Мотивация персонала завода

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические основы систем мотивации персонала

1.1 Содержательные теории мотивации

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации: содержательный и процессуальный.

Содержательный подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

- физиологические потребности, необходимые для выживания человека: потребность в еде, в воде, в отдыхе и так далее;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

- социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство поддержка;

- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

- потребность самовыражения, то есть потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные.

Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Руководитель обязан наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Ф. Герцберга или теория двух факторов Ф. Герцберга. Герцберг обнаружил и выделил две группы факторов, влияющих на мотивацию труда. Одну группу факторов он назвал «гигиеническими», а другую - «мотивирующими». Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом. При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, то нет и удовлетворенности. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение; способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места. Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации. Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

- Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

- Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.

- В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

- Максимально позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Главный практический вывод из теории Герцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. МакКлелланд попытался выявить наиболее важные факторы среди «вторичных потребностей», которые активизируются при условии достаточной материальной обеспеченности. МакКлелланд утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность - избегать неприятностей, то есть препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит ситуации и культуры человека. Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы, и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Для улучшения мотивации целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненными напряженные, но реальные задачи.

1.2 Процессуальные теории мотивации

Процессуальный подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь рассматривается взаимодействие и взаимовлияние различных факторов и их влияние на процесс поведения работников. К таким теориям относятся теория ожиданий или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера-Лоулера.

Согласно теории ожиданий В. Вруму не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Это означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений, а руководитель должен предоставлять такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Теория справедливости является одной из наиболее известных теорий мотивации в западном менеджменте. Его основные правила:

1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения: что вкладывает работник и что получает.

2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта: вины или обиды.

3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

Выделяют три способа восстановления справедливости: если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад: сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и тому подобное; сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и так далее; кардинальный способ представляет собой разрыв рабочих отношений.

Причиной нарушения справедливости может явиться неправильная психологическая валюта, то есть или работником не понимается вклад, или он не получает признания. Работники хотят чувства удовлетворения от работы, достойного вознаграждения, гибкой системы оплаты труда, то есть чем больше работник делает тем больше получает вознаграждение, возможности реализации всех своих способностей, разнообразия работы.

Другой причиной, в силу которой трудно сохранить справедливость, является недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая различные казусы с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.

Скрытые внутренние ожидания. Люди быстро привыкают к тому, что те или иные потребности всегда удовлетворялись и, когда этого не происходит, это воспринимается как нарушение справедливости.

Накопление обид. Все люди склонны предоставлять некоторый кредит доверия и стараются не замечать негативных поступков.

Руководитель должен предоставлять работникам положительные ожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на позитивные ожидания, работника постигла неудача, в ней он будет винить и себя, и работодателя.

Справедливость - очень тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверных усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что работники имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения и степень удовлетворения. Отсюда вывод - что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

1.3 Системы управления мотивацией персонала

Для изучения системы мотивации персонала с целью получения наиболее полных сведений, которые давали бы наглядную характеристику не только текущему состоянию системы мотивации, но также позволяли бы определить и спрогнозировать основные потребности, которые стремятся удовлетворить сотрудники. Большую роль в формировании системы мотивации персонала играют руководители разных уровней. Взаимоотношения руководителей и подчиненных, политика руководства в сфере поощрения, мотивации, карьерного продвижения персонала определенным образом влияет на то, каким образом персонал строит свое поведение и отношение к администрации. Все это свидетельствует о том, что руководители должны осознавать свою роль в системе управления мотивацией персонала и формирования организационной культуры.

Доминирующую роль в формировании удовлетворенности от выполняемой работы персонала предприятий продолжает играть уровень оплаты труда. На многих крупных предприятиях заработная плата имеет три составные части:

- Выплачивается за выполнение должностных обязанностей: все получают равное вознаграждение за равное выполнение обязанностей;

- Определяется выслугой лет на данный момент: ее также получают все сотрудники, но она строится более индивидуально и меняется ежегодно.

- Определяется результатами, достигнутыми в предшествующий отчетный период каждым работником в отдельности: эта часть выплаты для всех сотрудников разная.

Денежная мотивация также включает в себя следующие виды: оклад, процент, премии, гратификация, компенсации, больничный, отпускные.

Однако материальный фактор не всегда является ведущим.

Российские работники трудятся в условиях нестабильной переходной экономики. Частые банкротства предприятий и сокращения численности привели в конечном итоге к тому, что основным мотивирующим фактором для российских специалистов является стабильность рабочего места. Гарантия занятости со стороны работодателя на определенный период является даже более привлекательной, чем высокая зарплата в нестабильной компании, которая может закрыться.

Следующее по значимости месте стоит справедливое отношение со стороны руководства. Это проявляется во всем: распределение премиальных за работу, назначение работ и заданий. Уверенность в справедливом отношении со стороны руководства стимулирует труд, так как работники осознают, что их усилия справедливо оценят.

Возможность карьерного роста и хорошие взаимоотношения с коллегами, также высоко ценятся работниками. Система мотивации персонала обязательно должна включать в себя мероприятия по построению карьеры работников и управлению конфликтами.

Большинство сотрудников не стремятся к возможности решать сложные проблемы в своей работе. Но это не значит, что люди реально не хотят брать на себя ответственность за работу, просто в настоящий момент у них другие приоритеты, на которые руководство должно обращать внимание в первую очередь. К ним, в частности, относятся большинство рабочих, то есть непосредственных исполнителей работ.

Для сотрудников наиболее значимым элементом, от которого зависит удовлетворенность работой, является четкость постановки целей. Это вполне объяснимо, так как одним из главных факторов увольнения персонала в первый год является именно тот факт, что они до конца не понимают порученные им задания. Сотрудники должны знать для чего им поручается та или иная работа, какие конкретно результаты должны быть получены в ходе выполнения данного задания и так далее.

Сотрудники ценят возможность принятия и применения знаний, навыков в работе. Все эти факторы имеют прямое отношение к системе стимулирования труда и мотивации персонала и должны быть включены в общую систему мотивирования.

Работоспособность сотрудников зависит, в большей степени от взаимоотношений с коллегами. Очень сильное влияние этого фактора можно наблюдать при работе в коллективе, например рабочие производственных подразделений.

Также отмечают желательный и даже обязательный характер предоставления работодателем возможностей для сотрудников профессиональной переподготовки. В кокой-то степени, это отражает стремление сотрудников предприятия расти профессионально, овладеть новыми навыками и в то же время сохранить рабочее место, то есть использовать полученные навыки для профессионального продвижения по службе в данной организации. Если организация предоставляет им возможность для развития своих профессиональных навыков с тем, чтобы сотрудники затем смогли применить их на благо организации. Этот момент должен быть включен в построение системы карьерного роста персонала. Чаще всего сотрудники видят свою карьеру как продвижение по одной специальности, то есть сохранение профиля работы и специализации на протяжении всего срока работы в организации. Однако немало сотрудников, которые не против смены профиля деятельности за период работы в организации. Это делает возможным для подготовки внутри организации широкоспециализированных специалистов, которые разбираются в разных областях работы предприятия и смогут впоследствии занять руководящие должности, требующие знания различных аспектов работы и умения принимать квалифицированные решения.

Характер взаимоотношений с руководителями во многом формирует внутриорганизационное поведение персонала. Одной из ступеней этих взаимоотношений является учет руководителем мнения своих подчиненных при организации процесса их работы. Большинство людей предпочитают самостоятельно организовывать свой трудовой процесс в соответствии с особенностями своих внутренних мотивировок. Руководители же полагают, что учет особенностей каждого работника при организации рабочего процесса будет занимать слишком долгое время, и компромисс, устраивающий всех участников трудового процесса, вряд ли будет достигнут. От части это правда, однако для создания соответствующих условий труда, которые бы способствовали продуктивной работе как можно большего числа сотрудников, необходимо попытаться хотя бы частично учесть интересы всех сотрудников. В этом также будет выражаться справедливое отношение руководства к персоналу, что ценится сотрудниками как первостепенный фактор в процессе работы.

На поведение персонала внутри организации оказывает влияние то, в какой степени организация позволяет сотруднику добиться его личных целей. Для большинства более интересен гибкий график работы и варьируемое время перерыва. Но производственный процесс на большинстве предприятий не допускает гибкого графика работы для производственных рабочих. Однако сотрудники должным образом бы оценили стремление руководства помочь им при возникновении необходимости изменить индивидуальные графики работы. Здесь важным является дать понять коллективу, что если кто-то пойдет на уступки и согласится на неудобный для него график работы, чтобы другой член коллектива мог решить проблемы. Взаимопомощь и взаимовыручка должны ставиться среди первостепенных элементов мотивации персонала, и для работников должны создаваться условия, если руководитель хочет добиться от персонала высокопродуктивного труда. Поэтому в процессе работы руководство предприятия должно стремиться к тому, чтобы как можно подробнее знать стремления сотрудников, и помогать им достигать своих интересов и целей именно в процессе работы на предприятии.

Сотрудники часто хотят видеть свой личный вклад в достижения общих целей организации. Руководитель должен решить, в какой форме предоставлять работникам различных подразделений информацию об их личных вкладах. От степени информированности персонала во многом зависит и поведение персонала в организации.

Проведение изменений в организации почти всегда требует изменения поведения и установок персонала в соответствии с изменениями целей и аспектов деятельность организации. Большая часть сотрудников хотела бы, чтобы администрация предприятия согласовывала с ними те изменения, которые непосредственно касаются интересов работников. Система управления изменениями должна включать в себя обязательное информирование сотрудников о предстоящих изменениях, а в ряде случаев и проведения согласования или другой формы получения согласия сотрудников на проведение изменений.

Все большую роль в мотивации персонала играют именно социальные льготы, которые сотрудник может получить на предприятии. Приблизительно одинаковый среднегородской уровень оплаты труда приводит к тому, что при выборе рабочего места работники все больше обращают внимание не на уровень заработной платы. Если он везде практически одинаковый, то работник начинает сравнивать спектр тех льгот, которые предлагают на различных предприятиях. Руководство предприятия должно принимать меры по постоянному совершенствованию компенсационного пакета, изменяя его содержание в соответствии с пожеланиями сотрудников.

Менее важным для сотрудников является фактор близости места работы к дому. В показателях прошедших лет данный фактор был важен для работников. Теперь этот фактор не играет большой роли.

2. Анализ систем мотивации персонала на Ярославском шинном заводе

2.1 Характеристика открытого акционерного общества «Ярославский шинный завод»

Ярославский шинный завод является первым шинным заводом в России. Этот промышленный гигант на протяжении своей истории сохранил первенство во многих стратегических направлениях деятельности. В 2007 году 6 ноября Ярославскому шинному заводу исполнилось 75 лет.

Ярославские шинники первыми в мире освоили в производстве шин синтетический каучук, первыми в шинной отрасли сертифицировали систему качества в соответствии с международными стандартами, первыми в стране начали и продолжают разработку и выпуск шин для авиационной техники. Здесь впервые в России налажен серийный выпуск грузовых целиком металлокордных шин (ЦМК), в международной классификации - ALL STEELL.

И сегодня Ярославский шинный завод продолжает традиции первенства, разрабатывая и внедряя новые современные технологии производства. Ярославский шинный завод занимает одно из лидирующих в отрасли мест по объему производимой продукции, выпускает более 160 моделей шин.

Инженерная служба Ярославского шинного завода традиционно считается сильнейшей в стране. Многие изобретения конструкторов завода десятилетиями успешно использовались на всех шинных заводах страны.

Все новые модели обязательно проходят стендовые и лабораторно-дорожные испытания в заводском опытно-испытательном центре, аккредитованном Госстандартом России. Испытания ведутся на специальных станках, где моделируются условия эксплуатации, в несколько раз превышающие по воздействию дорожные. Ярославский шинный завод - единственный в стране, имеющий свой собственный полигон. Здесь проводятся испытания, показывающие влияние шины на автомобиль: на его топливную экономичность, тормозные качества, устойчивость и управляемость. Эти эксперименты и испытания дают возможность определить степень надежности шин и протестировать их важнейшие эксплуатационные характеристики задолго до того, как продукция попадает к потребителю. И потребитель в итоге покупает надежную, проверенную шину.

Являясь одним из первых в своей отрасли по объему выпускаемой продукции, Ярославский шинный делает ставку на качество шин. Это позволяет заводу иметь широкий круг заказчиков и потребителей: не только отечественных, но и зарубежных партнеров.

Перед службой качества, успешно функционирующей на предприятии, стоит серьезная задача: осуществлять контроль поступающего сырья, следить за изготовлением шины на всех ее этапах, совершать выходной контроль готовой продукции.

На заводе постоянно повышаются требования к испытаниям резиновых смесей и готовой продукции. Нормативы на стендовые испытания повышены в среднем в 1,5 раза, что позволяет обеспечивать большую надежность шин. Проводится 100% проверка статистического дисбаланса и контроль силовой неоднородности легковых шин с металлокордным брекером.

Ярославские шинники с готовностью перенимают опыт ведущих мировых производителей и активно работают с компанией «Goodyear» в рамках технологического сотрудничества.

Сегодня одним из наиболее перспективных направлений развития для Ярославского шинного завода является реконструкция производства легковых шин с металлокордным брекером. Для этого на предприятии разработана и принята «Инвестиционная программа ОАО «ЯШЗ» на 2001-2005 гг.», в рамках которой за 3 года в модернизацию производства уже вложено 25 млн. долларов. Произведены закупка и монтаж современного резиносмесительного и сборочно-вулканизационного оборудования производства ведущих машиностроительных концернов Европы.

Современное сборочное оборудование - это полностью автоматизированное производство, в рамках которого человеку отводится лишь минимальная роль. Автоматизация производства уменьшает влияние человеческого фактора на качество шин, что приводит к значительному улучшению эксплуатационных характеристик конечного продукта.

Ежегодно:

- предоставляются бесплатные путевки в детские санатории «Черная речка», «Искра», «Сосновый бор», ДОЛ «РУСЬ»;

- предоставляются бесплатные путевки в санатории для взрослых «Золотой Колос», «Малые Соли», «Санаторий им. Воровского», больницу востановительного лечения «Большие Соли»;

- новогодние подарки получают дети всех сотрудников ОАО «Ярославский шинный завод», не достигшие 14-летнего возраста;

- проходит вручение подарков будущим первоклассникам, родители которых трудятся на ОАО «Ярославский шинный завод»;

- сотрудникам предприятия выдается безвозмездная материальная помощь на компенсацию платных медицинских услуг;

- многодетным и неполным семьям оказывается материальная помощь на детей в возрасте до 17 лет;

- проводится социальная поддержка и защита сотрудников предприятия, которые в силу тяжелого стечения обстоятельств не способны самостоятельно реализовать свои права и законные интересы;

- разрабатывается программа добровольного медицинского страхования;

- все сотрудники предприятия обеспечиваются пенсионными полисами. Перечисление средств на индивидуальные лицевые счета работников в пенсионном фонде ведется ежемесячно;

- активно реализуется физкультурно-спортивная программа по следующим видам спорта: футбол, волейбол, теннис, плавание, туризм, шахматы, баскетбол;

Участие в программах общероссийского и регионального масштаба:

- разработка и внедрение ресурсосберегающих и экологически безопасных технологий производства;

- участие в экологических программах «Возрождение Волги» и «Отходы».

Поддержка ветеранов:

- путевки в оздоровительные учреждения;

- регулярная материальная помощь ветеранам труда;

- материальная помощь к знаменательным и юбилейным датам (День Победы, День пожилого человека, День инвалидов, День Памяти, день прорыва блокады), а также за особые заслуги работника перед коллективом;

- льготное субсидирование.

Благотворительность и меценатство:

- оказывается реальная помощь учреждениям культуры, образования и здравоохранения;

ОАО «Ярославский шинный завод» входит в состав Попечительского Совета благотворительного фонда «Золотые купола Ярославии» Ярославской Епархии. В настоящее время активно оказывает Благотворительную помощь.

2.2 Оценка систем мотивации персонала Ярославского шинного завода

Основные профессии на заводе составляют вальцовщики, резиноклейщики камер, браслетчики, сборщики покрышек, вулканизаторщики. Есть и другие специальности играющие большую роль в эффективной работе предприятия, это бракировщики, аппаратчики, контролеры отдела технического контроля, лаборанты, слесаря, электрики и другие. Всего на заводе около двадцати специальностей.

Рабочие профессии можно получить прямо на заводе, но большинство выпускников школ поступают в ГПТУ, где одновременно можно получить среднее образование и рабочую профессию. Молодежь неохотно идет работать на предприятие, текучесть кадров среди нее высокая. Старение кадров наряду с льготным сроком назначения пенсии для промышленного персонала в связи с вредными условиями труда, в скором времени могут привести к тому, что предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников. Так как большинство работников увольняются по собственному желанию из-за вредного производства. Улучшить ситуацию могла бы эффективная система мотивации.

Руководство не обеспечивает в должной мере хорошие условия труда сотрудников, а персонал, в свою очередь, готов более полно использовать свои возможности и навыки на пользу предприятия, просто существующая обстановка не способствует тому, чтобы сотрудники работали с полной отдачей. Нужно отметить, что это в большей степени касается уровня оплаты труда, так как заработная плата является для персонала главным индикатором того, насколько руководство предприятия ценит своих работников

Департамент «Сибура» в январе 2003 года высказал мнение, что сотрудники всех заводов должны получать примерно одинаковую оплату труда, Ярославские же шинники зарабатывают гораздо меньше, чем их коллеги из других регионов.

В 2004 году с 1 ноября предприятие приняло решение ввести на заводе систему сдельной оплаты труда, когда зарплата работника напрямую зависит от количества сделанной им продукции или выполненных операций. Это привело к нескольким негативным моментам. Во-первых, большинство старалось выполнить и перевыполнить свою норму выработки, не концентрируя внимание на качестве продукции. Также это значит, что после перерывов в работе на другой день человек испытывает искушение «рвать изо всех сил», чтобы нагнать отставание, или оформлялись специальные наряды и тому подобное. Это порождает нервозность, снижает качество производимой продукции и приводит к созданию излишней бухгалтерской документации.

Во-вторых, выплата зарплаты, которая растягивалась на три месяца: в первый выдавался аванс, во второй - основная часть зарплаты, в третий - премия. Такая система оплаты труда была запутанной и непрозрачной для всех, начиная со слесаря и заканчивая генеральным директором. Было решено сделать оплату труда максимально понятной и зависимой непосредственно от знаний, опыта и поведения каждого работника. Сейчас выплата вознаграждения состоит из двух частей: аванса и заработной платы. В итоге вне зависимости от месяца каждый будет получать примерно одинаковое вознаграждение.

Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно. Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

Методы стимулирования труда персонала, действующие на исследуемом предприятии можно разделить на три группы: материально-денежное, материально-неденежное, нематериальное.

Материально-денежное стимулирование включает в себя оплату труда в зависимости от производительности, индивидуального вклада сотрудника и результатов деятельности всего предприятия; повременно-премиальная система оплаты труда; сдельно-премиальная система оплаты труда; заработная плата рабочего в бригаде; премия по итогам выработки; должностные оклады руководящим работникам, специалистам и служащим; дорогостоящее оборудование для руководителей в соответствии с индивидуальными контрактами; для руководителей высшего звена предусмотрено участие в прибылях компании.

Материально-неденежное стимулирование труда предусматривает выделение путевок в санатории, детские лагеря; премирование и поздравления ко Дню химика, награждение памятными подарками; работа с ветеранами Великой Отечественной войны; льготные цены в столовой; услуги медицинского центра; услуги спортивных секций; оплата стоимости проездного билета.

Нематериальное стимулирование заключается в предоставлении персоналу возможности развития и обучения; рабочие места достаточно оснащены, имеется компьютерная техника, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации; система льгот одинакова для всех сотрудников, независимо от должности; заводская доска почета; присвоение различных званий («почетный химик», «заслуженный ветеран завода»).

Проведенный анализ показывает, что большинство факторов, которые оказывают влияние на мотивацию персонала либо совсем не формируют поведение сотрудников, либо формируют его таким образом, что оно идет в разрез с интересами и целями организации. Необходимо более эффективно воздействовать на персонал и менять его поведение в сторону увеличения продуктивности и трудовой активности. Большое число факторов, формирующее поведение персонала внутри организации, делает необходимым разработку комплексной программы по управлению каждым из представленных факторов.

2.3 Рекомендации по совершенствованию систем мотивации Ярославского шинного завода

Анализ систем мотивации исследуемого объекта показал, что необходимо тщательнее прорабатывать вопросы материального стимулирования труда, поскольку очень немногие работники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи.

Основные предложения, сделанные по результатам проведенного анализа, сводятся к следующему.

Система материального стимулирования может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии, а также за счет выплаты выходного пособия работникам со стажем работы на предприятии не менее двадцати лет. Это может помочь закрепить кадры на предприятии. Премирование сотрудников за реальные достижения.

В новых условиях рынка труда люди получают оплату не за должность, которую занимают, а за ту роль, выполнения которой от них ожидают. Чем больше часть бизнес-процесса, которую работник может выполнять эффективно, тем значительнее его ценность для компании и выше оплата труда.

Эта модель оплаты труда не ограничивается рамками должностной инструкции или разрядами. Человек получает надбавки за возрастающий потенциал до тех пор, пока он не достигнет наивысшей работоспособности, какой хотят от него команда или предприятие, и тогда его вознаграждение достигает самого высокого уровня, который намного точнее отражает реальную рыночную стоимость его компетентностей. Чем больше мастерства проявит человек, тем ценнее становится он для организации и тем на большую оплату он может рассчитывать.

Новичок начинает с самого низкого уровня оплаты, но его ставка будет увеличиваться по мере развития новых или углубления имеющихся знаний и практических навыков. Его вознаграждение достигает максимально высокого уровня для своей группы, когда он станет квалифицированным сотрудником, то есть будет в состоянии проявить на деле компетентности, которые он приобрел для эффективной работы.

Что касается нематериального стимулирования, то основным направлением работы здесь является усовершенствование трудовых условий для персонала, повышение комфорта на рабочем месте, внесение разнообразия в трудовую деятельность сотрудников, повышение общности сотрудников с предприятием.

Методы стимулирования труда персонала, предлагаемые для применения на предприятии:

Внедрение усовершенствованной системы стимулирования, при которой уровень оплаты труда в определенной степени зависит от стажа работы сотрудника на предприятии.

Стимулирование персонала за достижения, в частности отчисления части фонда сэкономленных за счет снижения себестоимости производимой продукции средств на оплату труда.

Возможность повышения заработной платы сотрудников за счет повышения производительности труда при естественном сокращении численности персонала, возможность совмещения должностей.

Выплата выходного пособия по уходу на пенсию при стаже не менее двадцати лет. Выплата единовременного вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудника на предприятии.

Закрепление всех положений о материально-денежном стимулировании в официальном документе.

Материально-неденежное стимулирование труда работников заключается в улучшении бытовых условий труда. Предприятие может предоставлять временное жилье своим работникам, особенно это оценят иногородние сотрудники, которые еще не успели обзавестись новым местом жительства. Организации бесплатного питания за счет предприятия, в том числе в ночное время.

Предоставление работникам с определенным стажем работы на предприятии путевок в санатории, специализирующихся на лечении дыхательных путей, с оплатой до 90% из средств предприятия. Премирование сотрудников ведущих здоровый образ жизни (некурящих и так далее).

К нематериальному стимулированию можно отнести: внедрение гибкого рабочего графика. Организацию поздравления работников с днем рождения и праздниками. Улучшение условий на рабочем месте, внедрение культуры самостоятельного оформления сотрудниками рабочего места. Приобретение эргономических приспособлений для офисных работников, снижающих усталость работы за компьютером. Премирование интересными командировками. Информирование сотрудников о достижениях предприятия с целью создания атмосферы общности результатов.

Заключение

Целью данной работы являлось рассмотреть и изучить теоретические основы систем мотивации персонала. В наиболее общем смысле мотивация может быть определена как процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения. В теоретической части рассказывается о содержательных и процессуальных теориях мотивации, рассматриваются теории Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Также представлены теории В. Вруму, теория справедливости и теория Портера-Лоулера. Рассмотрение систем управления мотивацией персонала позволяет более детально понять внешние и внутренние факторы влияющие на работника, его мотивы и потребности и пути их оптимального удовлетворения.

Был проведен анализ систем мотивации Ярославского шинного завода, который показал, что предприятие имеет высокий статус и широкий спектр систем мотивации. Но организация мало заботится о благоустройстве рабочих мест сотрудников, при этом не обеспечивая персонал должной заработной платой. Наблюдается текучесть молодых кадров из-за нерациональной оплаты труда, что свидетельствует о неотлаженной системе мотивации. Заработная плата выделяется по итогам выработки, без учета индивидуальных затрат работника. Предприятие предоставляет возможность обучения параллельно работе, но этим мало кто пользуется, так как отсутствует планирование карьеры работника. Трудовой вклад работника оценивался необъективно, формально. Социальное стимулирование трудовой деятельности работников осуществляется без учета результатов индивидуального труда.

Для предотвращения текучести кадров необходимо внедрить оплату труда, которая зависит от стажа работы в организации, премировать сотрудников за снижение себестоимости производимой продукции. Предоставление различных льгот в зависимости от срока работы и творческого потенциала работника. Максимально обеспечить возможность для самореализации сотрудников. Необходимо уделять должное внимание нематериальным поощрениям работников, таким как выдача грамот, благодарственных писем, место на доске почета организации. По возможности предоставлять работникам гибкий график выплаты авансов, премий. Улучшение организационной культуры и социальных отношений в коллективе обеспечит наиболее высокое качество производимой продукции.

Список литературы

мотивация завод персонал стимулирование

1. Варданян, И.С. Системы управления мотивацией персонала/ И.С. Варданян // Управление персоналом-2005 г. - №15 - с58-63 с.

2. Варданян, И.С. Мотивационная система персонала/И.С. Варданян // Управление персоналом-2006 г. - №5-с21-24 с.

3. Герчикова, И.Н. теории мотивации /И.Н. Герчикова // учебник Менеджмент, 4-е издание - М. - 2007

4. Журавлев, В.В. История менеджмента/ В.В. Журавлев [электронный ресурс] // (http://www.rosdiplom.ru)

5. Ишанов, П. Талантливый персонал /П. Ишанов // Управление персоналом-2007 г. - №19-с67-69 с.

6. Кнышова, Е.Н. Процессы управления и принятия решений / Кнышова Е.Н. // Менеджмент, М.-2008 г.-с173-184 с.

7. Кузнецов, К.М. Мотивация и ведение будущего фирмы/К.М. Кузнецов // Управление персоналом-2006 - №7-с31-33 с.

8. Лечников, С.Н. Мотивация/ С.Н. Лечников [электронный ресурс] // (http:www.5ballov.ru/referats/preview)

9. Мясоедова, Т.Т. Нужна ли мотивация к непрерывному обучению на современном производстве/ Т.Т. Мясоедова // Менеджмент в России и за ребежом-2006 г. - №4-с138-143 с.

10. Орлов, Л. Почему тема демотивации столь актуальна?/Л. Орлов // Управление персоналом-2007 - №18-с12-14 с.

11. Прошнева, А.Г., Разу, М.Л., Тихомирова, А.В. Теория мотивации и ее место в менеджменте / А.Г. Поршнева, М.Л. Розу, А.В. Тихомирова // учебник Менеджмент: теория и практика в России, М. - 2007-с193-221 с.

12. Самойлова, Г.В. Основные положения мотивации лоллектива/ Г.В. Самойлова [электронный ресурс] // Менеджмент (http://www.advertme.ru)

13. Степанищев, А.Т. Развитее менеджмента по средствам экономики/ А.Т. Степанищев [электронный ресурс] // (http:www.rosdiplom.ru)

14. Терешков, Д.А. К вопросу о классификации потребностей/ Д.А. Терешков // Менеджмент в России и за рубежом-2006 №1-с89-91 с.

15. Элсон, Т. FNTAL INTERNATIONAL Россия/ Т. Элсон // Управление персоналом-2007 - №19-с29-31 с.

Размещено на Allbest.ru

...