Раціональне делегування повноважень

Размещено на http://www.allbest.ru/

Національна академія педагогічних наук України

Державний вищий навчальний заклад

Університет менеджменту освіти

Контрольна робота

з курсу "Психологія організацій"

на тему: "Раціональне делегування повноважень"

Студентки

Групи ПБМ-12-Г 2

Шимушовської Н.М.

Київ-2013

План

Вступ

1. Суть і значення делегування повноважень

2. Види делегування повноважень на підприємстві

3. Способи розподілу та раціонального використання повноважень

Висновок

Література

Вступ

Ефективність керівництва визначається не лише особистими зусиллями керівника, але й зусиллями всіх членів робочої групи. Якщо керівник відповідає лише за невелику кількість працівників, то за допомогою неймовірних зусиль, можливо, йому вдасться виконати роботу усієї групи, якщо він того хоче. Однак, коли керівник відповідає за досить велику організацію, то він не може ефективно керувати, намагаючись виконати всю роботу колективу.

Сьогодні керівник не в змозі сам вирішувати всі управлінські проблеми, навіть ті, які безпосередньо входять в коло його службових обов'язків, оскільки їх занадто багато, вони різнобічні й специфічні, а його знання, досвід і запас часу - обмежені.

Тому, зберігаючи за собою розробку стратегії, контроль і загальне управління, він передає вирішення менш значних проблем, права і відповідальність підлеглим, які мають необхідні знання, досвід та зацікавленість брати участь в управлінні. Внаслідок цього в рамках управлінської структури проходить перерозподіл прав, обов'язків і відповідальність між її суб'єктами.

Делегування повноважень є найкращим засобом збагачення праці. Менеджери вищих рівнів передають підлеглим свої знання і завдання щодо розробки управлінських рішень. Це дозволяє їм звертатися до нових проблем, які не можна передоручити, знаходити більш важливі і складні ділянки застосування своїх сил.

Якщо відсутнє делегування повноважень, це значить, немає розвитку організації. На кожному рівні управління щорічно повторюються ті самі операції, зберігається та ж продуктивність праці в управлінні. Управління не поширює свій вплив на нові галузі в керованих процесах.

Цю управлінську дію багато менеджерів небезпідставно вважають секретом. Хто уміє її здійснювати, той частіше за інших досягає успіху в управлінській діяльності. Менеджер, який вміє делегувати, має всі підстави називатися хорошим організатором: він не просить посад - їх йому пропонують.

Делегування - дія, абсолютно необхідна. Хоче керівник або не хоче, подобається йому чи ні, уміє він або не уміє - делегувати вимушує життя. Можна сказати, що це - об'єктивна необхідність. Якщо керівник уміє розподіляти між підлеглими конкретні завдання, значить, він опанував одну з основних заповідей управлінця: "Не я повинен підкорятися роботі, а робота повинна підкорятися мені".

1. Суть і значення делегування повноважень

Під делегуванням розуміють процес, при якому працівники, що мають визначені правила, передають частину цих прав і доручають виконання тих або інших видів робіт іншим співробітникам даної організації. Делегування є процесом, за допомогою якого здійснюється поділ праці між людьми. Тому він є обов'язковим для будь-якого підприємства, фірми, компанії.

Передача повноважень можлива при наявності взаємної довіри між менеджером і підлеглим. Отже, ефективне управління, засноване на делегуванні повноважень, не віддільне від підбору та розстановки кадрів, постійної роботи з людьми.

Делегування є передачею певної частини повноважень від керівника до підлеглих. Воно здійснюється з метою вивільнення часу керівника, від вирішення задач, що з такою ж ефективністю можуть бути вирішені підлеглими. Суть делегування повноважень полягає у тому, що керівник при цьому не звільняється від відповідальності. Тому важливо усвідомити, що відповідальність керівника при делегуванні повноважень не може бути делегована.

Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмежовувати відповідальність, передаючи її підлеглим. Особа, на яку покладена відповідальність за вирішення певного завдання, не повинна виконувати його особисто, вона залишається відповідальною за якісне завершення роботи.

Інша важлива особливість організації передачі повноважень полягає в тому, що повноваження делегуються посаді, а не особі, яка обіймає її на даний момент.

Поява посадової позиції в організаційній структурі управління визначається не тільки складом задач, закріпленими за даною посадою, а й особливими вимогами, яким ця посада повинна відповідати.

При делегуванні повноважень функція організовування виявляється у вирішенні керівником трьох груп проблем:

1. Визначення можливостей делегування повноважень. Можливості залежать від готовності підлеглих прийняти на себе делеговані повноваження.

2. Визначення доцільності та умов передачі повноважень підлеглим. Керівник повинен знати, які ключові проблеми буде вирішувати він сам, а яку частину задач можна безболісно передати своїм підлеглим.

3. Доведення рішень про передачу повноважень до відома підлеглих і чітке формулювання їм завдань. Це заключна частина функції організовування при делегуванні повноважень.

У процесі делегування необхідно враховувати психологію виконавців. Успіх делегування істотно зростає, якщо менеджер і співробітник, якому делеговані повноваження, єдині в розумінні цілей і завдань управління організацією і зв'язані взаємною довірою. Якщо виконавець невисокої думки про працьовитість начальника, то, природно, будь-яке делегування буде сприйняте як ще одна спроба перекласти свої функції на плечі підлеглих. Якщо ж виконавець переконаний у тому, що делегування йому функцій менеджера - визнання компетенції й уміння, то ефект делегування зросте.

Невміння і небажання делегувати повноваження породжують серед значної частини підлеглих безініціативність, утриманство, прагнення максимально обмежити свої функції, бачити в кожному непередбаченому дріб'язку привід звертатися до начальства. Шкідливість такої установки безсумнівна. делегування повноваження підлеглий мотивація

Правильне делегування завжди має дві сторони. Перша полягає в тому, щоб знати, що і кому слід делегувати. Менеджер, приступаючи до поділу праці на своїй ділянці, повинен заздалегідь чітко визначити обов'язки для кожного виконавця, їхній обсяг і послідовність.

Іншу сторону делегування складає форма або спосіб доручення обов'язків. Важливо, щоб менеджер володів умінням створювати зацікавленість підлеглих, тобто щоб йому було доступне мистецтво використання влади і мистецтво досягнення гарних результатів за допомогою своїх працівників.

Переваги делегування:

1) делегування допомагає керівнику зменшити своє навантаження і звільнити час для важливих завдань;

2) дає можливість використовувати професійні знання і досвід відповідних співробітників;

3) стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих;

4) часто позитивно впливає на мотивацію праці співробітників, на задоволеність роботою.

В дійсності співробітники реагують позитивно.

Розподіл відповідальності керівників має бути завжди зафіксований у вигляді формулювань - посадових положень, інструкцій. У посадових інструкціях увага зосереджується на обов'язках посадової особи та її внеску в кінцеві результати діяльності організації, а не на тому, як людина має виконувати свою роботу.

Чому ж делегування є таким важким завданням для керівників? Це пояснюється наступним.

1. Керівник дуже зайнятий і просто не має досить часу.

2. Керівник не вірить в те, що його працівники можуть самостійно виконати доручену їм справу правильно і вчасно.

3. Керівник не знає, як ефективно здійснити делегування.

Керівники, що можуть успішно управляти групою працівників, де кожний несе персональну відповідальність за один з аспектів роботи всього колективу, стверджують, що вони готові до тісного співробітництва, що часто приводять до одержання високих посад, окладів і інших переваг ділового життя.

Делегування дедалі сильніше втягує працівників у життя організації. Коли керівник покладає на працівників відповідальність і передбачає їм повноваження для виконання завдань, вони відповідають тим, що прагнуть прийняти більш активну участь у житті організації та успіху в роботі свого підрозділу і всієї організації.

Делегування дозволяє працівникам розвиватися. Якщо керівник сам приймає всі рішення і висуває всі ідеї, то працівники ніколи не навчаться виявляти ініціативу і нести відповідальність за доведення завдань до успішного завершення.

2. Види делегування повноважень на підприємстві

Взаємозв'язаними і взаємовизначальними елементами делегування є завдання, відповідальність, повноваження.

Завдання (обов'язки). Вони делегуються головним чином формально, завжди зверху донизу. З кожним делегованим завданням зменшується обсяг роботи, що делегується. Однак для системи в цілому сума завдань залишається незмінною.

Відповідальність полягає в зобов'язаннях, що випливають з делегування завдань і повноважень. Ці зобов'язання покладаються на вищестоящих керуючих - тих, хто доручає завдання і наділяє повноваженнями.

Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. В організації межі повноважень визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, які викладаються письмово або передаються підлеглому усно. Повноваження визначаються як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право використовувати ресурси організації.

Виділяють декілька видів управлінських повноважень:

1. Розпорядчі припускають, що їх володарі мають право приймати рішення, обов'язкові для виконання тими, кого вони торкаються. До них відносяться:

- загальні(належать вищому керівництву і поширюються на постановку цілей, вироблення стратегій, контроль усіх основних сторін діяльності, дії в надзвичайних ситуаціях);

- лінійні(володіють керівники основних підрозділів для ведення оперативної діяльності);

- функціональні (припускають прийняття відповідними керівниками рішень, що стосуються методів роботи, по відношенню до лінійних керівників і їх підлеглих). Для збереження єдності управління зміст і об'єм функціональних повноважень строго регламентуються.

2. Рекомендаційні повноваження(фахівці, що мають їх, при необхідності дають неініціативні і необов'язкові для виконання поради керівникам, що потребують їх, яким чином краще вирішити те або інше " вузьке" питання).

3. Представницькі повноваження дають можливість від імені адміністрації контролювати, координувати спільну діяльність не підлеглих їм осіб, вести переговори і т. д.

4. Погоджувальні повноваження покладають обов'язок на власників висловлювати в межах компетенції своє відношення до рішень, що приймаються у рамках розпорядчих повноважень.

При організації делегування посадових повноважень прийнято розрізняти лінійні та апаратні (штабні) повноваження.

Лінійні повноваження - повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Лінійні повноваження тісно пов'язані з прийняттям управлінських рішень. Цими повноваженнями наділяються лінійні керівники, що мають право розподіляти ресурси і використовувати знання і уміння своїх підлеглих у процесі досягнення закріплених за ними цілей. До складу лінійних повноважень входять види діяльності, пов'язані з організацією роботи підлеглих і груп менеджерів, а також організацією скалярних процесів. Структуризацію лінійних повноважень необхідно проводити таким чином, щоб прийняті рішення на всіх рівнях давали конкретні результати, і забезпечували досягнення поставлених цілей.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити потреб організації. Це пояснюється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміністративний апарат в сучасних організаціях.

Основні види штабних повноважень:

1) рекомендаційні повноваження;

2) обов'язкові узгодження;

3) паралельні повноваження;

4) функціональні повноваження;

5) лінійні повноваження всередині апарату.

Отже, керівництво повинно вирішити, лінійним чи апаратним буде певний вид діяльності. Рішення повинно базуватися на ґрунтовності внеску цього виду діяльності у досягнення загальної мети.

3. Способи розподілу та раціонального використання повноважень

У практиці менеджменту використовується чотири підходи до розподілу повноважень:

1. Функціональний розподіл повноважень. Функціональний підхід дає можливість групувати повноваження, якщо вони вимагають однакових або подібних видів діяльності. Такий розподіл є зрозумілим, раціональним, керованим, хоча і не є ідеальною моделлю управління.

2. Продуктовий розподіл повноважень. Така форма розподілу повноважень підвищує керованість процесом випуску продукції, але веде до дублювання однакових повноважень за різними видами продуктів, підвищуючи витрати на управління підприємством у цілому.

3. Структуризація повноважень за споживачами. Головна перевага такої структуризації повноважень полягає у тому, що вона дозволяє провести вузьку спеціалізацію менеджерського складу і використовувати їхню кваліфікацію.

4. Регіональна структуризація. Така форма структуризації повноважень спрощує зв'язок підприємства з клієнтами, а також зв'язок між членами підприємства. Недолік цієї форми - збільшення витрат унаслідок дублювання однакових видів робіт для різних регіонів.

Практична реалізація принципу делегування повноважень може здійснюватися за такими напрямками:

1. Перерозподіл функцій між членами керівництва підприємства, тобто між керівником та його заступниками.

2. Передавання частини своїх функцій і прав членами керівництва підприємства керівникам лінійних і функціональних структурних підрозділів.

3. Перерозподіл функцій між членами адміністрації підприємства, тобто лінійними і функціональними керівниками, їхніми заступниками, з одного боку, і відповідальними виконавцями - з іншого.

4. Тимчасове надання працівнику певних прав для виконання конкретного кола робіт, розв'язання завдання та ін.

5. Стимулювання працівників, які у ході виконання своїх посадових обов'язків і доручень керівника виявляють ініціативу, самостійно вирішують питання, розширюють свої функції, беруть на себе відповідальність за проведення робіт і операцій, які раніше не передбачалися.

6. Введення порядку, при якому на нараді керівника може представлятися уповноважена ним особа.

7. Надання права керівникам підрозділів і відповідальним виконавцям у межах їхньої компетенції, яка обмежена посадовими інструкціями, приймати відповідні рішення і підписувати документи, які виходять за межі підприємства

Раціональне делегування обовґязків і повноважень забезпечує:

- швидке і своєчасне прийняття рішень;

- скорочення витрат часу і засобів на інформаційне забезпечення рішень;

- розширення можливостей більш повного прояву працівниками своїх здібностей, залучення в управління безпосередніх виконавців;

- звільнення керівника від необхідності витрачати час на рішення дрібних питань з ціллю збільшення можливостей для кваліфікованої розробки загальних проблем, що мають особливо важливе значення для поточного і стратегічного розвитку організації;

- передачу тимчасових доручень підлеглим для виконання задачі, яка не передбачена його прямими обовґязками.

Таким чином, делегування підвищує результативність роботи підрозділу, мотивацію виконавця і керівника. Делегування направлено на підвищення ефективності управління, тоді менеджер звертає найбільшу увагу на найважливіші завдання.

Для здійснення успішного делегування доручень і відповідальності менеджер повинен:

1. Не вважати себе незамінимим і підбирати собі надійних і кваліфікованих працівників; розвивати свої власні знання і уміння, одночасно турбуватись про розвиток компетентності співробітників, навчати їх брати на себе виконання більш складних питань і відповідальність.

2. Вірно вибирати час видачі доручень, визначати методи ви конання.

3. Не жалкувати часу і засобів на навчання персоналу вико нанню доручень, які не входять у коло їх прямих обовґязків.

4. Знайомити виконавця з правилами контролю та оцінки виконання завдання.

5. При видачі завдання довіряти підлеглому і надавати йому визначену свободу дій і право на ініціативу.

6. Оцінювати результати виконаної роботи.

7. Заохочувати успішне виконання доручення, надавати пра во на помилку, послідовне покращення результатів.

8. При видачі і виконанні доручень підлеглим використовувати такі форми особистої участі в цьому процесі:

- дотримуватись виконання визначних умов;

- при необхідності, допомагати виконавцю;

- постійно спостерігати над ходом виконання завдання, аналізувати одержані результати з метою можливого коригування дій;

- контролювати виконання робіт за встановленим графіком.

Висновок

Мистецтво делегування полягає в умілому поєднанні специфічних методів і знань психології підлеглих, взаємної до віри.

В теорії управління загальновизнаним є "золоте правило", сутність якого така: найважливішою здатністю менеджера є отримання результатів через своїх працівників. У тому ступені, в якому він вміло передає свої повноваження виконавцям, він ефективно керує. Чим більше і частіше менеджер застосовує цей метод, тим більш оптимальною виявляється і організація виконання загалом. Делегування повноважень працівникам психологічно передбачає єдність довіри і вимогливості -- базовий принцип, який "працює" на організацію "комунікативного простору": довіряючи, менеджер надає працівникам можливість максимально використати їх досвід, знання і здатності у виконанні завдань, а вимагаючи, він підвищує відповідальність працівників.

Для того, щоб використовувати переваги певної форми розподілу повноважень, потрібна ефективна організаційна діяльність з інтеграції роботи підприємства в цілому. Такими є методи інтеграції, пов'язані з розробкою і встановленням правил і процедур розподілу повноважень, встановленням індивідуальних взаємозв'язків, організацією роботи груп і різних комітетів.

Таким чином, найважливішим принципом делегування є: "Немає і не повинно бути обов'язків без відповідних прав, а прав -- без відповідальності". Порушення цього принципу неминуче спричиняє зниження ефективності управління персоналом.

Література

1. Гончарова С.Ю., Отенко І.П. "Стратегічне управління", Харків, 2004.

2. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. "Управління персоналом: Навчальний посібник." - К.: "Кондор", 2005.

3. Веснин В.Р. "Основы менеджмента: Курс лекцій" М., 1996.

4. Б.М. Андрушків, О.С. Кузьмін. "Основи менеджменту". Львів: "Світ", 1995.

5. Завадський Й.С. "Менеджмент", К., 1997.

6. Храмов В.О., Бовтрук А.П. "Основи управління персоналом: Навч.- метод. Посібник" - К.: МАУП, 2001.

7. Островський Е.В. "Психологія управління: Навчальний посібник", М.: ИНФРА-М, Вузівський підручник, 2008.

8. Попов С.Г. "Управління персоналом: Навчальний посібник", М.: Ось-89, Вузівський підручник, 2002.

Размещено на Allbest.ru