Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Способы повышения эффективности оценки результатов деятельности персонала

Набережные Челны, 2013 год



Введение

Когда следует работнику увеличить заработную плату или перевести его на другую должность с понижением или повышением его статуса? А при каких обстоятельствах его стоит уволить? Подобные вопросы были и будут одними из самых важных и актуальных для каждого руководителя. Ответы на них можно получить лишь на основе оценки эффективности труда работников.

Кроме того, оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, лучше подходящие, как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.

В этой связи целью данной работы является рассмотрение процесса оценки результатов деятельности персонала. Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- во-первых, рассмотреть цели оценки результатов работы и от чего зависит ее эффективность;

- во-вторых, описать те методы оценки работы, которые на сегодняшний день получили наиболее широкое распространение в практике работы руководителей, показать их сильные стороны и потенциальные недостатки, а также решаемые с их помощью задачи;

- в-третьих, проанализировать результаты оценки.



1. Теоретические аспекты и место оценки результатов деятельности в системе управления персоналом организации

1.1 Система управления персоналом: основные понятия, сущность

Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы (такие, как "Дженерал моторс", «"Форд", "Тойота", "Мицубиси", "Сони" и др.) огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки, разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках, поиск новых рынков сбыта, диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т. д.) и соответствующая модель управления.

Традиционно стратегия рассматривалась как много аспектный процесс, имеющий отношение главным образом к внешней сфере деятельности. Начиная с конца 80-х годов стала меняться трактовка данного понятия: стратегия, отражающая управленческую философию современной фирмы, основывается на признании равнозначности внешних и внутренних факторов.

Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

1.2 Место оценки результатов деятельности в системе управления персоналом организации

Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента.

Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь, со следующими направлениями:

- анализ работы, определение требований работы;

- обучение и развитие персонала;

- поиск и отбор новых работников;

- кадровое планирование;

- развитие работников и планирование их карьеры;

- система стимулирования труда;

- формирование кадрового резерва и работа с ним.

Исходным элементом оценки кадров, необходимым для принятия решений по продвижению, повышению квалификации и т. п., является формальный уровень знаний и опыта, т. е., чисто анкетные данные. Но главными направлениями оценки являются оценка (учет) результатов труда и оценка (анализ) деловых и личных качеств, влияющих на эти результаты. Кроме того, специально выделяются оценка потенциала работников, а также оценка их мотивированности.

Учет результатов труда охватывает практически весь персонал, поскольку является основой системы оплаты труда. Результаты труда рабочих и части служащих определяются, как известно, уровнем выполнения норм. Что касается тех работников, чей труд не может быть строго нормирован, то в качестве главного критерия оценки его эффективности используется соответствие результатов труда заранее поставленным на определенный период целям. Работа по выявлению этого соответствия включает в себя следующие этапы:

I. Установление нескольких главных обязанностей (функций) работника;

II. Конкретизация каждой из этих функций и их увязка с определенными показателями (прибыль, издержки, объем работ, сроки и качество их выполнения и т. д.);

III. Установление единиц измерения (проценты, дни, доллары и др.) и системы показателей, отражающих результаты деятельности;

IV. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю;

V. Сопоставление фактических результатов труда со стандартами исполнения (выше максимального стандарта, на его уровне, ниже минимального) и выведение оценочного балла по данному показателю;

VI. Выведение средней оценки по всем показателям.

Наряду с указанными оценками применяются оценки «уровня вклада», вносимого работником в деятельность организации: результаты труда соотносятся не с индивидуальными плановыми показателями (последние в этом случае не определены), а с более общими формальными требованиями. Описание «уровня вклада» осуществляется не по отдельным исполнителям, а по должностным группам работников.

Так, например, в Стэнфордском исследовательском центре применительно к исследовательскому персоналу выделяются пять направлений деятельности, посредством которых работник участвует в решении общих задач: профессиональный вклад (в качестве исследователя), коммерческая реализация идей (вклад в увеличение прибыли центра), развитие отношений с заказчиками, управление и координация исследований и разработок (роль в деятельности комплексных проектных групп), исполнение функций линейного руководителя. По каждому из направлений выделены шесть «уровней вклада» (оценочных категорий), и на каждый имеется точное описание, которое представлено в «матрице профессиональной зрелости» специалиста центра.

«Матрица профессиональной зрелости» отражает и результаты труда, и общий профессионально-квалификационный уровень. Она является основой не только текущей оценки, но и аттестации работников.

1.3 Цели и задачи оценки результатов деятельности персонала организации

Оценка деятельности персонала, и особенно результатов деятельности, обязательно проводится в целях повышения производительности труда, увеличения продаж и получения наибольшей прибыли, то есть всегда преследует задачи развития организации.

Мнения специалистов о целях и задачах системы оценки результатов деятельности персонала организации в определенной степени расходятся. Ниже представлены несколько точек зрения на этот вопрос.

Е.В. Маслов в учебном пособии «Управление персоналом предприятия» отмечает следующие основные задачи оценки руководителей и специалистов по результатам труда:

1. Выявление соответствия работника занимаемой должности;

2. Определение трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;

3. Обеспечение повышения индивидуальной отдачи от работников, их четкой ориентации на конечный результат, привязке деятельности специалистов и руководителей к главной цели отдела, предприятия (фирмы).

При этом автор учебника различает итоговую оценку в конце длительного между аттестационного периода (3 - 5 лет) и текущую - через определенное время внутри между аттестационного периода. Поэтапный расчет показателей по отдельным критериям оценки позволяет выявить тенденции изменений в различных сторонах деятельности работников (прежде всего в результатах труда и профессиональном росте работника), своевременно предпринимать меры по повышению квалификации, прогнозировать изменение результатов деятельности. Результаты текущей оценки учитываются и при подведении итогов работы за весь между аттестационный период.

С.В. Шекшня, автор учебно-практического пособия «Управление персоналом современной организации», приводит другие задачи оценки результатов деятельности персонала.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Авторы учебного пособия «Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации» М.И. Магура и М.Б. Курбатова, в свою очередь, делят цели оценки рабочих показателей работы персонала на пять основных целей:

- административные цели;

- оценка качества управленческой деятельности;

- предоставление работникам обратной связи о степени соответствия;

- их рабочих показателей требованиям организации;

- развитие работников;

- совершенствование процесса управления персоналом.

Административные цели заключаются в том, что оценка результатов деятельности персонала обеспечивает руководство рациональной основой для принятия таких административных решений, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение. Для принятия административных решений обычно используется общая (интегральная) оценка каждого работника, помогающая сравнивать работников друг с другом. В систему оценки включаются не только показатели, отражающие специфику выполняемой работы, оценка часто предполагает учет тех условий, в которых выполняется оцениваемая работа. Для получения таких интегральных оценок можно использовать:

- вычисление среднего арифметического всех оценок, полученных работником;

- сложение всех оценок для получения общей суммарной оценки;

- итоговую оценку можно получить сложением или усреднением «взвешенных» оценок, получаемых в результате умножения каждой оценки на определенный коэффициент, зависящий от того вклада, который вносит, по мнению экспертов, оцениваемая сторона работы в общую эффективность организации или подразделения.

Оценка качества управленческой деятельности - вторая группа целей. Оценка работы персонала призвана выяснить, в том числе, насколько успешно, насколько качественно решаются задачи, стоящие перед руководителями разного уровня. Это в первую очередь следующие задачи:

- планирование деятельности и распределение ресурсов;

- управление в критических ситуациях;

- работа с документами;

- инновационная деятельность;

- делегирование;

- мотивация подчиненных;

- обеспечение высокого уровня сотрудничества между руководителями и подчиненными;

- организация взаимодействия с другими подразделениями организации;

- обучение подчиненных;

- формирование в коллективе подчиненных трудовой морали, отвечающей целям организации.

Информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации относится к целям оценки деятельности персонала, так как это дает возможность работнику получить обратную связь от руководителя. Такая обратная связь призвана направлять усилия работников в нужном направлении, проясняя требования, предъявляемые к их работе, и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей.

Следующая цель оценки работы персонала - развитие работников. Дифференцированная оценка работы подчиненных позволяет выявить, что именно в их профессиональной деятельности требует улучшения. С этой целью рабочие показатели и рабочее поведение сотрудника сравниваются со стандартами и нормами, установленными для данного вида работ, и требованиями, предъявляемыми к рабочему поведению, а не с результатами других работников. Оценка должна работать на будущее, на перспективу, на развитие работников.

Совершенствование процесса управления персоналом - пятая группа целей. Оценка работы может использоваться как один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы. Если выясняется, что работа персонала не соответствует этим стандартам, то организация в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной работы может предпринять следующие шаги:

- реорганизация трудового процесса: упрощение работ, изменение организации труда и др.;

- изменение норм выработки;

- разработка и внедрение программ, направленных на повышение уровня мотивации и приверженности персонала своей организации;

- перемещение работников, не справляющихся со своими обязанностями, на другие должности;

- обучение или переобучение работников;

- увольнение неподходящих работников и набор новых работников.

Создание эффективной системы оценки работы персонала предполагает решение следующих задач:

1. Разработка системы оценки. Требует определения показателей и критериев, которые будут использоваться при оценке работы разных категорий работников, а также согласования этой деятельности с другими направлениями работы по управлению персоналом (отбор кадров, адаптация новых работников, обучение, мотивация и др.).

2. Разработка или подбор методов и процедур, которые будут использоваться для оценки работы персонала.

3. Разработка, согласование и утверждение соответствующей документации: положений, инструкций, бланков, форм отчетности.

4. Обучение руководителей. Руководители должны очень четко понимать цели и задачи, которые решаются в ходе оценки работы персонала, и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.

5. Контроль за надлежащим использованием методов и процедур оценки работы персонала.

6. Сбор и хранение информации, полученной в результате проведенной оценки. Занесение в личное дело работника результатов очередной аттестации.

7. Анализ результатов оценки работы персонала и подготовка отчетов для высшего руководства. Эти отчеты содержат материалы, обобщающие итоговые результаты, полученные при оценке работы разных категорий персонала, и предложения, направленные на повышение отдачи от человеческих ресурсов организации.



2. Методы оценки результатов деятельности персонала организации ОАО «Челны Холод»

2.1 Характеристика организации

ОАО «Челны Холод» - многопрофильное предприятие пищевой промышленности, занимающееся производством мороженого, замороженных мясных полуфабрикатов, переработкой рыбной продукции, производством колбасных изделий.

Образовано в результате реорганизации в форме выделения Набережно-челнинского хладокомбината - филиала ОАО Татарское объединение «Холод» на основании решения годового общего собрания акционеров от 28 июня 2000 года.

На сегодняшний день ОАО “Челны Холод” производит более 150 наименований мороженого, более 50 наименований полуфабрикатов (пельмени, котлеты, сосиски) и более 60 наименований рыбной продукции (холодного и горячего копчения, вяленая, соленая, рыбные пресервы).

Источниками сырья, материалов и услуг являются предприятия Республики Татарстан и Российской Федерации.

Кроме того предприятие оказывает транспортные услуги, услуги по хранению замороженных продуктов питания.

ОСНОВНЫЕ АКЦИОНЕРЫ:

31,4% акций - Шакирзянов Газильян Галимзянович.

31,3% акций - Фатыхова Дамира Зигановна.

РУКОВОДСТВО:

Генеральный директор - Шакирзянов Газильян Галимзянович.

Предприятие является крупнейшим производителем мороженого в России, ассортимент которого более 130 наименований. Мороженое производства ОАО «Челны Холод» пользуется устойчивым спросом во многих регионах России: в Поволжье и на Урале, в Центральном и Северозападном регионах, а также за ее пределами в Казахстане, Азербайджане и Абхазии.

Цех мороженого расширен, модернизирован и оснащен современным высокопроизводительным оборудованием производства Италии и Дании, позволяющие вырабатывать объемы производства мороженого в вафельном стаканчике и сахарном рожке до 60 тонн в сутки, производства «Эскимо» производительностью 40 тонн в сутки.

Предприятие располагает крупнейшим в Прикамском регионе холодильно-складским комплексом оборудованного современными гравитационными стеллажами на 5 000 мест с применением современного метода складирования и учета готовой продукции емкостями 15 000 тонн и обеспечивающий отгрузки продукции по принципу FIFO.

Организационная структура предприятия ОАО «Челны Холод».

1. Директор.

1.1 Заместитель директора по сбыту и маркетингу.

1.1.1 Ведущий специалист по маркетингу.

1.1.1.1 Маркетолог.

1.1.2 Начальник сектора продаж.

1.1.2.1 Менеджер (по отгрузкам).

1.1.2.2 Заведующий складом (готовой продукции).

1.1.2.3 Бухгалтер-товаровед.

1.1.3 Начальник сектора по регионам.

1.1.3.1 Агент по сбыту.

1.1.4 Менеджеры.

1.1.4.1 Агенты по сбыту.

1.1.5 Специалист по внешнеэкономической деятельности.

1.2 Заместитель директора по коммерческим вопросам.

1.2.1 Товаровед по снабжению.

1.2.2 Заведующий складом.

1.3 Заместитель директора по экономическим вопросам.

1.3.1 Ведущий экономист.

1.3.2 Экономист.

1.4 Заместитель директора по производству.

1.4.1 Ведущий инженер-технолог по производству.

1.4.2 Инженер-технолог по инновационному развитию.

1.4.3 Начальник цеха основного производства.

1.4.3.1 Старший мастер.

1.4.3.1.1 Сменный мастер.

1.4.4 Начальник участка по производству тары из гофрированного картона.

1.4.4.1 Мастер участка.

1.4.4.2 Агент по сбыту.

1.5 Главный инженер.

1.5.1 Ведущий инженер по качеству.

1.5.1.1 Инженер по качеству.

1.5.2 Инженер по ООС.

1.5.3 Мастер по эксплуатации технологического оборудования.

1.5.4 Мастер РМУ.

1.5.5 Мастер РС и АХУ.

1.5.6 Ведущий инженер-энергетик.

1.5.6.1 Мастер котельной.

1.5.7 Инженер-метролог.

1.5.8 Инженер по безопасности движения.

1.5.9 Специалист контрольно-пропускного режима.

1.6 Главный бухгалтер.

1.6.1 Заместитель главного бухгалтера.

1.6.2 Бухгалтер.

1.7 Начальник производственной лаборатории.

1.7.1 Инженер-химик.

1.7.2 Инженер-микробиолог.

1.8 Ведущий специалист о кадрам.

1.8.1 Инспектор по кадрам.

1.9 Юрисконсульт.

1.10 Инженер по охране труда.

1.11 Секретарь приёмной руководителя.

2.2 Оценка эффективности организационной структуры ОАО «Челны Холод»

Оценка в системе управления персоналом может быть признана наиболее слабым элементом, ограничивающим эффективность всей системы управления персоналом. Оценка сферы управления персоналом базируется на сборе информации о деятельности в организации. Основная причина сложности состоит в том, что очень трудно оценить эффективность этой деятельности. Многие используемые показатели субъективны, их значение и содержание зависят от конкретной ситуации.

В настоящее время наметилось три различных подхода к оценке эффективности системы управления персоналом. Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период. Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на показателях результативности и качества живого труда. Сторонники третьего подхода предлагают связать эффективность работы персонала с формами и методами работы с ним, то есть с организацией работы персонала, мотивацией, социально-психологическим климатом в коллективе.

Качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования и практическими навыками.



Таблица 1. - Структура кадров ОАО «Челны Холод» за 2011-2012 гг.:

Категории работников	Количество, человек	Удельные вес от общего числа, %
Промышленно-производственный персонал в том числе:	2011г.	2012г.
1 Служащие	148	152	51,5
1.1 Руководители	31	32	10,8
1.2 Специалисты и прочие служащие	113	120	40,7
2 Рабочие основного производства	108	112	38,0
3 Рабочие вспомогательного производства	27	31	10,5
Непромышленный персонал	-	-	-
Итого	283	295	100

С помощью представленной структуры кадров организации мы можем иметь представление об удельном весе от общего числа каждой категории работников. Наибольший вес имеет промышленно-производственный персонал. Из промышленно-производственного персонала большую численность составляют служащие (152 человека). Служащие имеют удельный вес в размере 51,5%, из них: руководители - 10,8%, специалисты и прочие служащие - 40,7%. Удельный вес рабочих основного и вспомогательного производства составляет 38,0% и 10,5% соответственно.

Задачами анализа и оценки системы управления персоналом в организации являются:

- оценка показателей эффективности труда и его условий;

- формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, кадровой политики;

- создание в организации оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия;

- оценка работы кадровых служб, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации;

- оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур;

- повышение эффективности информационных потоков кадровой системы.

Также необходимо выделять следующие задачи:

- выявление меры соответствия желаемого и действительного состояния кадрового потенциала в разрезе стратегических задач организации;

- выявление проблем в сфере управления персоналом, препятствующих эффективному развитию организации;

- повышение эффективности затрат на персонал;

- повышение конкурентоспособности организации на рынке труда.

Таким образом, для оценки эффективности всей системы управления персоналом в организации необходимо первоначально проанализировать существующую систему управления персоналом, для чего необходимо провести следующие этапы анализа:

- анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами;

- анализ использования рабочего времени;

- анализ производительности труда;

- анализ оплаты труда в организации и эффективности использования средств на оплату труда.

Далее на основании проведенного анализа кадрового обеспечения, анализа использования рабочего времени, производительности труда, а также анализа оплаты труда и эффективности средств на оплату труда проводится оценка эффективности системы управления персоналом в организации.

Одним из основных направлений кадровой политики ОАО «Могилёвская фабрика мороженого» является развитие персонала, предприятие обеспечивает свои конкурентные преимущества за счет поддержания и повышение компетентности работников. Руководство предприятия понимает выгодность вложения средств в персонал, потому что отдача значительно превышает затраты. Работники обучаются по тем направлениям, которые актуальны для предприятия на данный момент, но в рамках общих задач, стоящих перед предприятием, с учетом перспектив его развития.

Таблица 2. - Мероприятия по повышению квалификации:

Мероприятия по повышению квалификации	2010 год	2011год	2012 год
Переподготовка и обучение вторым смежным профессиям, чел.	4	7	9
Повышение разрядов, чел.	7	5	12

Основными формами обучения руководящих работников и специалистов на предприятии являются: самостоятельное систематическое обучение (самообразование), обучение на семинарах и краткосрочных курсах, курсах повышения квалификации.

Таблица 3. - Образование работников предприятия:

	2010 г.	2011г.	2012 г.
Имеют высшее образование, чел.	62	72	79
Имеют среднее спец. образование, чел.	40	45	42

Одна из важных задач кадровой политики предприятия - создание эффективной системы мотивации.

Одной из важных составляющих мотивации персонала является признание заслуг работников. Так согласно «Положению о доске Почета» ежегодно на Доску Почета заносится 6 работников. По результатам работы производится премирование и выплата персональных надбавок работникам. Лучшие работники Общества награждаются Почетными грамотами и ценными подарками. Организован конкурс «Лучший по профессии». Разработано положение о проведении конкурса.

Итоги конкурса подводятся один раз в год. В период 2010-2012 года победителями конкурса стали 21 работник. На поощрение победителей израсходовано 3,43 млн. руб.

Не последнюю роль в мотивации персонала занимают материальные стимулы. Помимо заработной платы, премиальных выплат, персональной надбавки, доплаты за профмастерство, коллективным договором предусмотрены дополнительные льготы и услуги для работников предприятия.

Таблица 4. - Динамика выплат по категориям за 2010-2012 гг.:

Наименование показателя, млн. руб.	2010 г	2011 г	2012 г
Выплаты в связи с уходом на пенсию.	1,0	1,3	1,0
Лицам, проработавшим в отрасли 20,25,30 лет и юбилейной датой со дня рождения	0,7	0,7	0,7
Единовременная помощь в связи с рождением ребенка	1,1	1,4	2,8
Единовременные выплаты в связи с болезнью и тяжелым материальным положением	0,5	0,6	0,8
Единовременные выплаты в связи с днем рождения	6,0	12,0	12,5
Единовременные выплаты в связи с вступлением в брак	1,4	1,4	1,4
Единовременные выплаты в связи со смертью близких родственников	1,4	2,0	4,2
Вознаграждение за стаж работы в отрасли	137,0	256,0	346.0
Единовременное вознаграждение работников	6,0	10,0	12,0
Вознаграждение по итогам работы за квартал (год)	140,0	128,0	348,0
Для закупки овощей, ко Дню матери, Дню защитника отечества, продовольственные пакеты	50,0	87,0	125,0

Регулярно проводятся встречи директора фабрики с коллективами структурных подразделений, на которых персоналу доводится информация и данные о результатах деятельности предприятия, разъясняется необходимость перемен в организации, цели и планы работ. Все предложения и замечания персонала фиксируются в протоколах заседаний. Подобные встречи позволяют в дальнейшем скоординировать, а где-то и скорректировать действия руководства предприятия.

Руководство разработало этический кодекс, который устанавливает этические нормы отношений как внутри организации, так и отношений во внешней среде (с потребителями, партнерами, государством, прессой и т. д.). Этические нормы кодекса являются добровольно принимаемыми сотрудниками. Деятельность организации в соответствии с кодексом ориентирована на принесение пользы обществу в целом, самой организации и каждому сотруднику в отдельности.

Произвести объективную комплексную оценку эффективности функционирования управления персоналом на предприятия достаточно сложно, т. к.? необходимо учесть большое количество различных аспектов, имеющих свою особую специфику на каждом предприятии. Но, тем не менее, можно выделить два подхода к решению данной проблемы:

1. Финансовый подход к оценке эффективности функционирования управления персоналом предприятия - т. е. оценка того, насколько эффективны затраты на функционирование оргструктуры организации (т. н. управленческие расходы), включающие в себя следующие виды затрат:

- Затраты на оплату работы менеджеров предприятия, которую можно ранжировать по подразделениям и по уровням управления, вплоть до отдельных структурных единиц;

- Затраты на формирование, поддержку работоспособности и эффективности функционирования самой организационной структуры управления, которые могут быть представлены в виде оплаты консалтинговых услуг сторонней организации, затрат на отдельные мероприятия, такие, как собрание различного рода комитетов, поддержание их долгосрочного функционирования, финансирование работы экспертных советов или отдельных экспертов и т. п.;

- Закупка (или аренда) и ремонт различных материальных ценностей, необходимых для функционирования административного аппарата организации и связанные с ними эксплуатационные расходы;

- Затраты на различные расходные материалы, без которых вообще не возможна работа менеджера. Оплата электроэнергии, без которой невозможно функционирование офисной оргтехники и пр.;

2. Системный подход к оценке эффективности деятельности субъекта предпринимательской деятельности - т. е., оценка качества функционирования организации, как системы или их совокупности, которую трудно четко формализовать, но можно выделить следующие наиболее важные аспекты:

а. Оценка функционирования информационных потоков, характеризуемых по следующим позициям:

- общее время реагирования;

- интенсивность;

- избыточность;

- дублирование;

- нестабильность;

- погрешность;

- форма представления.

б. Оценка качества решения поставленных задач, которую можно реализовать через анализ следующих позиций:

- соблюдение, установленных для выполнения различных задач и достижения конкретных целей, временных и количественных характеристик;

- наличие так называемых "узких мест" и эффективность их нейтрализации;

- соответствие выполняемых сотрудниками функций их должностным инструкциям;

- внутренняя атмосфера предприятия (атмосфера на производстве, в офисных помещениях), качество PR мероприятий и т. п.

Для оценки деятельности конкретного подразделения можно использовать анализ многофакторных мультипликативных, аддитивных и смешанных моделей, в основу которых заложен тот факт, что чем более эффективно функционирует ОСУ, тем с большей отдачей будет работать все предприятие. Наиболее распространенным методом анализа эффективности функционирования ОСУ СПД является анализ отдачи затрат на производство и реализацию продукции и услуг, в которые входят издержки на функционирование управленческого аппарата за исключением капитальных вложений. В качестве показателя эффекта от вложенных в производство и реализацию продукции и услуг средств, мы будем использовать выручку предприятия, так как она способна отразить результат деятельности предприятия за исследуемый период. Если мы воспользуемся вместо нее, например, прибылью до налогообложения, то она может быть как положительной, так и отрицательной, и во втором случае получится, что все произведенные затраты дали отрицательный эффект в то время, как может быть полученный результат мог быть вообще максимально допустимым в текущих условиях.

Основные направления по совершенствованию организационной структуры управления в организациях следует устанавливать с учетом наметившихся тенденций в развитии современных организаций, в получении экономической самостоятельности в условиях перехода к рыночным отношениям.

При формировании организационной структуры управления на предприятии следует руководствоваться следующими основными принципами:

- полнота охвата всех функций аппарата управления в организациях;

- отсутствие дублирования задач на всех уровнях управления;

- соблюдение рациональных норм управляемости;

- минимизация расходов на управление;

- выделение самостоятельных подразделений в организациях, с учетом рационального сочетания административных и экономических методов и форм управления.

Оценка эффективности того или иного решения по структуре управляемой системы должна приниматься с учетом установленного критерия экономической эффективности совершенствования структуры управления в организациях. Оптимизация организационной структуры управления на предприятии направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями и получением дополнительной прибыли. В ряде случаев оптимизация организационной структуры управления может вызвать и рост текущих затрат за счет перераспределения функций, а увеличение загрузки персонала в организациях связано, как правило, с ростом стимулирующих факторов.

На практике достижение идеальной эффективности почти невозможно. Она может быть достигнута на этапе внедрения новой техники и технологий. И в этом случае внедрение должно сопровождаться некоторым снижением эффективности, с последующей ее адаптацией и стабилизацией.

Изменение организационной структуры управления на предприятии связано с частичным изменением отдельных структурных подразделений. Другим направлением повышения эффективности организационной структуры являются оптимизация информационных технологий, внедрение автоматизации в систему планирования и управления. Во всех случаях принятие того или иного решения по оптимизации организационной структуры требует достаточных обоснований. Разнообразие подходов к разработке показателей эффективности систем управления свидетельствует об отсутствии единой точки зрения на рассматриваемую проблему о недостаточной разработанности ее методических основ.

Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления в организациях следует использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это отношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствование управления.

Методической основой оценки экономической эффективности совершенствования организационной структуры на различных уровнях управления в организациях может служить сравнение получаемого при этом экономического эффекта с затратами на совершенствование структуры управления. При этом следует учитывать не только экономию от совершенствования организационной структуры управления, но и от повышения эффективности функционирования всей организации. Нельзя также не учитывать социально-экономический эффект от совершенствования обслуживания пайщиков, сокращения затрат времени покупателей на приобретение товаров, увеличения объемов и расширения ассортимента торговых услуг, повышения качества обслуживания потребителей и т. д.

Процесс производства, исходя из содержания стадий кругооборота фондов, слагается из трех фаз: подготовки условий производства, производства продукции, ее реализации. Каждая фаза организационно оформлена, имеет цель, степень достижения которой определяет эффективность ее функционирования и уровень управления.

Процесс управления связан со стадиями производства, распределения и использования продукции. Эффективность управленческого труда следует оценивать дифференцировано, исходя из содержания функций конкретных руководителей. Наиболее обобщающим показателем эффективности работы руководителей является показатель выполнения плана с учетом его напряженности, то есть плана, отражающего возможности хозяйства в соответствии с имеющимся производственным потенциалом.

При оценке эффективности управления используются также показатели экономичности управления - отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль, валовой доход) к затратам на содержание аппарата управления.



3. Рекомендации к повышению эффективности результатов деятельности персонала

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций.

В целом, предприятие обеспечено необходимой рабочей силой в активном возрасте, с большим опытом работы, соответствующим уровнем образования и квалификацией для выполнения поставленных задач.

Одной из основных задач администрации предприятия является сохранение трудового коллектива, обеспечение максимальной занятости работающих в соответствии с их квалификацией. Потребность в кадрах и требования к их квалификации определяют руководители структурных подразделений. На основании анализа руководители подразделений подают в отдел кадров заявки, которые являются базой для составления годового плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации. С целью повышения эффективности производства, делегирования полномочий, установления персональной ответственности управленческих звеньев и кадров за порученный участок работы в 2012 году на предприятии предполагается выполнить следующие организационные мероприятия:

1. продолжить формирование, укрепление кадрового состава и учебу специалистов отдела маркетинга с передачей ему всей полноты функций по изучению покупательского спроса, освоению рынков сбыта, разработки новых видов продукции, рекламе;

2. увеличение производственной продукции, укрепить кадровый состав, организовать профессиональную подготовку кадров.

На предприятии постоянно:

- ведется работа по усовершенствованию продукции в соответствии с международными стандартами, применению новых технических и технологических решений, обеспечивается контроль качества продукции на всех стадиях ее жизненного цикла;

- проводится постоянный мониторинг и анализ требований и ожиданий потребителей;

- создаются условия, обеспечивающие осознанное вовлечение работников предприятия в процессы управления качеством;

- организовывается постоянное обучение персонала современным методам обеспечения качества, обеспечивается профессиональная подготовка и повышение квалификации персонала, организация процесса производства без нанесения ущерба окружающей среде и здоровью людей и пр.

Стратегическими целями ОАО «Челны Холод» (взаимодополняющими и взаимозависящими) в 2013 году будут являться:

- наращивание объемов производства и ассортимента молочной продукции за счет привлечения и переработки дополнительного объема сырья и расширение рынков сбыта по реализации продукции за пределами области и республики:

1. увеличение загрузки производственных мощностей;

2. изменение структуры выпускаемой продукции в пользу более товарной емкости и рентабельных видов продукции;

3. продление сроков годности продукции;

4. повышение качества продукции;

5. улучшение товарного вида и качества упаковки продукции;

6. увеличение сроков годности выпускаемой продукции;

7. целенаправленная и постоянная работа по сокращению энергозатрат и других издержек производства;

8. улучшение санитарно-гигиенических условий производства;

9. развитие и совершенствование работы службы маркетинга;

10. решение социальных проблем трудового коллектива;

11. обеспечение стабильной рентабельной работы организации;

12. рост производства продукции без использования или с незначительным использованием молочного сырья: майонез, глазурь шоколадная, мороженое, йогурты, и др.;

Для достижения данных целей и задач по перспективному развитию общества планируются следующие меры:

1. гибкая ценовая политика и индивидуальный подход в вопросах установления цен (нормы прибыли) на давальческую переработку молока, оплат за переработку и хранение;

2. проведение ежемесячного анализа по выполнению заданий по производству;

3. ежеквартальный анализ, отчеты ответственных исполнителей о выполнении мероприятий по экономии материальных и денежных средств;

4. конкурентно-способная по сравнению с другими производителями ценовая политика, применение системы временных скидок на отдельные, прежде всего, новые виды продукции с целью завоевания рынков;

5. сокращение бартерных операций, привлечение как можно большей массы средств от реализации на расчетный счет, сокращение применения зачетных схем перевода долга.



Заключение

В соответствии с темой курсовой работы были рассмотрены теоретические основы системы управления персоналом организации: сущность, значение и содержание, а также основные элементы технологии управления персоналом.

Управлении персоналом - система, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Персонал организации - это один из видов ресурсов предприятия. Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми.

В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция, каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности. Руководитель предприятия должен быть заинтересован в развитии производства, поэтому прежде чем построить модель процесса управления предприятием необходимо провести мониторинг по способам устранения возникающих проблем.

Решать проблемы необходимо комплексно, начиная с формирования организационной структуры, так как должностные обязанности должны быть привязаны к конкретной персоне и адресованы определенным должностям, иначе будет:

- неразбериха и путаница между полномочиями и обязанностями сотрудников;

- дублирование функций;

- отсутствие ответственности за результаты работы;

- излишние расходы на персонал;

- нужен дополнительный контроль результатов работы руководителем. И как результат - замедление процесса выполнения задач и целей работы предприятия, что мешает качественно управлять персоналом на предприятии. В практической части курсовой работы дана общая характеристика деятельности ОАО «Могилёвская фабрика мороженого», проведен анализ системы управления персоналом и факторов влияющих на ее элементы, проанализирован кадровый состав организации и мотивационная структура организации, сформулированы направления совершенствования технологии управления персоналом. На основании представленных данных можно сделать вывод, что руководящий и технический персонал предприятия укомплектован в основном высокообразованными кадрами, имеющими высшее и среднее специальное образование, в возрасте от 20 до 50 лет и имеющими стаж работы на данном предприятии преимущественно свыше 10 лет. Для качественного и быстрого решения проблем по управлению персоналом в компании управленческие решения необходимо внедрять комплексно, что позволит кардинально улучшить психологический климат в коллективе, повысить производительность труда, снизить текучесть кадров.

Персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Стратегия управления персоналом является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализовываться в соответствии с перспективными задачами развития предприятия.



Список использованных источников и литературы

1. Основы менеджмента: электронный учебный курс / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др. - Электрон. Дан. - М.: КНОРУС, 2008.

2. Основы менеджмента: учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Кислякова Н.А. и др., под ред. Д.Д. Вачугова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высш. шк., 2006. - 376 с.

3. Мескон М.Х. Основы менеджмента / Майкл, М. Альберт, Ф. Хедоури, пер. с англ. - М.: Дело, 2008. - 702 с.

4. Казанцев А.К. Основы менеджмента: Практикум: Учеб. пособие / Анатолий Константинович, В.И. Малюк, Л.С. Серова. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 544 с. персонал руководитель управление

5. Кураков, В.Л. Маркетинг и менеджмент: словарь-справочник / В.Л. Кураков, С.Р. Хисамутдинов, отв. ред. Л.П. Кураков. - М.: Вуз и школа, 2001. - 288 с.

6. Сергеев, В.И. Логистика в бизнесе: учебник для экон.и инж.-экон. вузов / В.И. Сергеев. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 608 с.

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие для студ. вузов / Николай Иванович. - 6-е изд., стереотип. - Минск: Новое знание, 2003. - 3 с.

8. Основы менеджмента: Практикум: Учеб. пособие / Анатолий Константинович, В.И. Малюк, Л.С. Серова. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 544 с.

Размещено на Allbest.ru

...