Основные этапы профессионально-психологического отбора

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Необходимость профессионально-психологического отбора

Глава 2. Сбор предварительных сведений при отборе персонала

2.1 Отбор персонала

2.2 Анализ содержания и требования работы

2.3 Источники найма персонала

Глава 3. Основные этапы профессионально-психологического отбора

3.1 Первый этап

3.2 Второй этап

3.3 Третий этап

Заключение

Библиография

Введение

В нынешних условиях социоструктурной трансформации общества и бурного развития рыночных отношений значение человеческого фактора резко возросло.

Прошло время гарантированной занятости специалистов, когда устроиться на работу можно было по разнарядке и по направлениям. В настоящее время конкуренция на рынке труда значительно увеличилась. Это обусловлено прошедшими массовыми сокращениями на многих предприятиях, когда высвободилось большое количество квалифицированных специалистов, а число вакантных мест значительно уменьшилось. В таких условиях работодатели получили возможность выбора работников из большого числа претендентов. Как они используют эту возможность - показывает практика. Наблюдается немало случаев подбора персонала для предприятий по знакомству или по личным симпатиям и пристрастиям. Таким образом, работу получают не наиболее подготовленные и умелые специалисты, а те, кто понравился сотрудникам отделов кадров, или же те, кто имеет необходимые личные связи. Так, вместо объективного подхода господствует субъективизм. Однако в интересах дела предпочтение при трудоустройстве должны иметь специалисты, обладающие более высоким уровнем развития профессионально важных качеств и свойств, то есть профессионально компетентные. Для этого субъективные критерии отбора необходимо заменить объективными, что возможно только в рамках грамотно организованного профессионально-психологического отбора.

Таким образом, тема данной курсовой работы в настоящее время является актуальной.

Профессионально-психологический отбор актуален и для работников службы занятости, так как одной из задач профконсультантов является направление безработных на обучение или переобучение в целях их дальнейшего трудоустройства.

Однако применяемая в настоящее время в службе занятости система профотбора далека от совершенства. Можно наблюдать следующую картину. Безработные, желающие обучиться новой профессии, имеют возможность пройти обучение (или переподготовку) в учебных центрах службы занятости. При этом по сложившейся практике на такое обучение (переобучение) направляются чаще всего только на основании желания, без предварительной оценки профессиональных способностей к тому или иному виду деятельности. Вместе с тем далеко не все из них могут стать хорошими специалистами в новой для себя области, ведь для этого у человека должны быть соответствующие профессиональные качества и способности. Не учитывается и то, что обучение (зачастую достаточно дорогое) целесообразно проводить лишь при наличии качеств. В связи с этим возникает проблема профессионально-психологического отбора претендентов на обучение или переобучение по направлениям службы занятости.

Следует отметить, что более актуальным в настоящее время становится профессионально-психологический отбор на конкретные профессии, предъявляющие повышенные требования к профессиональным способностям и требующие углубленной подготовки. И если раньше основное внимание уделялось операторским видам деятельности, то сегодня, в связи с заметным увеличением сферы применения профессий типа «человек - человек» на рынке труда, наибольший интерес представляют те виды деятельности, которые предполагают наличие организаторских и лидерских способностей навыков делового риска, умения мотивировать себя и других, компетентности в принятии решений.

ОБЪЕКТОМ курсовой работы является управление персоналом предприятия.

ПРЕДМЕТ работы: методы (социальные технологии) подбора персонала.

Основная гипотеза работы: применение технологии подбора персонала на основе комплексной оценки основных параметров личности, позволяющей делать прогноз поведения сотрудников в организации, позволит повысить эффективность работы предприятия за счет снижения затрат на качественный подбор персонала и снижение текучести персонала.

Цель исследования: определение современных наиболее эффективных подходов и методов в управлении персоналом предприятия, разработка методологических основ и конкретных методик оценки персонала при подборе персонала.

Задачи исследования:

теоретический анализ литературы с целью выявления основных концептуальных моделей и исследовательских проблем;

исследование и разработка методологических основ управления персоналом предприятия на основе современных подходов и методов управления персоналом в части подбора персонала;

Созданы методологические основы описания процесса комплексного подхода к подбору персонала с учетом прогноза профессиональных и личностных качеств соискателей и совместимости с социально-психологическим климатом организации.

Глава 1. Необходимость профессионально-психологического отбора

Исходный этап в процессе управления персоналом -- набор и отбор кадров. Оттого, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.

В процессе становления профессионала выделяют три этапа, присущих практическому освоению любой профессии.

Первый этап связан с отбором из числа кандидатов людей, имеющих необходимые для освоения будущей профессии индивидуально-психологические или психофизиологические качества.

Второй этап - это обучение, так же построенное на учете индивидуально-психологических особенностей обучаемых.

И третий этап - доведение профессиональных навыков и умений до совершенства путем упражнений и практики.

Очень значим первый этап - профессионально-психологический отбор, когда происходит оценка пригодности человека к конкретной профессии. При его проведении используется принцип комплексности, то есть предусматривается оценка пригодности претендентов по совокупности показателей. Учитываются такие факторы, как возраст, состояние здоровья, уровень подготовленности, наличие необходимых знаний, умений, навыков, набор необходимых профессиональных способностей, а также желание работать по данной профессии.

Итоговый результат проведенного профотбора - это отнесение претендента к одной из четырех групп: безусловно пригодных лиц (имеющие некоторый опыт работы в выбранной сфере), пригодных лиц (лица, которые будут успешно работать по выбранной специальности или успешно обучаться ей при существующих обстоятельствах, без дополнительных действий (мероприятий), условно пригодных лиц (нуждающиеся в определенном режиме труда или определенной структуре обучения) и непригодных лиц (лица, работа которых в рамках конкретной профессии или обучение данной профессии будут малопродуктивными).

Предпочтение при отборе получают представители первой и второй групп, наиболее способные к данной профессии. Таким образом, правильно проведенный профотбор обеспечивает направление на обучение именно тех людей, профессиональные способности которых соответствуют требованиям данной деятельности, что значительно снижает материальные затраты на обучение.

Системный подход к процессу подбора персонала может быть реализован и при рассмотрении компонентов обеспечения этого процесса.

Целесообразно представить состав и содержание видов обеспечения процесса подбора и найма персонала с позиции системного взаимодействия работодателя и наемного работника.

Со стороны работодателя элементы обеспечения подбора персонала выглядят следующим образом:

научно-методическое обеспечение: включает разработку оригинальных или использование имеющихся современных научных методологий методов осуществления процесса подбора персонала, исследование передового отечественного и зарубежного опыта в проведении подбора персонала, выбор инструментария для проверки профессиональных и личностных качеств, проведение исследований рынков труда, коллектива, в котором предстоит работать новичку, и учет особенностей группового взаимодействия; осуществление анализа содержания и условий труда на рабочем месте, разработку профессио- и психограммы, должностной инструкции, проекта контракта; анализ закрепляемости и успешности новичков и корректировка требований, методологии, инструментария;

финансовое обеспечение: включает обоснование, планирование и получение финансовых средств на проведение работ по подбору; составление сметы затрат и контроль за ее исполнением;

материально-техническое обеспечение: наличие средств организационной техники, получения и обработки

информации о людях при проведении привлечения и отбора претендентов;

Глава 2. Сбор предварительных сведений при отборе персонала

2.1 Отбор персонала, предварительные сведения

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, менеджера, так и для организации в целом.

Вначале рассмотрим, как решается вопрос о том, какой именно тип исполнителя необходим для определенного вида работы.

Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Если Вы собираетесь найти подходящего человека для определенной работы, то должны получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения.

Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

анализ содержания работы;

описание характера работы (должностная инструкция);

требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

2.2 Анализ содержания и требования работы

Анализ содержания работы -- это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается рутинных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи непосредственных исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров и т.п.). Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером.

Перечень контрольных вопросов и требований для систематического анализа работы

Блок 1 -- Метод ключевых слов Что делается? Когда это делается? Почему это делается? 1де это делается? Как это делается?

Блок 2 -- Пункты ответственности Ответственность за подчиненных. Ответственность за оборудование, материалы, инструмент Финансовая ответственность.

Блок 3 -- Рабочие взаимоотношения. Взаимоотношения с вышестоящими работниками. Взаимоотношения с коллегами. Взаимоотношения с работниками других отделов. Взаимоотношения с общественностью, клиентами. Взаимоотношения с подчиненными.

Блок 4 -- Требования, предъявляемые работой. Требуемый уровень производительности и результатов. Требуемые навыки и опыт. Требуемые аналитические способности. Требуемые физические данные и состояние здоровья. Требуемый уровень мотивации и социальные навыки.

Блок 5 -- Условия труда Физические условия и окружающая среда. Социальные условия и рабочий коллектив. Экономические условия, включая вопросы оплаты.

Блок 6 -- Проверка выполнения работы. Проверка работы исполнителем Проверка работы начальником.

На основе анализа содержания работы можно составить должностную инструкцию. В этом документе кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

Следующим этапом подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основании предшествующего анализа вы должны как можно более точно определить навыки, знания, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать.

Итак, следующий этап - найти человека, который будет удовлетворять этим критериям.

Первое соображение, которое по этому поводу обычно возникает, -это дать объявление в газете или другом периодическом издании, включая профессиональные. Однако при существующих расценках такой поступок может стать дорогостоящим мероприятием. Поэтому следует рассмотреть другие варианты.

2.3 Источники найма персонала

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием). В табл. 6.2представлены как достоинства, так и недостатки каждого из этих источников набора, выявленные путем опроса работников соответствующих служб в компаниях США.

Таблица 1 Сравнение источников набора

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Работники видят заразительный пример реализованных возможностей соседа по работе. Лучшие возможности оценки рабочей 'хватки» работников.	Угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников. «Семейственность', приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательской мысли.
	Компания знает достоинства и недостатки работника. Сокращение затрат на наем.	Плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег.
Внешний	Выбор из большего числа кандидатов. Появление новых идей и приемов работы. Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия.	Долгий период привыкания. Ухудшение морального климата среди давно работающих. Рабочая «хватка' новых работников точно неизвестна.

Многие фирмы практикуют помещение объявления о приеме на работу внутри самой фирмы. Преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на эту должность, их качества как работников (что, впрочем, может оказаться и недостатком).

Следующими источниками могут быть:

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению.

Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Есть два качества, говорящих в их пользу: (а) обычно они знают что-то о деятельности Вашей фирмы и (б) более вероятно, что у них есть “внушенное” чувство лояльности к ней.

Школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих и других учебных заведений. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу.

Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству играют немалую роль в подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов. Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления --получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о: ключевых элементах работы, требуемой квалификации, местонахождении, уровне (кому подчиняется претендент), предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех).

При составлении и проверке объявлений о приеме на работу Вы должны позаботиться о том, чтобы они создавали наилучший “имидж” Вашей организации. Воспринимайте их как мероприятие “пабликрилейшенс”, не забывая, однако, о том, что это объявление о наборе персонала. Хорошо оформленное объявление с тщательно выверенным текстом может повысить в глазах общественности репутацию Вашей организации, неудачное -- может “подмочить” эту репутацию. Выделяются некоторые интересные закономерности. Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения работников как с профессионально-технической, так и с управленческой ориентацией. Частные агентства по найму наиболее эффективны для набора работников управленческой, профессионально-технической и торговой сфер. Случайно зашедшие люди -- хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности и т.д. Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами. В табл. 6.3сопоставляются результаты, полученные несколькими методами. Предприятие может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ему приносит (т.е. на число принятых работников).

Таблица 2 Эффективность различных методов набора по различным показателям

Источник набора	Результат источников набора	Результат (в %) от суммы всех источников набора	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	2127	34,77	6,40	58,37
Публикация объявлений	1979	32,35	1,16	39,98
Различные агентства	856	14,00	1,99	32,07
Прямое распределение в колледжах	465	7,60	1,50	13,21
Внутри компании	477	7,30	10,07	65,22
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы	134	2,19	5,97	57,14
Справочники-списки ищущих работу	109	1,78	8,26	81,82

Глава 3. Основные этапы профессионально-психологического отбора

В прошлом отбор персонала на предприятиях США, как и в России, считался довольно простым решением. Начальник лично беседовал с желающими и сам их распределял, руководствуясь исключительно своей интуицией. Решения принимались на основе неприязни и приязни начальника. В последующие годы создавались методы отбора, направленные на то, чтобы как-то помогать этим инстинктивным решениям. Сегодня отбор рассматривается как нечто большее, нежели вера в интуицию.

Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой из них отсеивается

часть заявителей, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Методы профессионального отбора и обучения направлены на профессиональную ориентацию и подготовку людей, которые по своим психологическим характеристикам наиболее соответствуют требованиям выполняемой работы.

Профессионально-психологический отбор включает три этапа:

собеседование;

освидетельствование профессиональной пригодности в ходе психологического тестирования;

анализ результатов и вынесение заключения о профессиональной пригодности претендента.

Экспериментально-психологические методы - это арсенал из нескольких сотен методик, которые зарождались и развивались за последние 120 лет. Все методики, в том или ином виде служат для достижения одной цели - получение информации об индивидуальных особенностях психики человека. За каждой методикой стоят её авторы, со своими теориями и парадигмами. Хочу напомнить, что психология все-таки наука, и как всякая наука она обязана требовать от авторов гипотез их экспериментального доказательства. Большинство ученых-разработчиков успешно с этим справляются.

Достоверность метода зависит как от экспериментальных характеристик самой методики, которая обычно колеблется в диапазоне от 45 до 90 % точности; так и от компетентности и опыта специалиста, который его проводит. Причем лично я склонен придавать большее значение навыку и опыту специалиста. Хороший эксперт в оценке персонала способен достигать точности и достоверности оценки и прогноза до 90 - 95%.

Для того, чтобы избежать ошибок при оценке, или повысить точность прогноза, необходимо использовать дублирующий пакет методов - это параллельно задействованные методы, которые направлены на изучение, оценку и перепроверку одних и тех же свойств и характеристик кандидата.

Процедуры отбора кандидатов зачастую несколько отличны в разных организациях. Соответственно могут отличаться и этапы отбора. Как правило, это будет зависеть от того, использование какого ресурса/методов дешевле для фирмы. Так например, если использование экпериментально-психологических методов оценки не имеет четкой структуры, процедур и систем автоматизации обработки результатов, то они скорее будут являться завершающим этапом подбора персонала, когда необходимо уже принимать решение о приеме в штат, и использоваться не системно от случая к случаю.

Если же организация имеет выделенного специалиста, который занимается именно оценкой и подбором, то экпериментально-психологические методы, как правило, являются вторым этапом, сразу после этапа проверки соответствия кандидата по всем формально-биографическим требованиям к должности. Именно такой вариант я рекомендовал бы к внедрению.

Арсенал методик настолько богат, что практически любые личностные качества, которые будут выделены как значимые и необходимые для успешности на требуемой должности, поддаются оценке и исследованию.

Традиционно, личностные свойства и качества можно разделить на несколько базовых групп: интеллект, характеристики нервной системы (внимание, память, скорость реакции), коммуникация и особенности межличностного взаимодействия, эмоционально-волевая сфера, мотивация, морально-этические ценности и установки.

3.1 Первый этап

На первом этапе с претендентом проводится первичное собеседование с использованием заранее подготовленной схемы. Таким образом, обмен информацией между участниками беседы происходит в форме вопросов-ответов.

Схема первичного собеседования с претендентом построена с учетом целого ряда факторов, обусловливающих успешность деятельности. Рассматривается предыдущий опыт трудовой деятельности претендента, степень его удовлетворенности своей прошлой профессиональной деятельностью, мотивы выбора нынешней профессии, дальнейшие планы и намерения претендента. Подобные сведения (в совокупности с данными биографической анкеты) позволяют понять заинтересованность человека в успешной деятельности на новом профессиональном поприще, а также некоторые индивидуально-психологические особенности претендента (как, например, самооценка, уровень притязаний и др.).

Основной целью отборочного собеседования (некоторые авторы применяют термин “интервью”) является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов.

В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:

- сможет ли кандидат выполнять данную работу?

- будет ли он выполнять ее?

- подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Ответы на эти вопросы создают полезную основу. Но требуется еще выяснить массу деталей. Например: что именно свидетельствует о том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спецподготовка? Стоит задуматься еще и над такими вопросами:

не случаен ли этот набор характеристик?

не перекрываются ли одни из них другими?

как возможно их адекватно оценить?

С учетом трудностей ответа на такие вопросы включим в план проведения отборочного собеседования перечень: критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой.

Эти критерии должны не перекрывать друг друга, быть продуманно сгруппированы и отличаться друг от друга. Они должны давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом).

Следует отметить, что беседа как метод сбора информации предоставляет большие возможности. Кроме необходимых сведений о личностно-деловых качествах претендента, выявляемых при ответах на вопросы, психолог может получить самую разнообразную информацию о претенденте при наблюдении за ним. Для этого следует обратить внимание на внешний вид претендента (стиль одежды, осанку), умение держаться, культуру поведения (жестикуляция, мимика, манеры), культуру речи (умение формировать и формулировать мысли), умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании (активность и заинтересованность, зависимость от собеседника и неуверенность в себе, независимость и доминирование).

В ходе беседы психологу необходимо установить психологический контакт с претендентом, внимательно слушать человека и давать ему возможность высказаться.

При подборе на должности руководителей эффективно «интервьюирование наоборот». Интервью состоит в следующем. Испытуемому предлагают провести собеседования с несколькими «кандидатами», чтобы решить вопрос о приеме на работу. Испытуемый должен выявить в ходе собеседования опыт, квалификацию, черты характера претендента, правильно оценить их совокупность и сделать выбор - принять ли претендента на вакантную должность.

Это упражнение рассчитано на проверку способности правильно оценивать и подбирать кадры работников (как одной из важнейших функций линейного руководителя).

Оценить способности кандидатов на должность сотрудника отдел продаж, можно предложив каждому из них продать что-либо. При этом интервьюер вначале делает вид, что не слушает, потом возражает, критикует товар или услуги. Таким образом, у интервьюера появляется возможность непосредственно увидеть, как кандидат будет общаться с трудными клиентами, реагировать на невнимание, работать с возражениями.

Метод разбора деловых бумаг состоит в специальном подборе служебных документов, отражающем характер предстоящей повседневной работы специалиста или руководителя. По этим документам испытуемому требуется подготовить ответ, принять решение (либо отклонить его, либо запросить дополнительную информацию).

По данным исследований такие методы дают хорошее предсказание будущего успеха работника в должности, и имеет высокую достоверность критериев.

В ситуации, когда невозможно применять игровые методы, наиболее точно оценить навыки и личные качества позволяют различные психологические тесты и интервью акцентом на вопросы, начинающиеся со слов «Расскажите мне о» или «Как, Каким образом», «Приведите пример, когда Вы», «Что вы сделали для решения этой проблемы?» поощряющие к развернутому ответу, подразумевающему описание или сравнение. Подталкивающие кандидата конкретизировать свою работу, например, вопрос типа «Каковы были Ваши достижения в».

В ходе интервью могут также задаваться нестандартные вопросы, такие как: «Почему крышки канализационных люков круглые?». Насколько творчески люди подходят к поставленным проблемам и насколько быстро ориентируются в них.

Завершение обсуждения - это показатель способности решать проблемы. Иногда кандидаты колеблются, не в силах принять решение, или пытаются обойти трудные вопросы. Иногда они оставляют вопросы без ответа и пытаются двигаться дальше. Хорошие кандидаты стараются двигаться вперед естественным путем, даже если вы пытаетесь сбить их с толку.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и в них должна запрашиваться информация, более всего влияющая на производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты формулируются в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, включая отказ в ответе. Пронумерованные пункты должны вытекать один из другого.
Анкета может запрашивать данные о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в молодости. Вопросы могут предусматривать несколько ответов («закрытые вопросы»). Например, вместо общего вопроса об образовании может быть задан вопрос: «Сколько Вам было лет, когда Вы закончили 6 класс?» Ответ предполагает следующие варианты: «Меньше 10»; «От 10 до 12»; «От 13 до 14»; «От 15 до 16».
Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по какому-либо случаю, например: «Что Вы думаете о переводе в другой город, если Вы являетесь служащим этой компании?» Типовыми ответами могут быть: «С удовольствием переведусь»; «Не прочь попробовать»; «Соглашусь на перевод»; «Откажусь от перевода».

3.2 Второй этап

На втором этапе происходит освидетельствование профессиональной пригодности претендента, то есть соответствия индивидуально-психологических особенностей работника требованиям профессии.

Профессионально важными качествами, соотносящимися с успешностью деятельности, являются:

а) профессиональные знания (как общие профессиональные знания, так и умения и навыки);

б) деловые качества (дисциплинированность, ответственность, честность, добросовестность, компетентность, инициативность, целеустремленность, настойчивость, самостоятельность, решительность);

в) индивидуально-психологические и личностные качества претендента (уровень социально-психологической адаптивности, мотивационная направленность, уровень интеллектуального развития, эмоциональная и нервно-психическая устойчивость, мышление (особенности мыслительной деятельности, способность к обучению), гибкость в общении, стиль межличностного поведения).

Для оценки профессионально важных качеств могут использоваться разные методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения. В данном случае следует применять психологическое тестирование, позволяющее выявить индивидуально-психологические и личностные особенности претендента.

Психологическое тестирование - метод психологической диагностики, при котором используются стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Применяется определенный набор стандартизированных тестов, адаптированных опросников, а также определенная процедура тестирования и интерпретации данных. Батарея тестов для психологического тестирования определяется исходя из требований к уровню развития профессионально важных качеств, предъявляемых профессией.

Так, набор психодиагностических методик, используемых для отбора на предпринимательско- менеджерские профессии, составляется с учетом требований к психофизиологическим и психологическим качествам человека, указанным в профессиограмме менеджера. В него могут войти, например, девять методик, каждая из которых выявляет конкретные профессионально важные качества. С помощью интегральной формулы результаты, полученные претендентом по отдельным методикам, переводятся в итоговую количественную оценку, позволяющую соотнести претендента с одной из групп пригодности к менеджерской деятельности.

Полученный балл (количественная оценка) не является единственной предпосылкой для вынесения прогноза. Проводится также качественная оценка, то есть интерпретация данных по тем методикам, которые не вошли в интегральную формулу (психогеометрический тест, типологический опросник Майерс-Бриггс, опросник Белова).

По моему убеждению, использование психологического тестирования при подборе целесообразно только в ограниченном количестве случаев. Проводиться тестирование должно обязательно профессиональным и опытным специалистом-психологом с соблюдением всех необходимых требований к процессу. Ведь именно специалистам лучше всех известно, что на результаты тестирования влияет множество факторов: это и физическое состояние человека в процессе тестирования, и его мотивированность проходить тест, и время проведения, и многое другое. Поэтому, зачастую, после прохождения теста человеком повторно, получают другие результаты.

А цена этих ошибок слишком высока.

Перед проведением тестирования нужно убедиться в необходимости его использования, а также определить желаемый результат. Для этого, при введении нового человека в команду, кроме описания должности, выделения искомых показателей и подбора методик, проводится тестирование всей группы.

Следующий шаг - определение необходимого типа личности, исходя из характеристик которого, производится отбор. При подборе человека, работающего самостоятельно, необходимо провести описание должности, выделить качества, необходимые для выполнения обязанностей, а также преодоления проблемных ситуаций, а потом определять их наличие с помощью валидных, надежных, а также воспроизводимых психологических методик.

Применение психологических тестов, используя проективные методики и личностные опросники, в частности, целесообразно проводить при подборе персонала, где на первое место ставится наличие или отсутствие определенных личностных качеств: офисного персонала (секретари, ассистенты, помощники бухгалтеров и пр.). Здесь тестирование дополнительно является проверкой на исполнительность и ответственность. Также имеет смысл проводить психологическое тестирование неквалифицированного персонала для осуществления активных продаж (рекламные агенты, торговые представители и т.д.), дополнительно используя при этом профессиональное тестирование и/или кейсы. Психологическое тестирование также уместно, когда для более успешной работы команды необходим сотрудник с четко определенными индивидуально - психологическими особенностями.

Примером может служить отдел продаж, где имеется достаточно сотрудников - носителей идей, а человека, способного четко структурировать информацию, не хватает для успешной командной работы. Здесь можно успешно использовать, к примеру, широкоизвестный определитель типов личности Д. Кейрси и пр. Что касается актуального вопроса определения профессионального соответствия кандидата должности, на которую его отбирают, то, практика показывает, что для квалифицированного персонала наиболее прогностичным является сочетание профессионального тестирования (в широком смысле), грамотного съема рекомендаций и результатов прохождения испытательного срока.

У успешных кандидатов на позиции высшего и среднего звена, как правило, профессиональное тестирование вызывает интерес и желание подтвердить свой статус профессионала, в то время как присутствует недоверчивое отношение к психологическим тестам, что мы уже отмечали выше. Да и с точки зрения работодателя, кандидат, который отказывается от прохождения профессионального тестирования, вызывает подозрения, как минимум, по двум необходимым для дальнейшей успешной работы в компании, пунктам: управляемость и уровень профессиональной подготовки. Опыт показывает, что своеобразным и весьма информативным «тестом» является практическое задание, которое предлагают выполнить кандидату после первого собеседования. Причем задание можно выдавать вне зависимости от уровня должности, на которую претендует кандидат.

Этот «экзамен в миниатюре» дает информацию о том, насколько обязателен и исполнителен кандидат, насколько он мотивирован, чтобы получить работу в этой компании, насколько высока его профессиональная подготовка в сравнении с описанной в резюме, насколько его видение процессов совпадает с ожидаемым или принятым в компании и пр.

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что использование тестирования в процессе подбора должно быть экономным и точным, чтобы иметь возможность получить желаемый результат и не ущемлять права соискателей.

Не слишком успешная практика использования отборочных собеседований и случайного набора методов развития персонала привела к все возрастающему использованию передовыми фирмами центров оценки персонала. Эта тенденция, по всей видимости, усилится и в следующем десятилетии.

В таких центрах претенденты выполняют ряд заданий, в которых обычно широко используется моделирование соответствующих рабочих ситуаций. Например, претенденты на управленческие должности могут столкнуться с заданием, когда они должны будут разобрать “типичную” утреннюю корреспонденцию в условиях жесткого лимита времени. Они могут побывать на занятии по управленческим проблемам, где им будет предложено разобрать какой-нибудь конкретный случай, участвовать в ролевой игре, например, с “трудным подчиненным”, “непокладистым заказчиком” или “требовательным боссом” или сделать представление по отбору персонала. Эксперты будут искать свидетельства достаточно высокой квалификации претендентов в вопросах управления. Эта квалификация может включать в себя умение планировать, принимать решения, оказывать влияние на других, умение общаться. Затем наблюдения экспертов суммируются и каждому претенденту дается общая оценка.

И все же для большинства менеджеров в настоящее время непреложным является тот факт, что отборочное собеседование остается единственным реальным методом отбора.

Сказанным завершается рассмотрение процесса набора и отбора кадров. Но перед тем как поставить точку в этом разделе, хотелось бы еще раз выделить ту роль, которую линейный менеджер играет в кадровых вопросах.

Когда мы рассматривали роль специалиста по кадрам, то утверждали, что иногда линейные менеджеры слишком полагаются на мнение специалистов, особенно в вопросах отбора кадров. Такое самоустранение часто приводит к серьезным проблемам. Хотя специалист по кадрам может внести и вносит существенный вклад в процесс отбора, вклад линейного менеджера по крайней мере так же важен: он знает работу, где существует вакансия, более глубоко, чем данный специалист. Его участие в составлении должностных инструкций и требований, предъявляемых к персоналу, имеет принципиальное значение. Он лучше знает трудовой коллектив, в который должен влиться новичок. В то время как специалист по кадрам наилучшим образом справится с объявлением о приеме на работу, подбором кандидатов и сможет оказать помощь при проведении интервью, за сам отбор в первую очередь отвечает соответствующий линейный менеджер.

Помощь специалиста потребуется при разработке, проведении и анализе результатов тестирования. Для этого требуется специальная подготовка. Вероятно, специалист по кадрам лучше всех оценит, подходит ли кандидат для длительной работы в Вашей организации. Разумеется, если Вы имеете большой опыт работы в организации, то также сможете внести определенный вклад в эту оценку.

Кстати, оценить претендентов может и сам трудовой коллектив. Этот момент не следует сбрасывать со счетов, когда речь идет о выборе кандидата. Коллектив может лучше рассудить, подходит ли ему данный человек или нет. Поэтому, если имеется более одного приемлемого кандидата, почему бы не привлечь к выработке окончательного решения сотрудников подразделения?

Итак, линейные менеджеры должны играть основную роль в приеме новых работников, поскольку именно они будут отвечать за качество их последующей работы. Специалисты могут оказать ценную поддержку в этом процессе как с административной стороны, так и оказывая техническую помощь при тестировании, проведении интервью или проработке контракта.

3.3 Третий этап

Содержание третьего этапа составляет анализ оценок, полученных претендентом по всему списку профессионально важных качеств, и вынесение заключения о его профессиональной пригодности. Учитываются результаты собеседования и психологического тестирования (как количественная оценка, так и качественная интерпретация). По итогам анализа всех данных обследования делается заключение о профессиональной пригодности претендента.

Принятие окончательного решения - трудное дело. Практика показывает, что необоснованность решения может базироваться на различных моментах, включая внешние данные претендента, принадлежность к определенной социальной группе, полу или просто на том факте, что претендент и интервьюер учились в одном учебном заведении. Необоснованность принятого решения может исходить из так называемого “эффекта ореола”: у претендента обнаруживается какое-то конкретное качество, на основании которого предполагается, что он обладает целым рядом других качеств (их наличие интервьюер часто умозрительно выводит из этого действительно имеющегося у претендента качества). Вообще, интервьюеры склонны либо переоценивать, либо недооценивать своих кандидатов.

На этапе принятия окончательного решения мы должны держать в голове и пытаться ответить на три вопроса, названные в начале параграфа.

Критерии для принятия решения по ответам на первый вопрос (сможет ли кандидат принять данную работу?) сформулированы в виде требований, предъявляемых к персоналу самой работой.

Следующий вопрос (будет ли претендент выполнять работу?) несколько труднее, поскольку здесь используются критерии более абстрактного характера: мотивация к выполнению работы, стимулы, усердие, энтузиазм. Будет ли претендент всесторонне удовлетворен предлагаемой работой? Это лишь часть критериев, которыми мы могли бы воспользоваться.

Если имеется несколько претендентов с одинаковой квалификацией и мотивацией к выполнению предлагаемой работы (они могут и будут ее выполнять), то решающим фактором при окончательном выборе является ответ на вопрос: подходит ли претендент для работы? На практике формирование мнения и принятие решений о назначении на должность часто связывают именно с третьим вопросом, ставя его перед первым и вторым. Часто отвечают на него интуитивно, а не рационально. Какими же могут быть в данном случае критерии? Это внешний вид, одежда, личностные качества, поведение, манеры, происхождение. Данный перечень может быть легко продолжен и включить такие критерии, которые являются явно сомнительными, а то и фактически незаконными.

Поэтому нельзя упускать из внимания, что мы ведем отбор, прежде всего специалиста, предъявляя ему определенные требования, вытекающие в первую очередь из первых двух вопросов. И только когда перед нами два или несколько претендентов, одинаково отвечающих критериям этих двух вопросов, в процесс принятия решения включаются ответы на третий вопрос.

После того как мы убедились, что собрали всю требуемую информацию, важно, чтобы претенденту были предоставлены следующие возможности:

во-первых, мы должны предложить собеседнику сказать, что, по его мнению, не было затронуто в собеседовании, или сообщить более подробно о том, о чем было сказано недостаточно, например, о каком-либо факте, который свидетельствовал бы в пользу претендента. Все же не надо упускать из вида волнение и скромность отдельных людей, из-за чего они могут пропустить какие-либо важные сведения в рассказе о себе;

во-вторых, мы должны предложить претенденту задать нам вопросы, чтобы он мог уточнить любые детали, касающиеся предлагаемой работы и условий.

И только после этого можно приступить к процедуре завершения собеседования. Подытожьте, по каким вопросам достигнуто соглашение или взаимопонимание. Четко укажите, на что может рассчитывать претендент и когда это произойдет. Например, мы должны сказать претенденту, когда, может быть, принято решение и когда мы оповестим его об этом.

Заключение

В настоящее время на рынке труда наблюдается ситуация возросшей конкуренции, когда число претендентов на рабочие места превышает количество имеющихся в наличии вакансий. В таких условиях преимущество имеют те, кто обладает наибольшей профессиональной компетентностью. Она же, в свою очередь, определяется знаниями, умениями, навыками, то есть наличием профессионально важных качеств. Выявить соответствие индивидуально-психологических особенностей человека требованиям профессиональной деятельности (профпригодность) возможно только в ходе профессионально-психологического отбора.

Таким образом, в современных условиях значимость профессионально- психологического отбора явно возросла. Проведение отбора становится необходимым как при подборе персонала для предприятий, так и при организации обучения и переобучения каким-либо специальностям.

Профессионально-психологический отбор важен для работодателя (особенно владельца частной фирмы или акционерного предприятия), которому необходимо знать заранее, насколько успешной может быть деятельность того или иного кандидата. Он заинтересован в наличии грамотно составленного прогноза деятельности претендента на ту или иную должность. Это объясняется тем, что низкий уровень профпригодности отрицательно сказывается как на продуктивности труда, так и на удовлетворенности трудом самого работника.

Актуальны проблемы профессионально-психологического отбора и для работников службы занятости, так как по роду своей деятельности им часто приходится заниматься профконсультированием и направлением безработных на обучение (переобучение) в целях их последующего трудоустройства. И только правильно проведенный профотбор обеспечивает выбор именно тех людей, профессиональные способности которых соответствуют требованиям данной деятельности. Это позволит значительно снизить материальные затраты на обучение и повысить эффективность обучения. В связи с этим определение профпригодности необходимо уже при направлении на обучение той или иной профессии. Кроме того, грамотно проведенный профотбор выступает в качестве оптимального средства объективизации процедуры подбора персонала или набора учебной группы, так как субъективные симпатии или антипатии заменяются объективной оценкой профессиональной пригодности человека.

Таким образом, вопросу организации профессионально-психологического отбора в системе службы занятости сегодня следует уделять повышенное внимание.

управление персонал профессиональный

Библиография

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для студ. сред. проф. учеб, заведений/ Т.Ю. Базаров, -7-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2008.-304 с.

2. Беляев М.К. Управление персоналом на предприятии: Учебное пособие. - Волгоград: ВолгГАСА, 1999.

3. Бодров В.А. Проблемы профессионального отбора. - М. 2002.

4. Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб, пособие. - М.: ТК Велби. Издательство Проспект. 2009. - 240 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-у изд. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

6. Гурова Л.С. Психологические аспекты отбора персонала. / Обучение персонала. Деловой журнал, 2004, №6.

7. Друкер П. Эффективное управление. М.

8. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и наем. Исследование зарубежного опыта. - Воронеж, 1998.

9. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. - М.: МЦФЭР. 2002. - 512 с.

10. Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии. М., 1992.

11. Иванова, С. В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час / С. В. Иванова. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2004.

12. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. М.: Гардарики, 2005. - 584 с.

13. Карташова, Л. В. Поведение в организации: учебник для вузов / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т. О. Соломанидина. - М. : Инфра-М, 1999. - 219 с

14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. М.: ИНФРА-М, 2003.

15. Климов Е.А. Психология профессионала. - М., 1996.

16. Кляйнманн М. Современные технологии оценки персонала : пер. с нем. / М. Кляйнманн. - Харьков : Гуманитарный Центр, 2004. - 125 с.

17. Кочеткова, А. И. Психологические основы современного управления персоналом: учебное пособие / А.И. Кочеткова ; Фин. акад. при Правительстве РФ. - М. : Зерцало, 1999. - 384 с.

18. Леонтьев А.Н. Проблемы развития психики. М.: МГУ. 1972

19. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора персонала. Интел-синтез, 2000. - 400 с.

20. Ломов Б.Ф., Журавлев А.Л. Психология и управление. М.: Политиздат, 1975.

21. Маковий М. Психологические тестирование в отборе персонала: за и против. / Обучение персонала. Деловой журнал. 2001, №3.

22. Морозова И.Н. Эффективный сотрудник. Технологии подбора персонала. М.: Феникс, 2005. - 192 с.

23. Никифоров Г.С. Психология менеджмента: Учебник для вузов. Питер, 2004. - 640 с.

24. Пригожий А.И. Методы развития организации. - М., МЦФЭР, 2003

25. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом/ Под ред. А.В. Батаршева. А.О Лукьянова. 2-е изд., испр. - М.: психотерапия. 2007. - 624 с.

26. Психология управления человеческими ресурсами: Учебное пособие/ Т.С. Кабаченко. Спб, 2007

27. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов/ В.П.Пугачев. - М.: Аспект Пресс. 2003. - 285 с.

28. Резник С.Д., Управление персоналом / С.Д. Резник, И.А. Игошина, К.М. Кухарев и др. Москва: Инфра М, 2002 - 212 с.

29. Рехип В.М. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала. Пошаговая инструкция. - М., 2008

30. Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. Пер. с фр. - М.: Прогресс, 1988. - 256 с.

31. Собчик Л.Н. Управление персоналом и психодиагностика. Практическое руководство - М.: ООО « Компания БОРГЕС», 2008. - 186 с.

32. Спивак, В. А. Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия: Учебное пособие. СПб. : Изд-во СПБУЭФ, 1995. - 159 с.

33. Тесты. Кадровый подбор/авт.-сост. С. Шувалова. - Ростов н/Д.: Феникс, Спб: ООО Издательство «Северо-Запад», 2008. - 350 с.

34. Управление человеческими ресурсами: энциклопедия: Пер. с англ. / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. - СПб. : Питер, 2002. - 1198 с.

...