Организационные структуры управления в индустрии гостеприимства и туризма

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

инновационный менеджмент гостиничный бизнес

Общеизвестно, что успех любого бизнеса зависит от его правильной организации.

Гостиничный бизнес не является исключением из этого правила, поэтому организационная структура отеля в очень высокой степени влияет на абсолютное большинство показателей деятельности предприятия. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам заявленный диапазон услуг, отель должен иметь отлаженный механизм предоставления таких услуг. Большие, средние и малые предприятия должны отличаться по своей организационной структуре. Но в любом случае для успешной работы необходимо, чтобы ключевые службы контролировались персонально.

При организации гостиницы, а главное структуры её управления необходим творческий подход к обслуживанию гостей гостиницы.

Главной задачей является удовлетворение запросов и потребностей гостя.

Любой отель представляет собой некую систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целое при реализации его генеральной цели.

Для эффективного управления отелем необходимо, чтобы все управленческие решения, направленные на удовлетворение потребностей гостей, опирались на строго зафиксированную управленческую иерархию.

Организационная структура управления направлена на качественное решение двух основных задач. Первая -- задача рациональной организации труда на каждом рабочем месте. Вторая -- задача мотивации каждого работника организации к производительному и качественному труду.

Целью моей курсовой работы является исследование типов организационных структур управления в индустрии гостеприимства и туризма.

Объектом исследования в данной курсовой работе выступает гостиница «Atlantis-Moscow».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить литературу по теме теоретической части курсовой работы и представить комплексный обзор этого вопроса с использованием научно-практической и учебной литературы, а также современных данных по рынку;

- охарактеризовать предприятие - «Atlantis-Moscow»;

- рассмотреть действующую организационную структуру предприятия;

- если потребуется - внести изменения в организационную структуру предприятия.

В работе использованы статьи специальной и периодической печати, другой фактический материал из официальных источников, учебники и учебные пособия по теме исследования.



1. Особенности инновационного менеджмента в туризме и гостиничном бизнесе

В настоящее время сформировались основные принципы и новые концепции управления средствами размещения в условиях возрастающей конкуренции, глобализации и интернационализации гостиничного и туристского бизнеса. Одной из таких инновационных концепций стала концепция создания стратегических альянсов, которая определяется такими понятиями, как «дружественные союзы», «конкуренция», «формы совместного предпринимательства с юридическим оформлением договоров, координацией действий партнеров».

К видам межфирменного обмена в стратегических альянсах, активно используемым в туристском бизнесе, относятся: соглашения о франчайзинге; контракты на управление; контракты по маркетингу (консорциумы); совместные предприятия.

Выбор того или иного вида межфирменного обмена в стратегических альянсах обусловлен рядом факторов, среди которых: желаемая степень гибкости во взаимоотношениях партнеров; размеры расходов и рисков, связанные с организацией сотрудничества; необходимость получения быстрых результатов; стратегические цели партнеров и так далее.

Контракты на управление предполагают передачу оперативного контроля над средствами размещения другой компании за определенную плату. Такие соглашения могут касаться управления производством гостиничных услуг или кадрами, маркетинга или финансового управления. Оплата услуг принимает разные формы: проценты от объема продаж или прибыли, разовые вознаграждения.

Контракты по маркетингу похожи на соглашения о предоставлении управленческих услуг: начинающая организация делегирует крупной компании индустрии гостеприимства ответственность за все виды деятельности, связанные со сбытом всего или части ее туристского продукта за определенную плату.

К стратегическим альянсам относится также создание и функционирование совместных предприятий , что дает инвестору следующие преимущества:

-- для совместных предприятий практически во всех странах предусмотрен довольно либеральный режим: будучи зарегистрированными, они пользуются теми же правами, что и чисто национальные предприятия, долевое участие в уставном капитале совместного предприятия снижает для инвестора риск, так как предполагает, что его ответственность ограничивается долей его участия в капитале;

-- организационная форма акционерных компаний (преобладающая у совместных предприятий) позволяет привлекать дополнительные (заемные) средства, т.е. ограничивает необходимость иметь достаточно высокий объем начального капитала;

-- нередко привлечение местного партнера позволяет получить определенные льготы со стороны принимающего государства: льготные условия приобретения земельного участка, прямые государственные субсидии, налоговые льготы.

В туристском бизнесе наиболее широкое распространение стратегические альянсы получили у мировых гостиничных цепей.

Следует отметить, что интеграционные процессы в сфере гостиничного хозяйства вызваны объективной необходимостью. Это, во-первых, обеспечение стабильной загрузки гостиницы. В связи с этим в основе каждой гостиничной цепи лежит собственная система бронирования, ориентированная на первоочередную загрузку входящих в цепь гостиниц. Во-вторых, это необходимость формирования качественной гостиничной услуги, что зависит от целого ряда факторов: оформление интерьера, качество оборудования, квалификация персонала и обеспечение безопасности проживающих и их имущества. Поэтому все ведущие гостиничные объединения имеют собственные нормативы и стандарты оснащения всех помещений гостиницы, а также технологию и стандарты обслуживания. Для того чтобы обеспечить соответствие гостиниц принятым нормативам и стандартам оснащения, гостиницы идут на создание не только мощных централизованных снабженческих организаций, но и специализированных предприятий по производству и ремонту оборудования и мебели. В-третьих, стремление к повышению загрузки гостиницы, поиск новой клиентуры и удержание старой заставляет гостиницы проводить глубокий анализ рынка, клиентуры, гостиниц-конкурентов, поставщиков, вести активную рекламную и сбытовую политику, что требует использования больших финансовых, информационных и человеческих ресурсов. В-четвертых, совершенствование профессионализма персонала гостиниц, что существенно влияет на качество обслуживания гостя в отеле. Подавляющее большинство крупных гостиниц считают подготовку кадров в государственных или коммерческих учебных заведениях недостаточной и создают свою собственную систему подготовки и повышения квалификации кадров, затрачивая на эти цели значительные средства.

В мире сложилось более 300 гостиничных цепей, вышедших за рамки своих национальных границ. На их долю приходится более 7 млн. номеров из почти 13 млн. (более 50% гостиничных номеров в мире).

Гостиничные цепи объединяют не только отели, являющиеся собственностью той или иной цепи, но и входящие в них на условиях франшизы. В настоящее время примерно 80% отелей входят в цепи именно на правах франчайзинга.

Франчайзодатель создает полную концепцию организации или методов работы, а франчайзополучатель покупает право на использование имеющихся наработок. Если средство размещения является франшизным членом какой-либо известной гостиничной цепи, оно может управляться самостоятельно, вне прямого контроля со стороны администрации цепи. Цепь в этом случае не имеет прав на доходы и не несет ответственности за потери по франшизным операциям.

В России при создании гостиниц, принадлежащих мировым гостиничным цепям, наиболее распространен франчайзинговый договор, предусматривающий продажу лицензии на использование торговой марки и прав на участие в системах сбыта и маркетинга сети: московские гостиницы «Мариотт Ройял», «Мариотт Грандъ», «Тверская» (сеть «Marriott»); отель «Холидэй Инн Виноградово» (сеть «Holiday»). При такой форме сотрудничества мировая гостиничная сеть не занимается вопросами менеджмента в отдельно взятой гостинице. Так, например, три московских отеля сети «Marriott» управляются компанией «Interstate», а гостиница «Националь» является муниципальным предприятием.

Другим видом межфирменного обмена является заключение между организациями индустрии туризма контрактов на управление, которые широко используются гостиничными цепями для расширения сфер влияния и проникновения на новые туристские рынки. По контракту компания обычно имеет ограниченную финансовую ответственность и во всех случаях получает доход, который зависит от величины прибыли гостиницы.

В России наряду с франчайзингом и контрактом на управление широкое распространение получила практика создания совместных предприятий. В этом случае цепь становится инвестором проекта, привнося в него свой капитал, ноу-хау и участвуя в дальнейшем в прибылях отеля. Схема образования совместных предприятий в индустрии туризма сводится примерно к следующему: имеются два или более инвесторов -- собственники будущего отеля, которые несут финансовые риски коммерческой деятельности строящегося объекта в рамках своей доли в уставном капитале гостиничной организации.

Собственники будущей гостиницы принимают решение о привлечении той или иной торговой марки для продвижения услуг отеля на внутреннем и международном рынках. Условия, на которых гостиница приобретает известную торговую марку, оговариваются отдельно. Это может быть франчайзинговый договор, а может быть иное соглашение с компанией, владеющей торговой маркой. Иногда участником совместного предприятия является гостиничная компания -- владелец торговой марки.

В гостиничных цепях сокращение расходов идет за счет роста объема продаж. Ошибки в процессе деятельности одной из гостиниц могут быть покрыты за счет значительных доходов и поддержки других отелей, входящих в цепь. Независимые отели почти не имеют возможности на ошибку. Поэтому с целью обеспечения своей конкурентоспособности независимые гостиницы создают консорциумы.

Главной целью, которую преследуют независимые отели при объединении в консорциумы, является проведение совместного маркетинга для увеличения доходности своих предприятий, а также снижение издержек при совместных централизованных закупках, проведении совместного отбора кадров и их тренинге.

Специалисты выделяют четыре основных вида консорциумов:

-- полные консорциумы обеспечивают не только маркетинговые исследования и обслуживание, но и помогают в управлении персоналом, проведении закупок;

-- маркетинговые консорциумы обеспечивают маркетинговые исследования;

-- консорциумы системы бронирования обеспечивают центральную систему бронирования, базирующуюся обычно на отдельных бесплатных телефонных линиях;

-- направленные консорциумы представляют объединения отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования.

Многие средства размещения могут стать членами сразу нескольких консорциумов. Однако сами консорциумы не приветствуют это и пытаются ограничить участие своих членов в других консорциумах с помощью специальных условий в соглашениях о членстве. При заключении контракта с новым участником консорциумы стараются привлечь гостиницу с большим опытом работы, с иностранными клиентами, которые привели бы с собой свою клиентуру. С другой стороны, консорциумы помогают гостиницам внедриться на новые рынки, что без участия в консорциумах сложно. Главное преимущество консорциумов состоит в том, что их члены приобретают уже всем известную на международном рынке торговую марку. С этой целью ряд российских гостиниц также входит в международные консорциумы: «Art Hotel» -- в консорциум «Best Western Hotels»; «Аэростар» -- в консорциум «Supranational Hotels».

Консорциумы, в отличие от гостиничных цепей, не могут контролировать качество гостиничного продукта и ценовую политику отелей. Однако, по правилам членства, каждый отель должен подвергаться детальной инспекции. Критерии при инспекции могут различаться в разных консорциумах, но они должны учитывать оценку местности и окружающей среды, физические характеристики объекта, уровень обслуживания в них, кухню и средства развлечения, персонал, а самое главное -- соблюдение стандартов обслуживания.

Объединение организаций индустрии туризма может принимать вид ассоциации, объединяющей организации, отвечающие определенным требованиям. Наряду с разветвленной системой продаж и маркетинга организации индустрии туризма получают узнаваемое имя и привлекательный имидж. Ассоциации жестко контролируют соблюдение своих стандартов, не вмешиваясь в управление организации, но оставляя за собой право исключения ее из членов в случае грубых нарушений корпоративных норм.

В России, однако, очень мало полноценных национальных гостиничных цепей. Те объединения, которые существуют в стране в настоящее время (ГАО «Москва» и «Best Eastern Hotels»), правильнее называть консорциумами или «добровольными гостиничными цепями». Так, в настоящее время в «Best Eastern Hotels» входит более 300 гостиниц России и стран СНГ. Гостиницы, являясь членами такого консорциума, платят взносы в единый фонд, который идет на объединенную рекламную, маркетинговую деятельность. Полностью сохраняется финансово-экономическая и управленческая самостоятельность гостиниц. Для того чтобы вступить в «Best Eastern Hotels», средство размещения (не ниже, чем 3 звезды) передает право «Best Eastern Hotels» представлять свои интересы в глобальных системах бронирования и предоставляет для клиентов «Best Eastern Hotels» цены на гостиничные номера на 20% ниже цены «от стойки» или должно внести оплату (в размере стоимости десяти одноместных номеров) за один год. Таким образом, основная цель вступления гостиниц в «Best Eastern Hotels» -- это возможность увеличения продаж путем представления в каталогах цепи, системах резервирования и т.д.

Отсутствие в России национальных гостиничных цепей можно объяснить следующими причинами:

-- российское законодательство не способствует развитию национальных гостиничных сетей (получение многочисленных лицензий, не определены вопросы собственности на тот или иной объект и т.д.), хотя федеральные и муниципальные программы развития туризма декларируют поддержку гостиничного хозяйства;

-- отсутствие финансовых средств для развития отечественных гостиниц, невозможность их привлечения на фондовом рынке;

-- инвестирование в гостиничный бизнес связано с большим риском из-за отсутствия полной, достоверной статистики по туризму и серьезной аналитики;

-- недостаточное количество высокопрофессиональных управленцев и специалистов гостиничного бизнеса в России;

-- руководство многих отечественных гостиниц преследует свои узковедомственные или частные интересы и не стремится к вхождению в сети.

Сегодня все большее число владельцев современных средств размещения привлекают управляющие компании. Управляющая компания в гостиничном бизнесе -- специализированная организация, оказывающая профессиональные услуги по управлению гостиницами. Различают независимую управляющую компанию и компанию, управляющую гостиничной сетью.

Независимая управляющая компания обычно имеет дело с несхожим гостиничным продуктом, представленным отелями различного уровня обслуживания и связанными (или не связанными) франчайзинговыми отношениями с другой компанией. Компания, управляющая гостиничной сетью, в основном имеет дело только с гостиничной недвижимостью, объединенной торговой маркой, как например, Ritz-Carlton. В таком случае владелец гостиницы выплачивает управляющей компании гонорары за услуги управления, а также за предоставление ряда иных услуг, в том числе, за использование торговой марки.

Возможны варианты, когда сама управляющая компания подписывает договор франчайзинга с гостиничной сетью.

Практика использования услуг управляющих компаний стала столь популярной по следующим причинам:

-- финансово-кредитные институты неохотно предоставляют займы гостиницам, не управляемым профессионалами;

-- управляющая компания позволяет владельцам, не имеющим соответствующего опыта и знаний, достичь высоких финансовых результатов от эксплуатации принадлежащей им гостиничной недвижимости;

-- возможность контроля со стороны владельца за деятельностью управляющей компании;

-- невысокий риск для оператора, так как финансовое бремя ложится на владельца средства размещения;

-- оплата профессиональных услуг управления обходится владельцу средства размещения дешевле, чем приобретение услуг по договору франчайзинга.

Целесообразно подчеркнуть, что российские организации индустрии туризма не должны ограничиваться использованием какой-либо одной инновационной концепции управления средствами размещения, сложившимися на рынке. Необходимо, учитывая конкретные условия на определенном рынке и детально приспосабливая их к собственным потребностям, применять в сочетании различные формы и методы управления и находить, таким образом, оптимальные на данный период времени.

организационный структура гостиница персонал



2. Анализ организационной структуры управления ОАО «Atlantis-Moscow» г. Москвы

2.1 Общая характеристика деятельности гостиницы «Atlantis-Moscow»

Гостиница "Atlantis-Moscow" принадлежит к гостиничной цепи "AtlantisHotels", которая в свою очередь до августа 2001 года входила в Ассоциацию Bass (Holiday Inn Hotels and Resorts, Express by Holiday Inn, Crown Plaza, Inter-Continental, Holiday Inn Garden Court). А с сентября 2001 входит в ассоциацию “6 Continents».

Гостиницы " AtlantisHotels " можно отнести к такому типу гостиниц как семейные. Идея создания таких гостиниц пришла в голову Феликсу Ричардсону из Вашингтона в 1955 году. Он много путешествовал и нигде не был доволен качеством услуг, предоставляемых в гостиницах. К 1969 году было построено уже 400 отелей, которые объединял девиз "The main thing in detail" - что означает - "Главное в деталях". В 1960 году был открыт 1-ый отель в Великобритании, а в 1968 - в Европе. Ричардсон одним из первых внедрил многофункциональное использование компьютеров, а также социальные программы, дающие дополнительные преимущества для сотрудников, ставших непосредственными участниками того процесса, который позволил создать разветвленную по всему миру систему гостиниц.

В 1980 году компания Bass, специализирующаяся на производстве спиртных напитков и пива, выкупает имущество "AtlantisHotels ". В начале 80-х примыкает Crawn Plaza, в 1996 году - Inter-Continental (у этих двух цепей - гостиницы на 6 континентах в 95 странах).

В 2001 году Bass продает свое основное производство и меняет название на "6 континентов" (проводился конкурс на лучшее название среди персонала всех гостиниц, принадлежащих Bass).

На сегодняшний день название "6 континентов" объединяет более 3000 гостиниц в более чем 95 странах.

Гостиница " Atlantis-Moscow " была открыта в 1999 году. На должность Генерального Менеджера был приглашен профессиональный Управляющий с опытом работы 17 лет в индустрии гостеприимства, 6 из которых - управление гостиницами. Гостиница "Atlantis-Moscow" соответствует международным стандартам марки «AtlantisHotels» и придерживается политики цепи " AtlantisHotels. Гостинице присвоен статус 4 звезд.

Отель расположен в 25 минутах езды от международного аэропорта Внуково и в 45 минутах езды от Красной площади (гостиница предоставляет свои собственные микроавтобусы) в живописном, безопасном и экологически чистом уголке.

Кроме комфортного проживания в номерах гостиница предлагает своим гостям 3 ресторана, бар, боулинг и другие виды спорта, как летнего (велосипеды, прекрасно оснащенный теннисный корт), так и зимнего спорта (коньки, лыжи, снегоходы, подледная рыбалка), сауну, бассейн, тренажерный зал, массаж, салон красоты «Artemida», прачечную и химчистку, пункт обмена валюты, бизнес-центр.

В числе других помещений отеля - современные конференц-залы («Чехов», «Пушкин», «Толстой», «Бунин» и др.) вместимостью от 12 до 300 человек, оснащенные установкой синхронного перевода, для проведения пресс-конференций, симпозиумов и совещаний. При необходимости можно заказать любое дополнительное техническое оборудование.

У гостей отеля есть богатый выбор мест, где они могут отведать вкуснейшие блюда европейской кухни и отдохнуть в уютной и теплой атмосфере 3 ресторанов гостиницы («Эстель», «Морской», «Гранта») и банкетных залов. Особой гордостью отеля можно назвать шатры на свежем воздухе, которые функционируют летом, где гости отеля могут сами приготовить шашлык. Особенным успехом пользуется у иностранных гостей.

Рестораны отеля славятся прекрасной кухней и высоким уровнем обслуживания.

Каждый посетитель отеля также может отдохнуть и поддержать форму в спортивно-оздоровительном центре. Посещение тренажерного зала, финской сауны, солярия, и массажного кабинета оставляет незабываемые впечатления у каждого посетителя.

Отличный сервис, надежная служба безопасности и приемлемые цены сделают прибывание в Гостиничном комплексе максимально приятным. В гостинице производится система расчета по кредитным карточкам VISA, Master Card, American Express, Diners Club).

На территории гостиницы имеется охраняемая бесплатная автостоянка.

Бизнес-центр предлагает все виды секретарских работ, компьютерные и печатные услуги, доступ к сети Интернет, факсимильную связь.

Гостиница располагает 120 прекрасно оснащенными номерами (включая номера люкс) со спутниковым телевидением, кондиционером, мини-баром, радио, телефоном с прямым выходом на международную связь, имеется возможность для подключения компьютера в номере.

Номера делятся на:

- одноместный с большой кроватью (65 номеров);

- двухместный (40 номеров);

- 1- комнатный люкс (8 номеров);

- 2-х комнатный люкс (5 номеров);

- 3-х комнатный люкс (3 номера).

А также номера делятся на:

- курящие;

- некурящие.

По статусу номера делятся на:

- свободные / несвободные;

- чистые / грязные;

- недоступные по техническим причинам / без сервисного обслуживания.

В гостинице 10 этажей и подземная парковка. Номера располагаются как в атриуме, так и в крыле.

Гостиница участвует в программе «Forget something». Если гость забыл следующие принадлежности: зубную щетку, зубную пасту, вату, расческу, нитку с иголкой, бритвенный наборчик, пилочку, мыло, шапочку для душа - то все это по его просьбе ему предоставит сотрудник Службы приема и размещения.

Постоянно идет работа по улучшению качества номерного фонда.

На гостиничные услуги отеля «Atlantis-Moscow» существует опубликованный тариф:

Одноместный номер - 130$

Двухместный номер - 150$

1- комнатный люкс - 200$

2-х комнатный люкс - 320$

3-х комнатный люкс - 450$

Цены за номера указаны в долларах США. Оплата за номер производится в рублях по гостиничному курсу. Дети до 16 лет с номере с родителями проживают бесплатно.

В стоимость входит 20% НДС, завтрак - шведский стол (буфет). Дополнительно взимается 2% налог с продаж при оплате наличными или кредитной картой.

Для повышения процента загрузки гостиницы проводится политика стимулирования продаж номеров компаниям, туристическим агентствам, авиакомпаниям. При групповом бронировании номеров предоставляются дифференцированные скидки на проживание, питание, развлечения.

Некоторые виды услуг (например, пользование сауной, бассейном, тренажерным залом) для гостей гостиницы - бесплатны.

Гостиница также предоставляет бесплатное маршрутное такси до/из центра города (ул. Тверская). При заявке гостя гостиница предоставляет бесплатный трансфер по маршруту Аэропорт Внуково - гостиница - Аэропорт Внуково. Также гостиница предоставляет услуги такси и прокат автомобиля без водителя.

2.2 Анализ основных показателей деятельности гостиницы

2.2.1 Бронирование номеров

Более половины всех клиентов гостиницы перед приездом предварительно бронируют номера. Процедура бронирования может быть осуществлена по телефону, а также через коммерческих представителей гостиницы (турагентов и туроператоров), через центральную систему бронирования (Amadeus), почтой, факсом, электронной почтой и другими коммуникационными средствами. Отдел бронирования ответственен за получение и обработку запросов на будущие услуги проживания. Цель: максимизировать загрузку номерного фонда и соответственно доход гостиницы.

В отеле «AtlantisHotels» установлена компьютерная программа «Servio».

2.2.2 Сегментация доходов гостиницы от продажи номеров

Рис. 2.1. Сегментация доходов гостиницы от продажи номеров в сентябре 2009 года

На рис. 2.1 показа дифференциация клиентов гостиницы

Сегмент «Служба приема и размещения» означает то, что заявка на бронирование была принята сотрудником этой службы.

«Контракты» заключаются между Отделом продаж и другими организациями (крупными корпорациями, туристическими компаниями).

«Спец. Пакеты» - это различные специальные предложения, связанные с определенными событиями, такими как, Новый год, 8 марта, 23 февраля, свадьба.

Заявки на групповое бронирование поступают из Отдела продаж в Отдел бронирования.

Гостиница заключает контракты с авиакомпаниями и принимает пассажиров (при наличии гарантийного письма и ваучера для каждого) в случае задержки и отмены рейса.

Несмотря на небольшую стоимость номера при длительном проживании, администрация гостиницы старается увеличить этот сегмент для повышения процента загрузки гостиницы.

2.2.3 Социально-демографическая характеристика персонала гостиницы

В гостинице работают 105 постоянных сотрудников, с которыми заключены договора. Также есть персонал, с которым заключены договора о взаимном оказании услуг (например, массажистки, пианисты и т.д.).

Рис. 2.2 Структура персонала по полу

Структура персонала:

А) По полу: мужчины - 40% женщины - 60%



Рис. 2.3 Структура персонала по образованию

В) По образованию:

1) с высшим образованием - 36%;

2) с неоконченным высшим образованием - 47%;

3) без высшего образования - 17%.

Рис. 2.4 Структура персонала по возрасту

С) по возрасту

21-25 лет - 47%

26-30 лет - 14.10%

31-40 лет - 15%

41-50 лет - 15.20%

51-60 лет - 3.60%

Большинство обслуживающего персонала - женщины. Но в таких отделах как, например, Служба безопасности, Инженерный отдел, Отдел информационных технологий, весь состав - мужчины.

Гостиница придерживается политики привлечения молодых специалистов. Необходимые требования при этом - опыт работы и знание иностранного языка. Хотя многие сотрудники имеют (или скоро будут иметь) высшее образование, это образование не всегда по профилю, и иногда не имеет никакого отношения к деятельности гостиницы.

2.3 Организационная структура управления гостиницы «Atlantis-Moscow»

Исследуя организационную структуру гостиницы «Atlantis-Moscow» можно сделать вывод, что здесь присутствует линейная система управления.

Линейная структура управления является самой простой по построению и обеспечивает непосредственное, прямое воздействие на объект управления -- персонал гостиницы (исполнителей) и бизнес-процессы со стороны линейного руководителя, возглавляющего определенный участок гостиницы. Под участком в данном случае следует понимать определенную доходообразующую сферу бизнеса гостиничного предприятия, например: номерной фонд, рестораны и бары, конгресс-центр и банкетную службу, оздоровительный клуб.

В линейной системе управления в полной мере выполняется принцип единоначалия, так как все исполнители внутри подразделения подчиняются одному-единственному человеку -- линейному руководителю, который решает вопросы широкого круга, но только в рамках своего участка. Подобные взаимодействия обеспечивают высокую скорость и достоверность движения информации, непротиворечивость заданий, а также способствуют сокращению числа управленческого персонала в отеле. Система управления также обеспечивает возможность контроля над исполнением поручений, так как линейный менеджер несет полную персональную ответственность за результаты работы своего подразделения.

С другой стороны, руководитель подразделения в линейной системе управления должен быть высоко квалифицирован и компетентен во всех вопросах, касающихся непосредственно его участка. Действительно, например, менеджер ресторанов и баров помимо знаний в области ресторанного дела и общих навыков руководства должен обладать знаниями в области продаж и маркетинга, логистики продовольствия и складирования, бухгалтерского учета, а также технического и компьютерного обеспечения. Несмотря на простоту построения самой структуры, слишком усложненным представляется производство и предоставление услуг внутри участков гостиницы, что приводит к увеличению числа линейного персонала.

Построение систем гостиничного менеджмента по принципу линейной системы управления наиболее часто встречается в мини-отелях, предоставляющих неширокий или ограниченный спектр услуг и относящихся к категории три или четыре звезды. Наиболее яркими примерами московских отелей, использующих принципы линейной системы управления, являются «Алроса», «Сретенская», «Акварель». Усложнение технологий обслуживания и расширение спектра оказываемых гостиницами услуг послужили причиной перехода к более сложным структурам управления, использование которых в гостиничном бизнесе является более эффективным и предпочтительным в настоящее время.

Преимущества линейной организационной системы управления:

1) единство и четкость распоряжений;

2) согласованность действий исполнителей;

3) простота управления (один канал связи);

4) четко выраженная ответственность;

5) оперативность в принятии решений;

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной организационной системы управления:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

4) концентрация власти в управляющей верхушке.

В непосредственном подчинении у Генерального менеджера (1-й уровень) находится заместитель менеджера. Заместителю менеджера подчиняются менеджеры / директоры отделов (3-й уровень), служба питания и служба банкетинга. (Приложение 1). На 4-м уровне - старшие смены. На 5-м - рядовые сотрудники.

Каждый день назначается Дежурный менеджер. Им может быть менеджер (заместитель менеджера) любого отдела. В этот день он отвечает за стабильное функционирование всей гостиницы, решает все спорные вопросы, рассматривает жалобы гостей. За ним остается право действовать на свое усмотрение в ситуациях, требующих немедленного реагирования.

Рассмотрим подробнее каждый из отделов.

Анализ оргструктуры гостиницы начинается с рассмотрения роли высшего управленческого звена. В это звено входят владельцы гостиницы, генеральный директор.

Общие решения стратегического характера принимаются владельцами предприятия и генеральным директором. Стратегической целью предприятия, которая определяется самими владельцами является ориентация на прием и обслуживание в основном бизнес туристов. Гостиница предоставляет питание своим гостям в ресторане, расположенном в гостинице.

Генеральный директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. Принципиально эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих постановочных задач, определяемых владельцами, в конкретные управленческие решения. Кроме того, на генеральном директоре лежит решение огромного числа задач, например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики гостиницы в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. К ведению генерального директора можно отнести принципиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определенных поставщиков. Владельцы предприятия и генеральный директор вправе определить круг поставщиков, деловые отношения с которыми гостиница будет поддерживать в первую очередь.

Высшее руководство вправе также решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь и т.п. Часть этих вопросов может быть передана на решение нижестоящим управленческим звеньям, если объем полномочий и обязанностей генерального директора велик и он, в силу объективных причин, не в состоянии все их выполнять.

Далее, если мы будем двигаться вниз по административной лестнице, мы увидим руководителей структурных подразделений, которые обладают полномочиями принятия оперативных решений в рамках своих подразделений.

Служба управления номерным фондом «AtlantisHotels» - одно из главных подразделений гостиницы, находится в вестибюле, на 1 этаже, занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом туристов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, а также отправкой домой или к следующему пункту маршрута путешествия после окончания тура, обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимается оказанием бытовых услуг гостям.

В состав службы входят директор или менеджер по эксплуатации номеров, служба приема и размещения, служба горничных, объединенная сервисная служба (швейцары, коридорные, гардеробщики, служащие гаражного хозяйства), служба портье, служба консьержа, служба посыльных, инспектор по уборке номеров, служба безопасности.

От службы приема и размещения зависит первое впечатление, которое получает гость от гостиничного комплекса. Задача руководителя данной службы контролировать весь процесс приема и размещения гостей, умело разрешая конфликты, от которых может пострадать престиж гостиницы.

Регистрация гостей - основная функция службы приема. Здесь происходит процесс оформления аренды номеров, сопровождающийся регистрационными записями. Эти записи содержат информацию о госте, включая его или ее домашний адрес (для граждан РФ и СНГ), дату въезда и предполагаемую дату выезда, способ оплаты (наличный (CA), по кредитной карте (C/C) или по безналичному расчету (DB).

Персонал секции кассовых операций работает в первую очередь с файлами гостя - документами, где фиксируются все начисления на счет клиента за текущий визит. Кассовые аппараты соединены с центральной компьютерной системой, и начисления за приобретение различного рода услуг автоматически отражаются на счете гостя в компьютере службы приема и размещения. Кассовые аппараты расположены в местах, где гость может совершить покупку. Они помогают экономить огромное количество времени и избежать бумажной работы. Ежедневная расшифровка дебиторских счетов, проводимая ночным аудитором, одновременно является и проверкой операций отделов и полной распечаткой счетов гостей. Эта расшифровка позволяет также проводить расчеты с клиентами, которые хотят выехать рано утром.

Таким образом, качество предоставляемых услуг является критерием для оценки функционирования всей гостиничной инфраструктуры.

Служба уборки номеров в большинстве случаев является наиболее функционально значимым подразделением, если речь идет о получении услуг гостиничного размещения, так как это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, коридоров и т.п. внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов.

Лицо, возглавляющее службу горничных, несет ответственность за работу персонала по поддержанию чистоты и порядка в жилых и служебных помещениях гостиницы. Старшая же горничная получает задание и распределяет его выполнение среди подчиненных, одновременно выполняя административные функции, возложенные на нее исполнительным директором.

Административная служба отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности.

Служба общественного питания и банкетинга обеспечивают обслуживание гостей предприятия в ресторанах, кафе или барах гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.д.

Инженерные службы создают условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи.

Кадровая служба решает вопросы подбора, расстановки и повышения квалификации кадров. В обязанности этого подразделения входит ведение личных дел всех сотрудников гостиницы.

Финансовая служба решает вопросы финансового обеспечения предприятия, получает отчеты от кассиров каждой торговой точки предприятия. Финансовая служба ведет единый финансовый учет на предприятии (то есть доходы от торговых точек, учет расходов и доходов, ведение операций по учету оплачиваемого рабочего времени, выплачиваемые бонусы, а также получаемые отдельными работниками чаевые).

Коммерческая служба занимается вопросами оперативного и стратегического планирования. Анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности. Представители коммерческого отдела (отдела маркетинга) занимаются во многом тем, что налаживают контакты с организаторами конгрессных мероприятий, ведут переговоры на перспективное использование номерного фонда гостиницы, обсуждают вопросы использования помещений под собрания, совещания, выясняют потребности определенных групп клиентов, поддерживая контакты с соответствующими подразделениями обслуживания.

Служба безопасности занимается охраной гостей и персонала гостиницы.

Никакой из отделов не функционирует автономно. Действия всех отделов скоординированы. В гостинице существует не только вертикальная связь внутри отделов, но и очень развита неформальная горизонтальная связь между отделами.



3. Мероприятия по оптимизации организационной структуры управления гостиницы «Atlantis-Moscow»

3.1 Содержание мероприятий по совершенствованию организационной структуры гостиницы

Основные требования к организационной структуре заключается в следующем:

· способность отражать содержание деятельности предприятия, обеспечивать функциональную целесообразность звеньев управления;

· гибкость, способность реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям;

· минимизация числа звеньев и количества персонала;

· высокий уровень профессионализма сотрудников;

· минимизация издержек на аппарат управления и на деятельность в целом.

При разработке организационной структуры специалисты отталкиваются от целевых функций и функциональных элементов организации. Введение новых технологий привело к сокращению работников индустрии гостеприимства, имеющих соответствующие знания и навыки работы с этими технологиями. Гостиницы теперь оснащаются по последнему слову техники: компьютерные системы, ручными системами для заказа номеров, сетями, позволяющими делать оплату на месте, сложным оборудованием для инженерных и уборочных работ, а также мультимедийными приложениями для конференций. Все сотрудники закреплены за отдельными структурными подразделениями гостиницы с четко определенными обязанностями и полномочиями. Каждый сотрудник должен не только знать свои непосредственные обязанности и функции, но и хорошо понимать, каким именно образом его работа соотносится с той, которую выполняют другие сотрудники или подразделения, и каким образом их общая деятельность влияет на эффективность работы отеля.

Сама структура управления гостиницы «Atlantis-Moscow» не требует больших серьезных преобразований. Организация действует в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными высшим руководством для контроля поведения работников, но все же требует оптимизации. (Приложение 2)

Учитывая недостатки системы управления гостиницей «Atlantis-Moscow», основными мероприятиями совершенствования системы управления и налаживания административной системы управления в гостиницах являются:

- совершенствование качества управления;

- решение проблемы мотивации;

- повышение уровня дисциплины, качественное решение кадровых проблем;

- оптимизация документооборота;

- качественный управленческий учет;

- налаживание эффективного контроля;

- соответствие стратегическим целям компании.

Для этого необходимо:

· определить показатели успешной деятельности подразделений, разработать маршрутные карты движения документооборота, проработать полный пакет документов для подразделений по управлению персоналом, должностные инструкции и положения;

· создать маршрутные карты, замкнувшие все основные процессы жизнедеятельности организации в единый процесс;

· выстроить организационную систему управления, разработать систему планирования и бюджетирования, отработать процедуру планирования, контроля и принятия решения;

· пересмотреть подход к финансово-экономической деятельности;

· усовершенствовать штатную структуру, которая выявит резервы совмещения, замещения персонала;

· внедрить рациональную модель трудовых отношений: у сотрудников появится реальная возможность управлять своей зарплатой, повышая квалификацию, возможность совмещать и замещать;

Так же я считаю необходимым введение должности директора ресторанного комплекса и переподчинение ему службы общественного питания и службы банкетинга, для разгрузки заместителя генерального менеджера.

Набор стандартных правил и процедур контроля исключит неопределенность во взаимоотношениях на любом уровне; произойдёт принципиальный сдвиг от ожиданий поручений руководителя к формированию у подчиненных собственных инициатив, планов и предложений; получится эффективная система оплаты труда, учитывающая профессиональный опыт, сложность и качество выполняемых работ, производительность труда, потенциал и ответственность сотрудников; увеличится объем выполненных работ в несколько раз при незначительном увеличении численности персонала; увеличатся доходы предприятия и производительность труда; появится возможность непрерывного совершенствования.

Решение указанных задач является сложной комплексной задачей, требующей системного подхода и методического сопровождения, основанного на анализе нормативных материалов, политической и социально-экономической обстановки.



Заключение

Таким образом, организационная структура -- это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей. Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Целью организационной структуры являются:

- разделение труда;

- определение задач и обязанностей работников;

- определение ролей и взаимоотношений.

Главной задачей организационной структуры гостиницы является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников.

Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия. Но если существующие задачи не будут делегированы, значит, руководитель должен будет выполнять их сам.

В данной курсовой работе была подробно рассмотрена организационная система управления гостиницы «Atlantis-Moscow» и разработаны мероприятия по ее оптимизации. Можно сказать, что структура управления находится на достаточно высоком уровне и требуются лишь незначительные изменения в организации деятельности отеля.



Список использованной литературы

1. Современные организационные структуры гостиничных комплексов и системы их управления, ГАО «Москва», 2007.

2. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. -Мн.: Новое знание, 2001.

3. Лесник А.Л., Мацицкий И.П., Чернышев А.В. Организация и управление гостиничным бизнесом.- М.: Аспект Пресс, 2002.

4. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания: Учебник для проф. образования.- М.: Издательский центр «Академия», 2002.

5. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). М.: ОАО «НПО Изд-во «Экономика», 2003.

6. Скобкин С.С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма: учеб. пособие.- М.: Магистр, 2007.

7. Д.И. Елканова, Д.А. Осипов, В.В. Романов, Е.В. Сорокина Основы индустрии гостеприимства. - М.: Изд. «Дашков и Ко»,2009.

8. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах.- М: ИНФРА-М, 2006.

9. Филипповский Е.Е., Шмарова А.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. М., 2003.

10. Чудновский А.Д., Жукова М.А. Информационные технологии управления в туризме.- М: Кронус, 2005.

11. Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства. Уч. пособие.- М: РДЛ, 2005.

12. Иванов В.В., Волов А.Б. // Использование организационных структур менеджмента в гостиничном бизнесе// ОАО ГАО Москва

Размещено на Allbest.ru

...