Анализ и диагностика внутрифирменной среды

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Факторы внутренней среды организации, их характеристика

2. Управленческий анализ: его понятие, особенности и основные показатели

3. Методы анализа среды

4. Сильные и слабые стороны

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Внутренняя среда организации - это совокупность внутренних производственно-технологических, организационно-технических, финансово-экономических, социокультурных и административных условий, объектов, процессов, так называемых внутренних переменных, придающих фирме конкретное, присущее только ей лицо.

Внутренняя среда является источником жизненной силы организации. Она заключает в себе потенциал, необходимый для ее функционирования, но в то же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы является рассмотрение элементов внутренней среды организации, их диагностика и анализ.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели фирмы, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что фирма не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим сотрудникам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны организации, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

Поэтому целью данной работы является изучение внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании.

Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого являются высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач:

1. дать характеристику внутренней среды организации;

2. рассмотреть основные переменные внутренней среды фирмы и их взаимосвязь;

3. изучить основные методы управленческого анализа и т.д.

Теоретико-методологическую основу курсовой работы составляют труды отечественных и зарубежных ученых в области анализа внутренней среды организации, периодическая литература, СМИ и т.д.

1. Факторы внутренней среды организации, их характеристика

Результаты деятельности конкретной организации во многом определяются ее внутренними факторами. Эти факторы определяют направленность усилий и скоординированную деятельность людей для достижения общего желаемого результата. Внутренние факторы определяются самой организацией и могут быть изменены менеджером. Поэтому их называют внутренними переменными. К ним относят: цели, задачи, структуры, технологии и людей [3, с. 56].

Цели организации

Цели - это конкретные конечные состояния организации или желаемый результат ее деятельности, которого стремится добиться группа людей, работая вместе. Цели разрабатываются менеджерами высшего звена управления в ходе планирования деятельности организации и доводятся ее членам. Этот процесс является эффективным механизмом определения возможного желаемого результата и координирования работ в организации для его достижения. Цели организации дают возможность ее членам знать, к чему они должны стремиться в настоящем и будущем.

Структура организации

Под структурой понимают совокупность подразделений (отдельных сотрудников) и их взаимосвязи при достижении целей организации. Подразделения создаются в организации, как правило, для выполнения работ в конкретных функциональных областях, которые осуществляет конкретное подразделение для достижения целей организации в целом. Работа в конкретной функциональной зоне имеет определенную специфику ее организации и проведения, а также требует конкретных специальных знаний (например, маркетинг, производство, планирование финансов, обучение кадров и т.д.).

В этом случае структура организации может быть представлена как совокупность и логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей ее деятельности, определяемых в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Существуют следующие виды основных организационных структур:

· Линейная структура, характеризующаяся четким единоначалием; имеющая иерархию, при которой ее элементы находятся на прямой линии подчинения.

· Функциональная, предусматривающая разделение работ в организации по функциональному признаку, который определяет профессиональную специализацию соответствующих подразделений.

· Линейно-функциональная, при которой управление осуществляется линейными и функциональными руководителями.

· Линейно-штабная, представляющая собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.

· Дивизиональная структура, в которой деление организации на элементы и структурные подразделения проводится по видам товаров и услуг (продуктовая структура), группам покупателей (структура, ориентированная на покупателя) или по географическим регионам (региональная структура).

· Проектная структура, являющаяся по своей сути временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы. Суть ее состоит в том, что в ней концентрируются усилия всей команды на решении одной задачи.

· Матричная структура, при которой члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю соответствующего функционального подразделения организации [5, с. 86-87].

Задачи организации

Одним из основных направлений конкретного разделения работ в организации является формулирование задач. Задача определяет предписанную работу, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику персонально, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад сотрудника, занимающего эту должность, в достижение целей организации. Характеристики задач предполагают их разделение по выполняемой работе. Традиционно такое деление предусматривает три категории: работа с людьми, работа с предметами и работа с информацией.

Задачи взаимосвязаны со специализацией работ. Развитие научно-технического прогресса способствует углублению специализации не только работы, но и целых технологических направлений. Примерами такой специализации является производство часов, персональных компьютеров, телевизоров, автомобилей и т.п.

Технологии

Технология - это средство преобразования определенных ресурсов в желаемые продукты и услуги. Люис Дейвис предложил более подробную формулировку, отражающую современное представление о технологии. Технология представляет собой сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.

Технология требует тщательного изучения и классификации. Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделяет три категории технологий:

· единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие;

· массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи;

· непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах, например, переработка нефти, работа электростанций.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий, не противоречащие трем предыдущим:

· многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно (сборочные линии массового производства);

· посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми;

· интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство [3, с. 56-58].

Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например, многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть, Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же охватывал все виды организаций.

Люди

Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются "предметом номер один". Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Взаимосвязь внутренних переменных. В управлении все рассмотренные выше переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.



Рис. 1. Взаимосвязь внутренних переменных

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация - открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на ней показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

2. Управленческий анализ: его понятие, особенности и основные показатели

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Он позволяет также лучше уяснить цели фирмы, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Ведь фирма не только производит продукцию для своего окружения, но и обеспечивает возможность существования своим сотрудникам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему фирмы.

По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности фирмы. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы фирмы. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами фирмы. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за управленческий анализ, - служба внутреннего аудита [7, с. 156-157].

Цели анализа заключаются в следующем:

1) дать оценку наличных ресурсов;

2) выявить резервы и возможные пути развития компании;

3) дать возможность выработки привлекательных для инвестора стратегий;

4) выявить факторы, негативно влияющие на реализацию этих стратегий.

Принципы управленческого анализа:

1) системность;

2) комплексность;

3) сопоставимость;

4) учет конкретной специфики объекта;

5) использование графических методов: составление графического профиля компании и т.д.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых определяет тот потенциал и те возможности, которыми она располагает. управленческий swot менеджмент персонал

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Организационный срез включает в себя коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. [1, с. 52-54].

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами являются:

производство;

маркетинг;

финансы;

работа с кадрами;

эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджер осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса; расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах; контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджер осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (наем, подготовка и переподготовка). Также оно предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности [4, с. 89-91].

Проведение стратегического управленческого анализа на российских предприятиях связано с несколькими факторами:

1) отсутствие на предприятиях службы, которая бы отвечала за этот анализ;

2) отсутствие достоверной информационной базы;

3) отсутствие заинтересованности руководителей в его проведении.

3. Методы анализа среды

Существуют различные методы анализа среды. Рассмотрим некоторые из них.

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Он позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки (подробнее рассмотрен в гл. 4).

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

Таблица 1. Таблица профиля среды

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности D = А - В - С
1.
2.
3.

Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Матрица Ансоффа. Ее суть заключается в выборе одной из четырех базовых стратегий достижения целей стратегического развития компании на рынке (табл. 2).

Таблица 2. Матрица Ансоффа

Рынок\Продукт	Действующий	Новый продукт
Действующий	Расширение на рынке	Развитие продукта
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Расширение на рынке. Расширение сбыта существующего продукта существующим покупателям на рынке. Это подразумевает увеличение доходов и прибыли за счет, например, мероприятий продвижения продукции, репозиционирования бренда и т.д. Важно, что мы не меняем сам продукт и не ищем принципиально новых покупателей (сегменты, рыночные ниши).

Развитие рынка. Существующий продукт предлагается новым покупателям, выводится на новые рынки. Важно, что продукт остается таким же, но меняется целевая группа, целевой сегмент. Например, это может быть продвижение в новых регионах или экспорт в другие страны.

Развитие продукта. Предложение нового продукта существующим покупателям. Развивается инновационный продукт для замещения существующих предложений на рынке. Смысл в том, чтобы предложить лучший выбор существующим покупателям. Классические примеры - постоянно развивающиеся автомобильный и компьютерный рынки, где каждые несколько лет и даже месяцев одна модель сменяет другую. И при этом каждая новая модель всегда лучше предыдущей.

Диверсификация. В этом случае совершенно новый продукт предлагается новым потребителям. Выделяют два типа диверсификации - связанная и несвязанная диверсификации. Связанная диверсификация подразумевает, что мы остаемся в отрасли, в промышленности.

Матрица "Бостонской Консалтинговой Группы" позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок. Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "дикие кошки" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них (табл. 3).

Таблица 3. Матрица БКГ

Рост рынка	Высокий	"Звезды"	"Дикие кошки"
	Низкий	"Дойные коровы"	"Собаки"
	Высокая	Низкая
	Доля рынка

Нужно стараться иметь как можно меньше "Собак", при этом важно соблюдать равновесный баланс между "Дойными Коровами", "Дикими кошками" и "Звездами". Суть управления ассортиментным портфелем в том, чтобы развивать "Диких кошек" в "Звезды" на средства, полученные от "Дойных Коров". Со временем "Звезды" переходят в класс "Дойных Коров", а некоторые из "Диких кошек" превращаются в "Собак". И это значит, что успешные продукты должны быть еще более успешными, чтобы компенсировать потери от неудачников [3, с. 78-92].

Основная проблема в том, что эта матрица приводит к сильному упрощению сложного процесса принятия решений. Надо быть крайне осторожными, так как на практике встречается большое количество ситуаций, когда рекомендации, вырабатываемые на основании Бостонской матрицы, неприемлемы. Например, часто для потребителей важно видеть в ассортименте какие-то продукты из разряда "Собак" и их удаление повлечет за собой отток клиентов. Поэтому для принятия важных решений нужно опираться на точную маркетинговую информацию о рынке и отчасти на интуицию.

Немаловажную роль играет анализ издержек предприятия на основе "цепочки ценностей". Он исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства. "Цепочка ценностей" дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить весь процесс создания стоимости. "Цепочки" деятельности организации подразделяются на два вида:

1) основная деятельность, связанная с производством товаров, его продажей и послепродажным обслуживанием;

2) вспомогательная деятельность, обеспечивающая основные процессы.

Поэтому согласно данной методике повысить конкурентоспособность предприятия можно, снижая издержки, совершенствуя или исключая из "цепочки" отдельные элементы и связи.

Метод Затраты - Объем - Прибыль позволяет экспертам консультантам выявлять оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой единицы продажи и объема реализации, а также минимизировать предпринимательские риски. Основными элементами данной методики являются:

1) маржинальный доход предприятия;

2) порог рентабельности (точка безубыточности);

3) производственный леверидж;

4) запас маржинальной прочности.

4. Сильные и слабые стороны фирмы

Изучение внутренней среды фирмы направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами она обладает. Сильные стороны служат базой, на которую фирма опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах) [2, с. 45].

Определение сильных и слабых сторон фирмы

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может и нет.

Заключение

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любого предприятия. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главное, необходимо усвоить - то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

Список используемой литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Изд. 4-е, доп. и испр. -М: ООО "Издательство ЭЛИТ", 2006. -560 с.

2. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник/А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - 2 изд., - М.: Изд-во Омега-Л, 2006. - 464 с.

2. Гончаров В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/В.И. Гончаров. Мн.: ООО "Современная школа", 2007. - 281 с.

3. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие, -2-е изд.- М: ИНФРА-М, 2007 - 544 с.- (Серия "Высшее образование").

4. Карданская Н.Л. Управленческие решения: Учебник для вузов.-2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2005. -416 с.

5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2006 г., - 304 с.

6. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.-М: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2005. -288с.- (Серия "Высшее образование").

7. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник./ В.Н. Парахина; Л.С. Максименко; С.В. Панасенко.-М.:ЮНО 1УС, 2005.-496 с.

8. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник.-2-е изд.-М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2007.-300 с.

9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 7- изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2006. - 448 с.

Размещено на Allbest.ru

...