной подготовки, творческой инициативы, от умения строить взаимоотношения с людьми в решающей степени зависит успех любого дела или провалы в работе.

Новые условия хозяйствования, повышение образовательного уровня и зрелости менеджеров дали мощный толчок развитию управленческой культуры. Управленческие службы не только коренным образом изменили отношение к управленческой культуре, но и заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.

Сам термин "культура" (от лат. cultura) буквально означает воспитание, образование и развитие. В широком смысле, термин "управленческая культура" употребляется для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного развития руководителя. В узком значении культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя.

Осмысливая изложенное, управленческую культуру можно представить как совокупность типичных для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения.

Специфика культуры управленческого труда состоит в том, что в её основе лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером:

а) юридические нормы управленческого труда, которые отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура менеджера в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм;

б) моральные нормы - нормы, которые регулируют поведение руководителя в такой важной области, как нравственность и мораль; в) организационные нормы - устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые и используемые в любой организации; г) экономические нормы - регулируют экономическую деятельность организации.

Имеются и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.), которые определенным образом формируют управленческую культуру. В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующих деятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда.

Культуру управленческого труда принято подразделять на:

1. Личную культуру руководителя, включающую в себя:

- уровень квалификации, этическое воспитание, личную гигиену и внешний вид, форму обращения к подчиненным;

- рациональное распределение рабочего времени. Рациональная организация труда руководителя немыслима без четкого представления о том, что он делает, когда он это делает, сколько времени затрачивает на различные виды работ. Речь идет о строгом планировании личной работы по следующим направлениям:

а) работа с документами. “Как правило, руководители перегружены работой с документами и из - за неупорядоченности маршрутов движения документов, длительной их обработки и плохо организованной доставки до 40 % директивных, учётных и других документов могут доходить до исполнителей с опозданием или вообще не доходить” [1, с.153]. “Так руководители предприятий, документооборот которых составляет 20 - 30 тыс. единиц (и это далеко не самые крупные предприятия), подписывают ежегодно не менее 20 тыс. организационно - распорядительных документов, не считая договоров, отчётов, графиков, проектов. Просмотр документа и его подписание отнимают приблизительно полминуты. Таким образом, 20 - 25 дней в году руководители заняты исключительно подписанием документов” [1, с.156].

Сократить число документов, следующих через кабинет руководителя, помогает бездокументное общение (установление доверительных отношений между руководителями различных подразделений, развитие без документных средств обмена информацией);

б) работа с кадрами и решение социально - экономических вопросов. “Примером эффективного решения вопросов социально - экономической сферы могут послужить данные, изложенные в ежегодном рейтинге “Top 100” американского журнала “Fortune”: большинство компаний, попавших в рейтинг (82%), обеспечивают служащих бесплатными закусками в течение рабочего дня, многие позволяют своим работникам использовать собственный больничный для ухода за заболевшими детьми, многие предоставляют банковские услуги on-line, некоторые обеспечивают возможность прохождения медицинской проверки на рабочем месте, и большинство компаний дают различные пособия для неработающих членов семьи. Большая часть попавших в рейтинг компаний возмещает своим работникам экстренные затраты на ребенка, понесённые из-за деловых поездок или задержек на работе” [2];

в) решение коммерческих вопросов;

г) совещания, переговоры;

д) непроизводительные затраты времени, не уточнённое время.

Руководителю в то же время следует иметь в виду, что он должен учитывать и планировать не только рабочее, но и свободное время (руководствуясь принципом “ кто не умеет отдыхать, тот не умеет работать”);

- культуру содержания рабочего места. Отдельные руководители считают, что в процессе работы необходимо, чтобы все находилось “под рукой”, и с этой целью на рабочий стол выкладывают всю имеющуюся документацию. Однако при таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается рабочая площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухудшаются санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент документы и т.п.;

- культуру проведения массовых мероприятий. Речь идет, прежде всего, о культуре проведения различного рода совещаний, переговоров и бесед, на которые тратится значительное количество рабочего времени. “Так, например, у белорусских руководителей верхнего, среднего уровней управления эти потери составляют 25 - 43 % и 30 - 45 % соответственно” [3, с.78]. Поэтому, для экономии времени и повышении результативности совещаний в любой организации руководителем должны использоваться такие правила их подготовки, как: чёткое определение темы совещания, разработка повестки дня, своевременное оповещение участников совещания, решение организационных вопросов (вентиляция помещения, размещение участников), решение всех вопросов только через председательствующего (во избежание конфликтных ситуаций) и др.;

- культуру приёма посетителей. Она предполагает соблюдение правил и требований при приёме работников, как по личным, так и по служебным вопросам.

Как организовать приём посетителей? Некоторые руководители считают, что двери их кабинетов открыты для посетителей в любое время, когда они на месте (принцип "открытых дверей"). Такой подход оправдывает себя, если руководители имеют в своем подчинении всего несколько человек.

Другие устанавливают для приема определенные дни и часы. Такая практика наиболее распространена.. Для небольших предприятий прием может осуществляться без предварительной записи;

- культуру в работе с письмами. Сюда входит обязательная регистрация писем, определение сроков их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременное и правильное реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо. Так, например, "в авиакомпании Continental Airlines любой сотрудник может оставить сообщение (голосовое или письменное) генеральному директору, который обязан ответить на него в течение нескольких дней” [2];

- культуру речи. “Около 80 % рабочего времени руководителя связано с контактами с людьми” [1, c.82]. Поэтому умение говорить (общаться) является важной составной частью культуры труда руководителя.

2. Организационную культуру, к числу процедур которой можно отнести: а) подбор и расстановку кадров:

- прежде всего, производится анализ предполагаемой работы, общие к ней требования и обязанности работника (в сфере гостеприимства, например: уборка номеров за единицу времени; минимальное, максимальное или среднее количество производимых продуктов), а также место работника и должностное ограничение в структуре организации (например, всё в той же сфере гостеприимства: ограничения на принятие чека, превышающего определённую сумму без согласования с высшим руководством и т. д.);

- продолжением процесса подбора является спецификация кадров, то есть детализация требуемых признаков и качеств работников (квалификация, навыки, темперамент и т. д.);

- далее следует процесс отбора кадров, включающий тесты, собеседования, опросные листы и т. д.

На сегодняшний день собеседование является особо важным и распространённым элементом отбора, так как здесь кандидатам даётся возможность наиболее полно себя проявить. В свою очередь, опытные интервьюирующие, зная как себя вести и какие вопросы задать, отбирают именно тех кандидатов, которые наиболее соответствуют их требованиям.

Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и кончая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживаться более чётких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает впоследствии высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников. Профессиональный отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. Поиск и отбор персонала являются продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

Не так давно в предприятиях индустрии гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами или персоналом, как называли эту службу раньше, считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру в других подразделениях. Департамент управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлечённых в непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В последние годы ситуация изменилась. Крупные гостиничные цепи начали усиливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как и её партнёры по службе - другие функциональные подразделения.

Обычно количество работников в департаменте управления пропорционально общему количеству работников компании. “В зарубежных организациях на 200 работников организации приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать 3 работника” [4].

- последним этапом является процесс введения или адаптации нового работника. Стоит заметить, что разные организации используют разные методы адаптации работников к новым условиям. “Например, компания «Вальдорф Отель» применяет видеоматериал, который знакомит сотрудников компании с новыми работниками, а последних - с работой организации”[5]. “А в гостинице Radisson "Славянская", города Москва, программа по адаптации персонала не меняется вот уже на протяжении 13 лет (с самого момента её основания) и включает в себя 2-ух дневный курс по ориентации в гостинице и обучении. Ориентация представляет собой подробный рассказ о гостинице с показом фотографий и видеофильмов и проводится сотрудниками учебного центра. Ориентация на предприятии длится два дня. Первый день - экскурсия по предприятию, рассказ о структуре предприятия, ознакомление с правилами техники безопасности, противопожарной безопасности, изучение Положения о персонале и правил трудового распорядка. На второй день - программа по сервису. После этого начинается 2-ух недельная программа профессионального обучения, которую проходит каждый новый сотрудник непосредственно в своём отделе под тесным руководством наставника, которым может быть либо руководитель отдела, либо опытный сотрудник.”[6].

Обучение - это своего рода продолжение процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направлено как на освоение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.

Однако для того, чтобы связь между основными функциональными направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала для заполнения вакансий, имеющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная структура службы управления персоналом. “Хорошие результаты дает опыт многих российских предприятий, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическую службу” [7].

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата, и, от того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Особенно это касается сферы гостеприимства, где текучесть кадров распространена сильнее по сравнению с другими видами бизнеса (“в гостиничном бизнесе 45 % работников покидают новую работу через 3 месяца после поступления на неё, а 15 % после первого месяца” [8]). Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится компаниям и имеет негативное воздействие на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов;

б) - работу с кадрами;

- разработку организационных норм и нормативов, позволяющих выработать требования и критерии оценки работников;

- разработку планов личной работы;

- постановку задач и доведение их до исполнителей;

- распорядительство;

- контроль исполнения, сущность которого сводится к следующим шагам: 1) определение и установление производственных или служебных нормативов; 2) оценка выполненной работы;

3) сравнение выполненной работы с установленными нормативами;

4) внесение соответствующих изменений в случае необходимости.

Вышеперечисленные характеристики определяют степень владения руководителем знаний теории управления, методов организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные организационные процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре его рабочего времени.

Как правило, для наиболее полной характеристики организационной работы руководителя, принято выделять стили, используемые им в управлении людьми.

“Стиль работы руководителя представляет собой совокупность приёмов и способов управленческого воздействия на персонал” [8]. Именно в стиле руководства находят своё отражение внутренняя культура, знания и опыт руководителя и именно стиль оказывает существенное влияние на климат в коллективе и культуру организации.

Существует несколько классификаций стилей руководства. Первая и наиболее известная классификация выделяет авторитарный, либеральный и демократический стили:

- авторитарный (директивный) стиль связан с чрезмерным преувеличением роли руководителя. Характеризуется централизацией власти, приверженностью к единоначалию. Руководитель обычно сам решает все вопросы, не учитывает мнение других. Для этого стиля руководства характерна чрезмерная требовательность к подчиненным, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность. Руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения. Эффективность такого стиля весьма низка при наличии большого коллектива квалифицированных сотрудников, и может применяться только к ограниченному контингенту работников нетворческого психологического типа. Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров;

- либеральный стиль характеризуется с одной стороны тем, что руководитель старается не вмешиваться в работу своих подчиненных, не требует ответственности за невыполнение задач исполнителями, пускает работу на самотек, не желая принимать на себя ответственность (в этом случае этот стиль называют попустительским), а с другой стороны тем, что руководители, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передают им только те обязанности, с которыми они могут справиться (в этом случае этот стиль называют делегированием). Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса;

- демократический стиль характеризуется партнерскими отношениями в коллективе, привлечением подчинённых к обсуждению и подготовке решений по основным направлениям деятельности коллектива, взаимным распределением прав и обязанностей, развитием самостоятельности и инициативы подчинённых при выполнении принятых решений, расширением взаимного контроля. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым. Демократический стиль -- наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику чётко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.

Несомненно, с помощью стиля руководства можно значительно улучшить работу организации, подразделения, аппарата управления, но можно и существенно ухудшить. Следует помнить, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Стиль руководства должен меняться с ростом профессионального мастерства, опыта работы подчиненных и соответствовать той ситуации, в которой находится подчиненный. Хороший руководитель - это хороший психолог, который в нужный момент выбирает тот стиль управления, который в наибольшей мере отвечает требованиям конкретной управленческой ситуации.

Таким образом, подытоживая всё выше - сказанное, мне остаётся добавить следующее:

Влияние культуры управленческого труда на трудовые процессы в организации является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим опыт. Знание и правильное использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же организационная культура по подбору персонала, не может не привести к положительным результатам повышения производительности труда на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА НА ПРИМЕРЕ ЗАРУБЕЖНЫХ ГОСТИНИЦ МИРОВОГО КЛАССА

менеджер управленческий труд рациональный

Отель “Bosh”:

Гостиница является частью гостиничной цепи “Группа отелей и ресторанов ”Bosh””, находится в Лондоне и рассчитана на 1130 постояльцев (514 номеров и 48 апартаментов). Клиентура представлена преимущественно жителями Великобритании, Японии и США мужского пола, среднего возраста (40 лет) и достатка.

До 60-ых г.г., ввиду популярности отеля, спрос на пребывание в нём превышал предложение, что стало причиной отсутствия интереса со стороны управляющего персонала к выполнению своей работы должным образом:

- отсутствие элементарной культуры поведения, неблагоприятная рабочая атмосфера (“в ряде случаев сотрудников оскорбляли в присутствии клиентов, иногда обслуживающий персонал даже подвергался насилию. Атмосфера отягощается также ввиду огромного количества охранников, строго следящих за тем, чтобы имущество отеля не было вынесено за его пределы” );

- не вовлечение обслуживающего персонала в производственный процесс (“работа в основном состоит в выполнении одной задачи, что препятствует получению общего представления о полном процессе производства услуг”);

- неблагоприятные условия труда для обслуживающего персонала (“работа официантов, осложнённая старинной конструкцией здания гостиницы, построенного в 13 веке, помимо всего прочего является ещё и опасной для жизни: например, двери на кухню открываются внутрь, что не только замедляет движение, но и создаёт потенциальную угрозу. Полы часто грязные и скользкие. Кухня и рестораны находятся на разных этажах” );

- игнорирование возникающих жалоб и конфликтов (“в отеле не существует специальных методов решения проблемы. Менеджеры предпочитают лишь в чрезвычайных ситуациях улаживать конфликты. Часто сотрудники разных национальностей и вероисповедания при совместной работе вступают в конфликты, отсутствие интереса к разрешению которых создаёт весьма напряжённую атмосферу»);

- непрофессиональный процесс подбора кадров (“на работу принимаются люди с очень плохим знанием английского языка, приводящим к трудностям в общении и жалобам со стороны клиентов” )

- обособленность службы управления персоналом (“существует очевидная разница между целями компании, управлением отеля и службой маркетинга”).

2) Отель “Cliff Bay”:

Гостиница была открыта в качестве партнёрского отеля цепи “Intercontinental Global Resort” на острове Мадейра и предлагает 188 номеров и 13 апартаментов. Клиентура представлена преимущественно жителями Великобритании и Германии, среднего возраста (45-60 лет) и достатка.

Будучи недавно построенным (в 1994 году), отель отличается рядом инновационных особенностей, обеспечивающих высокое качество предлагаемого продукта клиенту, который является основным ядром организации управления. Основная движущая сила гостиницы - её горизонтальная форма организации и управления, оказывающая благоприятное влияние на взаимосвязь между различными подразделениями. Культура управленческого труда представляет собой:

- профессиональный отбор кадров (“персонал нанимается в соответствии со строгими критериями, разработанными владельцами гостиницы” );

- использование эффективной программы подготовки персонала (“программа подготовки, действующая в течение 4 месяцев, осуществляется германской школой чрезвычайно высокого уровня, специализирующейся на управлении отелями”);

- благоприятная рабочая атмосфера (“в отеле, менеджерами большое внимание

уделяется отдельной личности, взаимоотношениям между персоналом, стимулированию работников”);

- персональное решение возникающих жалоб и конфликтов (“персоналу рекомендуется незамедлительно сообщать о любой жалобе клиента руководителю, чтобы он мог лично её удовлетворить” ).

Фактором успеха работы данного отеля является персонал, как передней линии, так и остальной.

3) Отель “Pitt”:

Гостиница была открыта в 1913 году, не входит в гостиничную цепь, а находится в личном владении. Является престижным членом ассоциации “Ведущие отели мира”. Расположена в Каннах и предлагает 130 номеров, 6 апартаментов. Клиентура представлена французами, итальянцами, японцами и американцами среднего возраста и высоких доходов.

Организационная структура гостиницы - чисто иерархическая: руководство менеджерами осуществляет непосредственно владелец, не желающий делегировать свои полномочия. Все сектора работают практически автономно, с ограниченными связями, которые представляют собой лишь получение инструкций.

Само здание отеля имеет большую художественную ценность, и основная цель деятельности состоит в сохранении здания. Что касается качества приёма и обслуживания гостей, то оно не является сильной стороной и основным побудительным мотивом при заказе номеров. Культура труда представляет собой:

- индифферентные отношения между управленческим персоналом и сотрудниками (“вертикальная организационная структура обусловливает напряжённую рабочую обстановку. Связь между подразделениями практически отсутствует” );

- ограниченное участие сотрудников в процессе принятия решений (“каждый сотрудник выполняет только ту работу, которая определяется его должностью, и потому не заинтересован в качестве комплексной услуги”);

- игнорирование конфликтов управленческим персоналом (“менеджеры предпочитают не нести ответственности и не решать проблемы”);

- отсутствие программы подготовки персонала и стандартного критерия при найме людей на работу;

- нежелание перемен в управленческой модели (“в прошлом отель ориентировался исключительно на традиции, не испытывая нехватки спроса на предлагаемые услуги, и продолжает ту же политику в настоящее время” ).

4) Отель “Zenit”:

Гостиница находится в центре Брайтона, принадлежит гостиничной цепи “Zenit”. Была построена в 1958 году. Предлагает 185 номеров и 47 апартаментов. Клиентура представлена людьми из разных стран, со средним или высоким социальным статусом, высокой покупательной способностью.

Гостиница представляет собой классическую пирамиду с чёткой и сложной вертикальной иерархией, во главе которой находится Исполнительный менеджер. Культура управленческого труда базируется на:

- эффективных и продуманных программах по подбору персонала;

- благоприятном климате в коллективе (“принципы гостиницы: 1) Ценить персонал всех до одного; 2) Не допускать дискриминации по полу, расе, национальной и религиозной принадлежности; 3) Осуществлять подготовку, повышение квалификации и продвижение сотрудников на основе их заслуг”).

5) Отель “Rainbow”:

Гостиница находится в окрестностях Франкфурта и является частью гостиничной цепи “Rainbow Corporation”. Строилась с 1975 по 1988 год. Предлагает 1050 номеров и 26 апартаментов. Клиентура представлена 80% бизнесменов среднего и высокого уровня жизни преимущественно из Германии, Великобритании, США и Японии.

Культура управленческого труда основывается на:

- аналитической системе управления, основанной на количественной модели (“отель прогнозирует объём продаж, затем прогноз сравнивается с фактической ситуацией, и эти данные подвергаются тщательному анализу” );

- “Команде качества”, состоящей из руководителей подразделений отеля (“деятельность команды выражается в анализе предложений сотрудников, направленных на улучшение стандарта качества обслуживания. Сами эти предложения собираются в виде заполненных форм, бланки которых лежат в столовой для обслуживающего персонала гостиницы” );

- стимулировании персонала менеджментом отеля с помощью политики вовлечения в совместную работу и поддержку деятельности гостиницы;

- активном процессе отбора новых работников с учётом их амбиций и потенциала, а также их отношения к данной конкретной работе;

- использовании вопросников, оценивающих удовлетворённость персонала гостиницы каждые полгода.

Таким образом, выбрав несколько отелей с мировой известностью, я хотела осветить в своей работе особенности культуры управленческого труда в сфере гостеприимства тех стран, которые уже долгое время являются лидерами в предоставлении туристам услуг размещения, питания, развлечения и т.д.

Как можно убедится, в каждом из вышеперечисленных отелей, существует своя специфическая управленческая культура, обусловленная рядом факторов: формой организации (вертикальная или горизонтальная), формой собственности (личное владение, принадлежность к цепи) и даже возрастом гостиницы, - которые влияют на климат в коллективе, отношение сотрудников управляющего звена к подчинённым, условия труда и т.д.

Проанализировав собранную информацию, у меня сложилось собственное мнение по поводу того, какой должна быть в идеале гостиница с высокой культурой управленческого труда.

Прежде всего, я считаю, что наиболее эффективной формой организации является горизонтальная форма, позволяющая взаимодействовать всем подразделениям гостиницы, ускоряя процесс обмена информацией и создавая менее формальную обстановку на предприятии. Форму собственности я предпочитаю личную, так как, на мой взгляд, лишь владелец может быть заинтересован на 100% в постоянном росте и увеличении прибыли на своём предприятии. Во главе гостиницы должен быть хозяин - менеджер (а не хозяин - эксплуататор), использующий современные открытия в области управления, понимающий важность их внедрения и имеющий такую же команду руководителей подразделений вокруг себя. На предприятии должны постоянно проводится обучающие программы для персонала, причём как передней линии, так и для всего остального. Процесс отбора персонала в такой гостинице должен быть хорошо спланированным и подготовленным мероприятием во избежании найма хоть и дешёвой, но не достаточно подготовленной рабочей силы. Ставя во главу угла клиента и удовлетворение его потребностей, руководство отеля в то же время должно обращать должное внимание на нужды подчинённых, способствовать созданию здорового климата в организации, устранять конфликты, устраивать различные мероприятия увеселительного характера для своих служащих. Руководство должно доводить до всего остального персонала информацию о стратегии гостиницы, планах на будущее развитие, сообщать об успехах предприятия, поощрять инициативу и творческую направленность труда работников.

Конечно, условия труда и уровень управленческой культуры на описанном мной предприятии можно назвать скорее идеальными, нежели существующими на самом деле. Однако я уверена, что благодаря вниманию к существующим проблемам в управлении людьми на предприятиях гостеприимства и предложению способов совершенствования его, рано или поздно все эти многочисленные приёмы найдут своё полноценное применение, сделав данный бизнес более доходным и привлекательным.

Размещено на Allbest.ru

...