Анализ мотивации управления персоналом на примере ОАО "Росбанк"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Мотивация - одна из важнейших функций управления. Не случайно говорится, что для России решение проблемы мотивации является стратегической задачей. Без правильного решения проблемы мотивации качественное управление в России невозможно в принципе. Многократный рост капитала возможен только благодаря капитализации компании. Напомним, что капитализация - исчисление ценности имущества по приносимому им доходу. Он может быть многократно увеличен именно путём решения проблемы мотивации труда, создания необходимой модели трудовых отношений.

Овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Мотивация не только является одной из ведущих и специфичных функций управления, она органически вплетена в ткань всего управленческого процесса от стадии выработки целей и принятия решения до получения конечного результата.

Если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его действовать, можно так построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом с точки зрения достижения организацией своих целей.

В связи с этим, выбранная тема курсовой работы является достаточно актуальной в настоящее время.

Целью данной курсовой работы является изучение и анализ мотивационного менеджмента предприятия.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть основы мотивационного менеджмента;

2. Рассмотреть действующую на предприятии систему мотивации и стимулирования работников;

Материал курсовой работы базируется на законах и законодательных актах; постановлениях и решениях Правительства; учебных и статистических материалах.



1. Основы мотивационного менеджмента

Управление мотивацией изучалось всеми школами управленской науки в части одной из функций управления. Исследования в данной области имеют давние корни. Всем известная идея «кнута и пряника» (в оригинале «The Carrot and the Stick Approach») связана с именем английского социолога Джереми Бентама, жившего в XVIII--XIX вв., легла в основу мотивационного менеджмента и породила целый ряд последователей.

В ХХ веке было разработано множество теорий мотивации:

· -- теория X и теория Y Дугласа Макгрегора,

· -- ее развитие -- «теория Z» Уильяма Оучи,

· -- иерархическая теория потребностей А. Маслоу,

· -- теория трех потребностей Дэвида Макклелланда,

· -- теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера,

· -- теория двух факторов Ф. Герцберга,

· -- теория ожидания Виктора Врума,

· -- теория справедливости Стейси Адамса,

· -- модель Портера -- Лоулера.

В целом каждая мотивационная теория, как правило, рассматривает лишь одну-две составляющих, которые влияют на поведение человека. Полной, комплексной модели, которая описывала бы поведение каждого отдельно взятого человека в отдельно взятый момент времени по отдельно взятой задаче, не существует. Однако с каждым исследованием повышается точность рекомендуемого влияния руководителя на подчиненного с точки зрения достижения результата за оптимальное время с оптимальной затратой ресурсов.

Мотивационный менеджмент качественно отличается от целого ряда теорий управления, рассматривавших людские ресурсы как взаимозаменяемые

Некоторые исследования показывают, что эффективность может достигать 4-5-кратногоповышения результативности. Стоит вместе с тем отметить, что использование сложных многофакторных моделей требует от руководителя постоянных усилий по овладению мотивационными инструментами.

Мотивационный менеджмент может быть функцией и высшего руководителя, и непосредственного начальника, и специалиста по персоналу, и старшего коллеги. А мотивирующий менеджмент -- это система влияния руководителя на подчиненного через личностные черты начальника и/или знание им законов психологии мотивации и актуального состояния подчиненного в контексте выполняемого задания

Заповеди мотивационного менеджмента

Нужно помнить: успешное мотивирование должно быть индивидуальным. В мотивационном менеджменте куда больше не воздействия, а исследования: если хочешь мотивировать правильно и эффективно -- сначала исследуй того, с кем собираешься работать. Мотивируй точно в цель. Для кого-то ведущим окажется мотив честолюбия, для другого -- независимости, для третьего -- мотив познания и причастности к группе. Успешное мотивирование -- это индивидуальное мотивирование.

В этом смысле мотивационный менеджмент качественно отличается от целого ряда теорий управления, рассматривавших людские ресурсы как взаимозаменяемые.

При условии, что сотрудники могут регулярно удовлетворять свои потребности в организации, формируется их лояльность к ней. «Потребность -- необходимое условие любой деятельности, однако потребность сама по себе еще не способна предоставить деятельности четкого направления. Потребность должна „найти“ предмет, который может ее удовлетворить. Вместе с тем, не всегда потребности сотрудников и потребности организации совпадают.

Для того чтобы поведение сотрудников приобрело необходимые для организации формы и направления, его необходимо стимулировать -- целенаправленно воздействовать посредством различных внешних стимулов. Только под влиянием внешних факторов (стимулов) потенциальные мотивы приобретают побуждающее значение. Только тогда они становятся действующими».

Главным условием эффективной мотивации персонала является грамотность менеджмента, о чем свидетельствуют цели и процессы организации. Когда у компании выстроены цены и налажены процессы, нет места пустым разговорам, потому что у людей появляется возможность работать, и работать продуктивно.

Преимуществами формирования системного подхода к построению системы стимулирования персонала в компании и создания мотивационного климата являются:

· -- привлечение талантливого компетентного персонала,

· -- удержание лучших сотрудников,

· -- стимулирование сотрудников для достижения организационных целей и повышения отдачи от персонала.

Мотивационный менеджмент может помочь достичь невероятных результатов, о которых невозможно было бы даже и мечтать в случае, если бы управления персоналом посредством мотивационных методик не существовало.

Таблица 1 - Влияние факторов психологического климата в организации  на потребности работников

Факторы психологического климата в организации	Вид высших потребностей работника  (как рядового сотрудника, так и руководителя)
	В успехе	Во власти	В признании
Структурные ограничения	Снижают	Увеличивают	Снижают
Ответственность	Увеличивает	Увеличивает	Не отражается
Теплота отношений	Не отражается	Не отражается	Увеличивает
Поддержка	Увеличивает	Не отражается	Увеличивает
Награда	Увеличивает	Не отражает	Увеличивает
Конфликт	Увеличивает	Увеличивает	Снижает
Стандарты работы	Увеличивает	Не отражается	Не отражается
Престиж	Не отражается	Снижает	Увеличивает
Риск	Увеличивает	Не отражается	Не отражается

мотивационный менеджмент персонал

В то же время новые условия бизнеса ставят перед компанией новые задачи, решить которые без высокой мотивации персонала по сути невозможно. «Для этого уже недостаточно материальной заинтересованности и точного выполнения работником своих функциональных обязанностей, -- говорит г-жа Роговая. -- От персонала требуется осознанность, ответственность, самостоятельность и проявление инициативы, которую нужно постоянно поддерживать. Важным направлением подхода кайдзен (непрерывное совершенствование процессов) является построение системы обратной связи.

Развитие человеческого потенциала -- основа эффективной производственной системы любого предприятия, инициирующего внедрение „бережливого производства“. Именно новый „специфический“ метод через развитие и вовлечение сможет реализовать тот людской потенциал, который нельзя использовать с помощью старых методов мотивации „кнута и пряника“, так как заставить думать с их помощью -- невозможно. Только используя „личный“ потенциал каждого из нас, можно реализовать любую программу изменений и достигнуть амбициозных целей. Новая роль персонала -- это ключевая компетенция компании».

Один из основных результатов применения мотивационного менеджмента -- смещение фокуса внимания руководителя с того, насколько сотрудник умеет выполнять работу, на то, насколько он хочет ее выполнять. При прочих равных это определяет итоговую производительность сотрудника (то есть при наличии ресурсов для выполнения задачи). Данная форма управления позволяет управленцу более точно пользоваться инструментами менеджмента, а значит экономить время и ресурсы организации при выполнении задач и достижении поставленных перед компанией целей.

«Первая выгода: мотивированные люди работают лучше, легче и с большим удовольствием (что немаловажно). Вторая выгода -- глубинная. К сожалению, на нее обращают внимание гораздо меньше. Правильная мотивация формирует здоровую идентификацию. Говоря проще, только мотивированный сотрудник будет чувствовать и усиливать свою сопричастность к организации, в которой работает.

Идентификация -- необходимая основа для развития компетенций самомотивации и самоконтроля у подчиненных. Поскольку мотивационный менеджмент это сбалансированный процесс, то мотивация в нем осуществляется двумя путями: „мягким“ и „жестким“. Первый -- через совместное планирование, привлечение к постановке целей, обучение самоконтролю. Второй путь -- применение мотивирующей коммуникации, коучинга эффективности, карьерного коучинга, экзистенциального коучинга и эмоционального лидерства. При этом важно понимать, что „мягкие“ процессы усиливают „жесткие“. А усиленные и подкрепленные „жесткие“ и приводят к нужному результату».

Ожидать максимальной отдачи можно только от преданного делу сотрудника, соответственно необходимо понимать и воспринимать его внутренние мотивы, которые начинаются с индивидуальных потребностей, стремлений и ценностей. Это то, что находится «внутри» человека, часть его личности.

Существует огромное количество факторов, которые как способствуют внедрению концепции мотивационного менеджмента, так и препятствуют его реализации.

Ряд факторов, препятствующих реализации мотивационного менеджмента в большинстве компаний. Вот только некоторые из них.

· -- Условия неопределенности: неуверенность в завтрашнем дне, нестабильная политическая среда, бремя налогов, отсутствие формализованных, прозрачных долгосрочных планов компании на будущее.

· -- Отсутствие регулярной обратной связи и признания заслуг сотрудников, отсутствие поощрения инициативы на всех уровнях в компании.

· -- Личные интересы, неоправданные амбиции руководителей, нежелание выйти из зоны личного комфорта, избегание принятия ответственности создают серьезные барьеры на пути формирования позитивного психологического климата в организации.

· -- Низкий уровень управленческой культуры, отсутствие харизматических лидеров на уровне линейных руководителей компании.

· -- Стереотипность и единообразие подходов к решению задачи создания мотивационного климата, слишком затратная, часто непрозрачная и малоэффективная система стимулирования.

· -- Несбалансированная структура компании, проблемы во взаимодействии и плохие коммуникации внутри компаний.

Многие думают, что мотивация -- это секретная волшебная палочка, которая поможет добиться продуктивности. Главный вопрос, который часто можно услышать от руководителей: какие существуют методы нематериальной мотивации в условиях ограниченных денег. Это значит, что постановка задачи изначально неверна.

Таблица 2 - Основные инструменты мотивационного менеджмента и цели, на достижение которых они направлены

Цели	Инструменты мотивационного менеджмента  (приводятся в качестве примера)
Выявление индивидуальных мотиваторов, определение того, что в деятельности человека находится в прямой зависимости от мотивационного воздействия	· -- Ценностно-ориентированные, структурированные интервью. · -- Тесты на выявление индивидуальных мотиваторов. · -- Тест на определение направленности личности. · -- Включенное наблюдение
Анализ мотивационного климата в организации, определение набора и эффективности факторов мотивационного климата	· -- Опросы мнений и степени удовлетворенности сотрудников. · -- Многофакторный анализ иерархии мотивов коллектива. · -- Аудит мотивационного климата. · -- Аудит групповых норм. · -- Аудит корпоративной культуры
Разработка эффективной долгосрочной системы стимулирования	· -- Проведение анализа должностей и структурирование компенсации. · -- Инструменты обеспечения внутренней и внешней справедливости
Реализация мотивационного менеджмента в ежедневном управлении. Нематериальные методы мотивации	· -- Управление по целям. · -- Обратная связь с признанием достижений. · -- Наставничество. · -- Лидерство. · -- Командное признание достижений. · -- Привлечение сотрудников к решению задач управления. · -- Обогащение труда
Профилактика демотивации в период перемен или в условиях неопределенности, обеспечение принятия перемен	· -- Аудит готовности (мотивации) коллектива к изменениям. · -- Трансформационное лидерство. · -- Проактивные методики управления переменами

Современная система мотивационного менеджмента должна сочетать в себе достоинства трех основных подходов к управлению персоналом: научного, психологического и управления по целям.

Это в свою очередь включает в себя стратегическое и целевое планирование работы кадровой службы, развитие существующих механизмов управления, создание и внедрение программ материального и нематериального стимулирования, развития, адаптации, повышения квалификации и обучения, планирования карьеры персонала, разработку принципов социальной защищенности и материальной поддержки.

Где учат мотивационному менеджменту?

По словам Александра Сударкина, традиционно значительными наработками в сфере мотивации располагают международные компании уровня Hay Group, Hudson и др., однако основные понятия мотивационного менеджмента включаются, как правило, в любые образовательные программы, связанные с управлением персоналом. Отдельного внимания заслуживают программы школ МВА, где мотивация персонала обычно идет спецкурсом. При этом дается общий обзор наиболее значимых теорий мотивации с перечнем сильных и слабых сторон каждой из теории.

«Большинство обучающих программ представляют собой системный классический взгляд на мотивационный менеджмент, они сконцентрированы на рассмотрении особенностей применения мотивационного менеджмента в современных организациях. Другие отражают в себе альтернативные подходы, в основу которых, например, заложены практики НЛП.

„Мотивационный менеджмент“ на самом деле скрываются прописные истины мотивации, которые лишь делают экскурс в общие вопросы мотивации, мотивационные теории.

Однако в обучающих программах по мотивационному менеджменту важно не только то, чему учат, но и то, как это делают.  Выделяют две составляющие обучения: теоретическая (семинарская) и тренинговая части. «На семинарской части участники получают информацию о том, как система мотивации связана с другими блоками организационного дизайна (системой отбора, мотивации, структуры, процессов, целей и задач). По сути, участники получают теорию о том, как мотивация связана с другими элементами управления.



2. Анализ мотивации управления персоналом на примере ОАО «Росбанк»

2.1 Характеристика ОАО «Росбанк»

мотивационный менеджмент персонал

Акционерный коммерческий банк «Росбанк» (Открытое акционерное общество) зарегистрирован в Центральном Банке Российской Федерации и успешно работает на финансовом рынке России с 1993 года. Банк располагает всеми видами существующих в Российской Федерации банковских лицензий и оказывает более 100 видов банковских услуг для корпоративных и частных клиентов. Банк зарегистрирован Центральным Банком Российской Федерации 29 ноября 1993 года. Регистрационный № 2590. Адрес места нахождения Банка: Российская Федерация, Хабаровский край, г. Хабаровск, ул. Карла Маркса, дом 144.

В соответствии с Уставом ОАО «Росбанк» высшим органом управления Банка является общее собрание акционеров.

Совет директоров Банка осуществляет общее руководство деятельностью Банка и принимает решения по всем вопросам деятельности в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», Уставом и Положением о Совете директоров, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.

Члены Совета директоров Банка избираются на годовом Общем собрании акционеров путем кумулятивного голосования на срок до следующего годового Общего собрания акционеров и могут переизбираться неограниченное число раз. Избранными считаются кандидаты, набравшие наибольшее число голосов. Совет директоров состоит из 16 человек.

Увольнение с должности, занимаемой в Банке, влечет прекращение членства в Правлении. Количественный состав Правления определяется Советом. Правление состоит из 10 человек (по состоянию на 31 декабря 2012 года).

Председатель Правления Банка руководит работой Правления Банка. Председатель Правления организует текущую деятельность Банка с помощью заместителей Председателя Правления, руководителей структурных подразделений и представителей Банка в органах дочерних и зависимых обществ в соответствии с Уставом, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров, Совета директоров и Правления.

Работа с населением - одно из наиболее приоритетных направлений в деятельности «Росбанка». Да и может ли быть иначе, если в Банке находится пятая часть всех средств, доверенных гражданами кредитным организациям края, а среди крупнейших банков Российских Федерации «Росбанк» Банк занимает 17-е место по объему привлеченных средств населения.

В ОАО «Росбанка» Банк применяются организационные методы управления персоналом, которые основаны на дисциплине, ответственности, власти и принуждении. Так, при распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

По функциональному составу всех работников ОАО «Росбанка» Банк можно условно распределить на три группы: руководители и специалисты; служащие; вспомогательный персонал.

Таблица 2.1 - Обеспеченность ОАО «Росбанка» трудовыми ресурсами

Категория работников	2011 год	2012 год	Изменение	2013 год	% обеспеченности
			+/-	%	план	факт
Среднесписочная численность персонала, всего	543	579	10	101,8	572	583	101,9
В том числе
служащие	251	282	31	112,4	289	285	98,6
вспомогательный персонал	145	139	-6	95,9	141	147	104,3
Руководители и специалисты	147	158	11	107,5	142	151	106,3



Как видно из табл. 2.1, среднесписочная численность персонала ОАО «Росбанка» на 1 января 2012 года составила 579 человек, что на 10 человек, или на 1,8% больше, чем в 2011 году. На 1 января 2013 года численность персонала составила 583 человека.

2.2 Методы мотивации персонала

Таблица 2.2 - Методы мотивации персонала

Организационные	Административные	Экономические	Социально - психологические
· повышение в должности · увеличение власти	· признание · расширение полномочий	· предоставление доли экономического эффекта · материальная премия с указанием?за что? · страхование жизни и здоровья · оплата медицинских услуг · внеочередной оплачиваемый отпуск · ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин	· лучшее место за столом на совещании · устная благодарность руководителя в присутствии коллег · возможность прямого общения с высшим руководителем

Согласно проведенному опросу представителей администрации и сотрудников данные методы мотивации позволяют добиться следующих целей:

1. Удовлетворенность сотрудников состоянием рабочего места

2. Участие сотрудников в принятии решений о перемещении кадров внутри организации

3. Информированность сотрудников о делах организации

4. Четкое разграничение прав, обязанностей администрации и сотрудников

5. Четкое представление сотрудниками своих должностных обязанностей

6. Материальная заинтересованность сотрудников в улучшении результатов работы

7. Создание положительного морально-психологического климата в коллективе

8. Повышение уровня профессионализма сотрудников

9. Ощущение сотрудниками социальной защищенности

10. Увеличение прибыли организации

Сотрудники считают, что используемые методы следует расширять. Сотрудники в процессе опроса высказали следующие пожелания:

1. Чувствовать большую вовлеченность в процесс принятия решения

2. Чувствовать большую социальную защищенность

3. Применение гибкого графика работы (скользящий график работы, неполный рабочий день, предоставление отпуска без сохранения зарплаты в случае необходимости)

4. Предоставление возможности карьерного роста

5. Увеличение материального вознаграждения за результаты работы

В результате анализа следует отметить некоторое несоответствие между пожеланиями сотрудников и реально действующими методами стимулирования персонала.

Для более структурного и детального анализа будет рассмотрено одно подразделение ОАО «Росбанка»- отделение работы с физическими лицами.

2.3 Характеристика структурного подразделения

Итак, основная цель деятельности отделения: организация обслуживания клиентов по следующим направлениям:

- вклады,

- кредиты,

- инвестиции.

Отделение является одним из основных подразделений, однако самым крупным их всех.

Во главе отделения стоит начальник, имеющий в непосредственном подчинении заместителя и главного специалиста по работе с клиентами. Всего в отделении 10 человек- из них 3 Ї руководящий состав, 7 человек - сотрудники. В отделении ежедневно проводится информационное совещание для сотрудников, на котором обсуждаются текущие вопросы.

Все сотрудники отделения, а также управленческий персонал имеют профессиональное образование.

Каждый сотрудник отделения имеет должностную инструкцию, где оговорены его должностные обязанности.

2.4 Анализ мотивации персонала структурного подразделения

Следующим этапом работы стало определение социальной структуры отделения.

Возрастная структура отделения распределилась следующим образом:



Рис. 2. Возрастная структура отделения работы с физическими лицами

Основной состав отделения - это сотрудники до 29 лет - 60%, 30-40 лет и 50-60 лет распределились равномерно по 20% соответственно.

Классификация сотрудников отделения по уровню образования:

Рис.3. Структура сотрудников по уровню образования

70% сотрудников имеют высшее образование, 20% его получают, обучаясь заочно в ВУЗах, 10% имеют среднетехническое образование, но планируют поступать в ВУЗы летом 2013 года.

Распределение сотрудников по количеству лет стажа в отделении выглядит следующим образом:



Рис. 4. Распределение сотрудников по количеству лет стажа

В итоге в отделении работают в большинстве сотрудники до 29 лет (60%), 90% Ї имеют высшее образование, либо получают его. 4 года работают 50% сотрудников, другие 50 были приняты в прошлом году в связи с расширением сферы деятельности.

Принято было на работу 5 человек возрастом до 29 лет, имеющих высшее образование. Администрация предприятия считает, что учебный отпуск студентов заочного отделения мешает достижению целей организации, в следствие чего при отборе сотрудников предпочтение отдавалось претендентам уже имеющим высшее образование.

Для выяснения отношения к труду представила интерес степень удовлетворенности работой сотрудников отделения в зависимости от социальной структуры. В итоге, получились следующие данные в ниже приведенных таблицах:

Таблица 2.3. -Отношение к труду в зависимости от возраста

Устраивает ли работа	До 29 лет	30-40лет	40-50 лет	Итого
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1.Работой вполне доволен	1	10	1	10	-	-	2	20
2.Скорее доволен, чем недоволен	3	30	1	10	1	10	5	50
3.Работа безразлична	-	-	-	-	-	-	-	-
4.Скорее недоволен	2	20	-	-	1	10	3	30
5.Совершенно недоволен	-	-	-	-	-	-	-	-
6.Затрудняюсь ответить	-	-	-	-	-	-	-	-
ИТОГО	6	60	2	20	2	20	10	100

Таблица 2.4. - Отношение к труду в зависимости от образования

Устраивает ли работа	Средне-техн	Неок. высш	Высшее	Итого
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1.Работой вполне доволен	1	10	1	10	-	-	2	20
2.Скорее доволен, чем недоволен	-	-	1	10	4	40	5	50
3.Работа безразлична	-	-	-	-	-	-	-	-
4.Скорее недоволен	-	-	-	-	3	30	3	30
5.Совершенно недоволен	-	-	-	-	-	-	-	-
6.Затрудняюсь ответить	-	-	-	-	-	-	-	-
ИТОГО	1	10	2	20	7	70	10	100

Таблица 2.5. - Отношение к труду в зависимости от стажа работы

Устраивает ли работа	1 год	4 года	Итого
	чел	%	чел	%	чел	%
1.Работой вполне доволен	-	-	2	20	2	20
2.Скорее доволен, чем недоволен	2	20	3	30	5	50
4.Работа безразлична	-	-	-	-	-	-
5.Скорее недоволен	3	30	-	-	3	30
6.Совершенно недоволен	-	-	-	-	-	-
7.Затрудняюсь ответить	-	-	-	-	-	-
ИТОГО	5	50	5	50	10	100

В итоге работой довольны 20% опрошенных респондентов, скорее довольны, чем недовольны 50%, и скорее недовольны 30%. Молодые люди до 29 лет в большинстве (30%) скорее довольны чем недовольны, 20% скорее недовольны. Полное удовлетворение работой высказал 1 человек. Это значит, что молодые люди еще в состоянии поиска себя. В этом возрасте требуется много методов мотивации для удовлетворенности.

Респонденты 30-40 лет, возраст когда человек установился как личность, сформировал свои потребности и цели. Среди них 10% довольны работой, 10% скорее довольны. Респонденты 40-50 лет распределились в равной степени между ответами 2 и 4.

Следовательно, наибольшую неудовлетворенность работой высказывают люди до 29 лет, полное удовлетворение равно распределилось между респондентами до 29 лет и 30-40 лет. В большей степени сотрудники до вольны своей работой не зависимо от возраста, или скорее довольны, чем недовольны.

Люди, имеющие высшее образование не высказывают полную удовлетворенность работой, именно из них состоит число скорее недовольных работой. Респонденты, имеющие средне-техническое образование довольны своей работой.

Респонденты работающие в фирме 4 года довольны скорее чем недовольны своей работой. В этой группе ответ 4 отсутствует. Из группы респондентов работающих 1 год складывается общее число скорее недовольных.

В целом, складывается следующая ситуация:

70% Ї довольны своей работой, либо скорее довольны, в основном респонденты отработавшие свыше 4 лет, имеющие высшее либо незаконченное высшее образование в возрасте до 29 лет.

30% Ї скорее недовольны, это респонденты, отработавшие 1 год, имеющие высшее образование в возрасте до 29 лет.

Значит основным фактором, влияющим на удовлетворенность работой, является срок работы в данной организации (при том, что возраст и образование в обеих группах равнозначны). Делая данные заключения, следует отметить, что в процентном соотношении большинство сотрудников отделения имеют возраст до 29 лет и высшее образование (либо неоконченное высшее).

При оценке мотивации труда особый интерес представляют данные о причинах побуждающих персонал предприятия работать. Всем сотрудникам отделения было предложено ответить на вопрос «Что побуждает Вас работать сегодня». Данные ответов были помещены в таблицах и ранжированы в зависимости от социально-демографических факторов.

Таблица 2.6. - Причины побуждающие работать в зависимости от возраста

Причины побуждающие работать	До 29 лет	30-40лет	40-50 лет	Итого
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1.Занимаюсь любимым делом	1	10	1	10			2	20
2.Дорабатываю до пенсии
3.На др. предприятиях аналогичная ситуация					2	20	2	20
4.Работая, мы сможем изменить ситуацию			1	10			1	10
5.Пользуюсь социальными льготами
6.работаю пока не сократили
Работаю, но ищу лучший вариант	5	50					5	50
ИТОГО	6	60	2	20	2	20	10	100

Таблица 2.7. - Причины побуждающие работать в зависимости от образования

Причины побуждающие работать	Средн-техн.	Неок.высшее	Высшее	Итого
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1.Занимаюсь любимым делом	1	10	1	10			2	20
2.Дорабатываю до пенсии
3.На др. предприятиях аналогичная ситуация					2	20	2	20
4.Работая, мы сможем изменить ситуацию					1	10	1	10
5.Пользуюсь социальными льготами
6.работаю пока не сократили
Работаю, но ищу лучший вариант			1	10	4	40	5	50
ИТОГО	1	10	2	20	7	70	10	100

Таблица 2.8. - Причины побуждающие работать в зависимости от стажа

Причины побуждающие работать	1 год	4 года	Итого
	чел	%	чел	%	чел	%
1.Занимаюсь любимым делом			2	20	2	20
2.Дорабатываю до пенсии
3.На др. предприятиях аналогичная ситуация	1	10	1	10	2	20
4.Работая, мы сможем изменить ситуацию			1	10	1	10
5.Пользуюсь социальными льготами
6.работаю пока не сократили
Работаю, но ищу лучший вариант	4	40	1	10	5	50
ИТОГО	5	50	5	50	10	100

В итоге, оценивают свою работу как любимую 20% опрошенных, из них половина в возрасте до 29 лет, другая половина в возрасте 30-40 лет, все они имеют высшее образование или находятся в стадии его получения, также работают в фирме свыше 4 лет.

Сотрудников, работающих в организации, но находящиеся в поиске лучшего варианта 50% от общего числа анкетируемых. Их них 50% люди в возрасте до 29 лет в основном имеющие высшее образование и работающие на предприятии год. Среди отработавших в ОАО «Росбанк» более 4 лет, лишь 10% опрошенных работают по указанной причине.

Респондентов считающих, что работая они могут изменить ситуацию 10% от общего числа сотрудников отдела. Это сотрудники от 30-40 лет, имеющие высшее образование, работающие на предприятии свыше 4 лет.

Пассивно настроенных сотрудников отделения (считающих, что в других организациях ситуация идентична) 20% общего количества опрошенных. В основной массе это люди имеющие высшее образование. По количеству отработанных лет они распределились равномерно.

Следовательно, большинство сотрудников отделения ищут более выгодный вариант трудоустройства. Учитывая, что в основном сотрудники предприятия в возрасте до 29 лет и имеют высшее образование, либо получают его, основным фактором влияющим на причины побуждающие работать в данной организации является стаж работы.

На основе наблюдения, анализа работы и анкетирования была построена схема форм стимулирования персонала. (Приложение А)

Анализ фактических форм стимулирования работников отделения позволил определить следующее.

В качестве комплекса мер, направленных на повышение трудовой активности работающих, повышение эффективности труда и его качества используются как моральные так и материальные формы стимулирования.

Наиболее значимыми для сотрудников являются материальные формы стимулирования, такие как зарплата, участие в прибыли и дополнительные выплаты. По мнению персонала именно они являются побудительными мотивами к улучшению качества работы. Денежные доходы - главный стимул среди прочих, поскольку они чаще всего упоминаются как факторы первого уровня, как причина повышения результативности работы. Улучшение и увеличение доходов в большинстве случаев имеет стимулирующее воздействие, ухудшение ведет к серьезному недовольству.

В организации используются также и дополнительные формы стимулирования, которые можно отнести к факторам второго уровня. Это помощь в обучении, вечера отдыха, представление оплачиваемых дней нетрудоспособности, отпуск, выходные дни и т.д.

Большинство сотрудников заинтересованы в присутствии стимулов 2-го уровня, так как ищут главным образом устойчивого положения в организации (возможности учиться, возможность заболеть без риска потерять работу и т.п.), а также налаживание положительного климата в коллективе (вечера отдыха).

Каждый опрошенный сотрудник отметил, что ему необходимо большее количество стимулов и как следствие этого было проведено исследование на определение типа, силы и направленности мотивации работников отделения.

Анкета опроса респондентов приведена в приложении В.

Данные анкетирования были занесены в таблицу расчета среднего балла респондентов по группам мотивации.



Таблица 2.9. - Анализ требований

№ респондента	1 подгруппа	2 подгруппа	Средний балл	3 подгруппа	4 подгруппа	Средний балл	Ответ на вопрос № 49
-	50	55	60	61	52	54	56	-	48	53	58	51	57	59	-	-
1	3	2	2	2	1	1	1	1,7	3	2	3	2	2	2	2,3	2
2	1	2	2	1	1	2	2	1,6	3	1	3	1	2	2	2,0	2
3	2	1	1	1	2	2	1	1,4	3	1	3	1	2	1	1,8	3
4	2	2	2	2	1	1	1	1,6	3	2	3	2	3	2	2,5	2
5	1	2	2	3	2	1	1	1,9	3	3	3	3	2	1	2,5	2
6	1	3	3	3	2	2	2	2,3	3	1	2	1	3	3	2,2	1
7	3	1	2	2	3	1	1	1,8	2	2	3	1	2	2	2,0	3
8	3	2	1	2	2	2	2	2,0	3	1	2	2	2	1	1,8	1
9	2	2	2	1	1	2	1	1,6	3	3	2	3	1	3	2,5	2
10	3	3	2	3	1	1	1	2,0	3	2	2	3	2	2	2,3	2

Таблица 2.10. - Результирующая таблица по силе мотивации, направленности мотивации и типе мотивации

№ респондента	№ гл. группы мотивации	Ср. балл по группе	Тип мотивации	Ср. балл по мотивации	Сила мотивации	Направленность мотивации
1	2	2,3	3	1,8	средняя	Мотив сохранение
2	2	2,0	3	1,7	средняя	Мотив сохранение
3	2	1,8	3	1,4	средняя	Мотив сохранение
4	2	2,5	3	1,8	средняя	Мотив сохранение
5	2	2,5	3	2,1	средняя	Мотив сохранение
6	1	2,3	1	2,1	средняя	Мотив сохранение
7	2	2,0	3	1,7	средняя	Мотив сохранение
8	1	2,0	1	1,8	средняя	Мотив сохранение
9	2	2,5	3	1,8	средняя	Мотив сохранение
10	2	2,3	3	2,0	средняя	Мотив сохранение

В итоге, превалирующий в абсолютном большинстве 90% 3 тип мотивации - направленность на удовлетворение материальных потребностей (зарплата, достаток и т.д.), карьерный рост, возможность общения с людьми и возможность заслужить уважение. У тех же 90% средняя сила мотивации, направленная на сохранение уже имеющихся стимулов. Сильной мотивации и направленности на достижение своих целей у сотрудников не отмечено. Следовательно, администрации следует повышать уровень заинтересованности сотрудников.

У 10% респондентов отмечено отсутствие мотивации как таковой.

При наличии данной ситуации администрации следует обратить внимание на тот факт, что люди движимые стимулами работают гораздо результативнее.

На основе анкеты респондентам было предложено оценить степень важности требований и возможности их удовлетворения по 10-ти бальной шкале в итоге мы получили следующие данные:

№	Требования по данным анкеты	Ранг важности требований	Ранг возможности удовлетворения	отклонение
1	Хороший заработок	10	5	5
2	Интересная работа, доставляет удовольствие	7	4	3
3	Возможность продвинуться по службе	7	2	5
4	Возможность приносить пользу людям	4	2	2
5	Возможность получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку	8	1	7
6	Возможность выполнить долг перед обществом, делать что необходимо	3	2	1
7	Возможность повысить квалификацию, пополнять знания	6	4	2
8	Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом	3	1	2
9	Возможность заслужить уважение	8	7	1
10	Обеспечивать достаток, приобретать что захочется	10	4	6
11	Возможность общения с людьми	7	5	2
12	Возможность применить свои знания и способности	5	4	1
13	Быть самостоятельным в работе, решать самому, что делать	6	1	5



В ходе вышеизложенных данных становится очевидным, что наибольшая разница между важностью требований сотрудников и возможностью их удовлетворения сложилась в требованиях по материальному благополучию, по возможности сопричастности в процесс принятия решений, и по возможности карьерного роста.

На основе этого ОАО «Росбанк» предлагается комплексная система мотивации труда персонала по удовлетворению выявленных потребностей.

Использование данных методов позволит повысить степень удовлетворенности и заинтересованности персонала в улучшении результатов работы, а также изменить мотивы достижения и увеличить силу мотивации сотрудников.

Таблица 2.12. - Использование мотивационных методов

<...

№	Компоненты мотивации	Инструменты, методы	Цели мотивации
1	Кадровая политика	Перемещение сотрудников по отделам, освоение смежных профессий	Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации
2	Привлечение к принятию решений	Делегирование ответственности, добровольное участие в принятии решений	Вовлеченность в дела организации, принятие ответственности сотрудников на себя

Подобные документы

• Пути совершенствования процесса мотивации персонала

  Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 29.06.2012
  

• Совершенствование системы мотивации персонала предприятия ОСП Мурманский Почтамт

  Проблемы и особенности стратегического управления персоналом в контексте мотивации. Оценка действующей системы побуждения работников структурного подразделения Мурманского почтамта. Взаимосвязь основных теорий стимулирования и пути их совершенствования.
  
  дипломная работа [278,5 K], добавлен 03.10.2010
  

• Влияние системы мотивации персонала в компании на результативность работы персонала

  Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Роль мотивации в системе управления персоналом. Методы стимулирования работников, применяемые на предприятии. Анализ проблем, вызывающих снижение производительности труда и пути их устранения.
  
  курсовая работа [23,0 K], добавлен 24.03.2015
  

• Формирование мотивационного механизма управления персоналом на предприятии (на примере ЗАО АКБ "Экспресс-Волга")

  Формы мотивации работников. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Принципы организации и система оплаты труда, структура персонала. Анализ нематериальной составляющей системы мотивации. Проблемы формирования мотивационного механизма.
  
  дипломная работа [995,7 K], добавлен 28.04.2014
  

• Построение системы мотивации персонала предприятия (на примере Гродненского РУПЭ «"Гродноэнерго" филиал "Лидские электрические сети")

  Социально-экономическая сущность мотивации и правила построения системы мотивации персонала. Анализ технико-экономических показателей и системы мотивации персонала предприятия РУПЭ "Гродноэнерго", пути совершенствования системы мотивации работников.
  
  дипломная работа [2,1 M], добавлен 06.11.2009
  

• Анализ системы мотивации персонала предприятия

  Сущность и содержание мотивации персонала. Общая характеристика теорий мотивации, используемых стратегий и методов. Анализ деятельности предприятия и эффективности мотивации персонала на ЗАО "Пеплос". Направления совершенствования работы с кадрами.
  
  курсовая работа [974,8 K], добавлен 07.06.2011
  

• Исследование методов мотивации в организации на примере ООО "Фианит"

  Определение мотивации, ее основные виды и теории. Анализ системы управления персоналом в ООО "Фианит". Направления совершенствования использования современных методов мотивации персонала. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала.
  
  курсовая работа [918,4 K], добавлен 04.12.2014
  

• Совершенствование методов мотивации персонала организации

  Сущность, содержание и компоненты, основные принципы и методы мотивации. Оценка и анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Весла". Краткая характеристика предприятия. Факторы и показатели системы мотивации персонала и пути ее совершенствования.
  
  дипломная работа [307,9 K], добавлен 05.08.2013
  

• Совершенствование системы мотивации персонала компании на примере "Обособленного подразделения ООО "Компания Поставка" в г. Орел"

  Современный подход к нематериальной мотивации персонала за рубежом. Мотивационная деятельность в России. Анализ деятельности и структуры управления персоналом на предприятии. Система управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 29.10.2014
  

• Потребности и их структура как основа мотивации персонала

  Теоретические основы мотивационного процесса. Общая характеристика основных современных теорий мотиваций. Анализ деятельности, системы мотивации и особенностей управления персоналом в компании "Макдоналдс", рекомендации по улучшению их эффективности.
  
  курсовая работа [36,4 K], добавлен 26.12.2010
  

• Пути совершенствования мотивации персонала как средство повышения качества на предприятии

  Методологические основы мотивации персонала в системе менеджмента качества. Характеристика деятельности ОАО "Нефтеюганскшина". Пути совершенствования мотивации персонала как средство повышения качества на предприятии и зарубежные мотивации персонала.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 25.07.2012
  

• Анализ мотивации как функции менеджмента

  Роль и значение мотивации персонала. Общая характеристика деятельности ООО "ВАШ ДОМ", анализ стимулирования сотрудников на предприятии. Рационализация общефирменных методов управления. Пути совершенствования и повышения эффективности методов мотивации.
  
  курсовая работа [51,6 K], добавлен 11.05.2014
  

• Совершенствование управления предприятием на основе развития мотивации

  Изучение основных проблем мотивации труда персонала в теории и практике менеджмента. Анализ системы управления мотивацией труда на ООО "Юнион". Пути повышения эффективности деятельности предприятия на основе совершенствования системы мотивации персонала.
  
  дипломная работа [384,5 K], добавлен 26.09.2010
  

• Мотивация персонала в организации

  Сущность системы управления персоналом, содержание мотивационного менеджмента. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО "Ветеран"; особенности торгового работника, рекомендации по совершенствованию методов эффективной мотивации труда.
  
  курсовая работа [105,6 K], добавлен 16.02.2012
  

• Особенности системы мотивации персонала (на примере организации ОАО "МТС")

  Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.
  
  курсовая работа [268,5 K], добавлен 16.04.2014
  

• Система мотивации, применяемая в бизнес-структурах России

  Характеристика, понятие и классификация типов мотивации. Сопоставительный анализ основных теорий мотивации персонала и мотивационного процесса. Содержание альтернативного метода мотивации. Анализ системы мотивации, применяемой в бизнес-структурах России.
  
  курсовая работа [61,7 K], добавлен 05.02.2011
  

• Мотивация в системе менеджмента

  Понятие мотивации как специфической функции менеджмента. Классификация методов и стратегии повышения трудовой мотивации персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Анализ существующей системы мотивации персонала на предприятии.
  
  курсовая работа [609,3 K], добавлен 02.06.2011
  

• Особенности мотивации труда персонала

  Сущность и структура системы мотивации персонала, подходы к ее формированию, значение в менеджменте. Краткая характеристика исследуемого предприятия, анализ эффективности и обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала.
  
  курсовая работа [220,5 K], добавлен 10.01.2017
  

• Сущность, механизм и логика процесса мотивации и её влияния на эффективность деятельности организации

  Обзор основных теоретических аспектов мотивации деятельности персонала. Содержательные и процессуальные теорий мотивации. Системный характер мотивационного механизма, содержание и логика процесса мотивации и её влияние на эффективность деятельности.
  
  контрольная работа [40,6 K], добавлен 05.02.2011
  

• Совершенствование системы управления персоналом сети ресторанов "Ели-Пили"

  Сущность и нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом, пути ее совершенствования. Анализ организационной структуры и кадрового потенциала ресторана. Процесс поиска, отбора и найма персонала. Анализ существующей системы мотивации.
  
  дипломная работа [891,1 K], добавлен 06.03.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам