Сущность управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие и сущность целей управленческого решения

1.1 Понятие и основные требования к цели управления

1.2 Типы целей

1.3 Классификация целей управления

1.4 Сущность управленческого решения

1.5 Формирование управленческих решений

2. Анализ целей управленческих решений на ООО "Фишстарт"

2.1 Характеристика ООО «Фишстарт»

2.2 Структура управления

2.3 Недостатки в системе управления ООО «Фишстарт»

3. Предложения по совершенствованию эффективности управленческих решений

3.1 Разработка мероприятий по повышению управленческой эффективности

Заключение

Литература

Введение

Принятие управленческого решения представляет собой сознательный выбор руководителем одного из имеющихся вариантов или альтернатив действий, которые сокращают разрыв между текущим и будущим желательным состоянием организации. Процесс принятия решения лежит в основе планирования деятельности любой организации, так как план -- это набор решений по использованию ресурсов и для достижения целей организации. Он включает в себя множество разных элементов, но в нем обязательно присутствуют следующие элементы:

· проблемы

· цели

· альтернативы

· решения

Любое начинание должно иметь какую-нибудь цель. Для организации процесс выбора цели и формирования целей управления является очень важным фактором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры для управления, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.

Цель работы - изучить типологию целей, провести их классификацию, ознакомиться с управленческими проблемами и их решениями, в практической части - представить информацию о деятельности конкретного предприятия, в данном случае - общую характеристику ООО «Фишстарт».

Задача данной работы: определить сущность управленческих решений, определить какую роль играет цель при формировании управленческого решения; выполнить практическое задание и в заключении сделать необходимые и основные выводы по изученному материалу.

Универсальных правил постановки целей не существует. Основные требования формулирования целей сводятся к тому, что цели должны быть конкретными, точными, полными и непротиворечивыми. Конкретность целей обеспечивается предметной направленностью, адресностью и временной определенностью (задаются начало, конец и порядок достижения целей). Цели должны рассматриваться во взаимосвязи с сопряжёнными задачами, для того что бы обеспечить их непротиворечивость и согласованность. управленческое решение

1. Понятие и сущность целей управленческого решения

1.1 Понятие и основные требования к цели управления

Цели системы управления направлены на достижение желаемых результатов, поставленных перед организацией. Существует несколько трактовок понятия «цель».

· Цель - это желаемый результат деятельности.

· Цель - это осознанный образ будущих результатов.

· Цель - это идеальное мысленное предвосхищение результата деятельности. Цель направляет и регулирует человеческую деятельность.

· Цели - это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых бы хотела добиться группа, работая вместе.

· Цель -- выраженное качественно или количественно будущее состояние объекта управления, достижение которого обеспечит решение проблемы.

Общим во всех этих понятиях является направленность целей на достижение конкретных результатов, характеризующих перспективное состояние внутренней среды организации. К конечным результатам как желаемым будущим состоянием может привести лишь деятельность внутренней среды организации, состоящей из субъекта управления - управляющей системы, или системы управления - и объекта управления - управляемой системы. Поэтому цели этих двух систем несколько отличаются друг от друга.

Введем понятие «цель управления ».

Цель управления -- желаемое, возможное или необходимое состояние управляемой системы, которое должно быть достигнуто.

Таким образом, цели управления являются вторичными по сравнению с целями организации, которые можно назвать первичными. Однако формулировка и тех и других по своей сути отличается незначительно. Так, например, стратегическую цель производственных процессов - освоить производство и выпуск новой высококачественной продукции с заданным набором свойств - для системы управления можно сформулировать следующим образом - обеспечить освоение и выпуск новой высокоэффективной продукции.

Шесть известных требований к целям (Глущенко В.В., Глущенко И.И., 1997)

- однозначность и понятность формулировки исполнителям (считается, что нет благоприятных условий для компаний, у которых нет ясных целей)
- измеряемость (для этого может быть использована обратная связь)
- наличие сроков исполнения (отсутствие срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий)
- мотивирование действий исполнителя в необходимом для ее достижения направлении (поэтому цели организации должны быть связаны с системой вознаграждения)
- совместимость цели организации и отдельных групп исполнителей
- формализуемость цели

Деятельность организации, в основе которых заложены процессы формирования и реализации целей, получила название целесообразной.

Целесообразность - это характеристика функционирования сложных, в данном случае организационно - экономических систем, которое направлено на достижение определённого конечного результата и реализуется на основе принципов обратной связи и адаптации.

Принцип обратной связи предоставляет возможность использовать результаты деятельности объекта управления в отчётном периоде для выработки управляющих воздействий на этот объект в планируемом периоде. Скорость их разработки и направленность зависти от величины отклонений объекта управления от заранее заданного (запланированного) состояния и их повторяемости.

В свою очередь характер отклонений от запланированного состояния обусловлен степенью использования принципа адаптации процессов, происходящих в управляемой и управляющих системах, к изменениям внешней среды. Поэтому целесообразность означает приспособленность к условиям внешней среды.

Процессы можно считать целесообразными, если система управления устанавливает определённое соотношение во времени и (или) пространстве с другой системой управления иным хозяйствующим субъектам. Проявлении целесообразности заключается в наличии целей, степень достижения которых контролируется обратной связью и зависит от использования принципа адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Поэтому любое управленческое решение, имеющее вид ответной, адаптивной реакции к изменяющимся условиям внешней среды, называется конституирующими, т. е. создающим ту или иную форму целесообразного поведения управляемых процессов.

Алгоритм реализации целесообразности можно представить в виде последовательного решения следующих управленческих задач:

· выявление потребности в формировании целей, выраженного в колебании внутренних отношений (пропорций) параметров объекта управления под влиянием изменений, происходящих как во внешней, так и во внутренней среде хозяйствующего субъекта;

· формулирование совокупности целей, имеющий вид модели целевой ориентации системы управления, направленной на достижение главной стратегической цели;

· создание механизмов управления в виде совокупности организационно распорядительных, экономических и социально - психологических методов, представляющих возможность реализовать разработанную модель целевой ориентации системы управления и достичь стратегических результатов всей деятельности организации ;

· приёма и обработки информации, полученной от объекта управления по каналам обратной связи в виде результатов выполнения разработанных конкретных мероприятий;

· определения отклонений фактических результатов деятельности;

· выявления положительных и отрицательных отклонений;

· корректировки целей, сформулированных ранее и (или) разработка новых взамен достигнутых.

Приведённая последовательность является универсальной, используемой для разработки любых управленческих решений как ответных, адаптивных реакций независимо от того, вызваны ли они внутренними или внешними диспропорциями в процессах.

К показателям, оценивающим степень целесообразности создания и функционирования хозяйствующего субъекта, можно отнести степень его выживания, или конкурентоспособности, в условиях непостоянства и неопределённости состояний элементов внешней среды. Степень выживания называется свойством самосохранения сложной организационно - экономической системы в условиях рыночной конкуренции.

Содержание целей зависит от трёх причин:

- объективных законов развития элементов макроуровня - политико-правовой, экономической, демографической, культурной, природной и научно - технической сред на территории РФ и её отдельных регионов как географических рынках;

- маркетинговых возможностей хозяйствующего субъекта, состоящих из степени целесообразности и уровня ресурсного обеспечения объекта управления;

- используемых системой управления средств формирования и реализации целей, количественной и качественно оценок результатов целенаправленной деятельности систем управления, разработки его рациональных механизмов.

К целям предъявляются определённые требования, которые можно классифицировать по их признакам, что позволяет сформулировать систему управления и использовать для её функционирования программно - целевой подход.

1.2 Типы целей

Официальные цели определяют общее назначение организации и декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж.

Оперативные цели определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации. Формой их реализации может быть план работы.

Операционные цели еще более конкретны и измеряемы по сравнению с оперативными. Они направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям. Различие между этими типами целей дает ценную информацию для оценки правильности управления организацией.

Глущенко В.В. и Глущенко И.И. (1997) предлагают другую классификацию целей: стратегические, конкретные бизнес-программы, перспективные, текущие, оперативные. Кроме того, представляется, что переходные процессы в организации или появление воздействий внешней среды, выходящих за оговоренные пределы, могут вызывать необходимость разработки стабилизационных целей. Стабилизационные цели могут определять в качестве идеального результата менеджмента:

- “удержание” параметров объекта управления в некотором оговоренном диапазоне (допуске) значений;

- недопущение перехода объекта управления в область недопустимых или неуправляемых состояний.

Формализация целей имеет место и значение при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность систем породила различные подходы к определению критерия, среди которых чаще всего используются три.

Первый подход: критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать критерий какправило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных (Венцель Е.С., 1972).

В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить следующие варианты решений:

- неэффективные, не позволяющие решить проблему;

-·рациональные, то есть позволяющие решить проблему;

- оптимальный вариант решения - вариант, позволяющий решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом, или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле. Если неэффективных и рациональных решений может быть много, то оптимальное решение одно.

Критерий включает в себя в качестве компонентов параметры эффективности (эффекта).

Параметром эффективности называют наиболее важные параметры системы, которые позволяют оценить качество решения проблемы и достижение поставленных перед системой целей. Для организаций в качестве параметров эффекта могут рассматриваться параметры: стоимость и (или) время создания; доход, прибыль (убытки) за фиксированный период и т.д. Параметры эффекта представляют систему ее создателю и среде. Поэтому при выборе состава параметров эффекта учитывают как то, ради чего создается система, так и цели исследования.

Второй подход к формированию критериев состоит в том, что одну часть параметров эффекта (которые нужно улучшить) относят к числителю, а другую часть параметров (которые нужно уменьшить) относят к знаменателю (Венцель Е.С., 1972).

Главным недостатком этого подхода является то, что, уменьшая знаменатель при незначительной величине числителя, можно обеспечить большое значение критерия. Поэтому такого рода критерий может быть применен с использованием ограничений или на величину критерия, или числителя, или знаменателя. Наиболее известным из этого типа критериев является критерий “эффективность/затраты”.

Третий подход состоит в том, что один из параметров эффекта максимизируют или минимизируют, а на остальные накладывают ограничения.

1.3 Классификация целей управления

Так, по признаку «уровень управления» цели можно разделить на :

· федеральные,

· региональные (федеральных округов),

· субъектные (краевые, областные, автономных округов, автономной области, Москвы, Санкт - Петербурга),

· районные,

· муниципальные,

· локальные.

К федеральным относятся цели органов управления трёх ветвей власти (законодательной, исполнительной, судебной), осуществляющих функции государственного управления на территории всей России. К субъектным - цели систем управления субъектами РФ. Поскольку в настоящее время регион не имеет своего юридического статуса и этот уровень ещё не создан, то процессы, происходящие на уровне федеральных округов регулируются в основном общественными объединениями или группами гражданских действий, ассоциациями и союзами, которые формируют программы развития региона в определённых отраслях, сферах деятельности. К районным принадлежат цели государственных органов, решающих задачи управления в административных районах. Созданный муниципальный уровень управления относится к общественному самоуправлению, на этом уровне разрабатываются цели, соответствующие представленным правам и адекватные обязанностям по рациональному использованию выделенных бюджетных средств. К локальным относятся цели управления хозяйствующими субъектами.

Следующим классификационным признаком является «принадлежность к объекту управления», по которому цели делятся на два вида: объективные и субъективные.

Первые разрабатываются для объектов управления - процессов основного и вспомогательного производства продукции и услуг, обеспечивающих, маркетинговых, научно - исследовательских, природоохранных, сбытовых и др. Вторые служат для обоснования целесообразности прохождения управленческих процессов.

Цели классифицируются и по такому признаку, как «элемент внешней микросреды», к ним относятся политические, экономические, демографические, культурные, природоохранные и научно - технические. Каждый вид целей направлен на создание такой среды, которая бы соответствовала установленным международным или внутрироссийским нормам.

На локальном уровне, или уровне хозяйствующего субъекта, классификацию можно осуществить по признаку «объект управления» или «вид процесса».

Кроме того, по признаку «функция управления» можно выделить следующие группы целей: прогнозирования, программирования, планирования, контроля, регулирования, учёта, организации, координирования, нормирования, руководства, активации трудовой деятельности.

По признаку «срок реализации» цели разделяются на долгосрочные, краткосрочные и текущие. Следует обратить внимание на то, что для различных уровней управления длительность реализации целей, входящих в одну группу, различная. Так цели макроуровня - федеральные, федеральных округов и субъективные - считаются долгосрочными, если имеют длительность реализации 25 лет, среднесрочными - 10-15 лет, краткосрочными - 3 года. Для микроуровня - районного, муниципального и локального - долгосрочные цели имеют период существования 5 лет, среднесрочные 3-4 года, а краткосрочные 1 год. Текущие цели рассчитаны на период до одного года.

По признаку «степень активности системы управления» в условиях динамично развивающихся рынков производителей продукции и потребителей товаров все цели можно разделить на две группы: развития и стабилизации.

Цели развития направлены на достижение таких ресурсов и состояний, которыми внутренняя среда в данный период не располагает, но желает обладать в будущем. Они актуальны для хозяйствующих субъектов либо только проникающих на рынки, когда их продукция и услуги находятся в фазе роста, либо для крупных хозяйствующих субъектов, имеющих стабильные рынки, высокую конкурентоспособность и проводящих диверсификацию, т.е. пытающих предлагать новые товары на новых географических и демографических рынках.

Цели стабилизации направлены на сохранение имеющих ценность ресурсов и состояний, которыми внутренняя среда в данный момент обладает и желает остаться на этом же уровне в будущем. Данные цели применяются на фазе стагнации и насыщения рынка продукцией и услугами и позволяют осуществлять более глубокое проникновение со старыми товарами на уже освоенные рынки потребителей.

Однако система управления одновременно для различных видов ресурсов, продукции и услуг, а также различных географических и демографических рынков может применять как цели развития, так и стабилизации, несмотря на то, что главная стратегическая цель принадлежит к группе целей развития.

По признаку «направленность цели» все цели также подразделяются на два вида - стратегические и тактические.

· Под стратегическими понимаются цели развития, реализация которых обеспечивает достижение объекта управления новых состояний. Их количественная оценка зависти от прогнозируемых изменений элементов внешней среды, создающих условия для перспективного развития хозяйствующего субъекта. По сроку реализации стратегические цели разделяются на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, исключая текущие.

· Под тактическими понимаются цели, направленные на удовлетворение текущих потребностей клиентурных рынков в товарах определённого ассортимента, необходимых качеств и свойств, по приемлемой рыночной среде, пользующихся повышенным спросом. Следует отметить, что при использовании тактических целей повышение уровня спроса заранее не прогнозируется.

Таким образом, стратегические цели базируются на прогнозах будущих состояний внутренней и внешней сред и служат основой программно - целевого или учреждающего управления. Тактические цели являются ответной реакцией внутренней среды на текущие изменения внешней, которые по отношению к деятельности системы управления хозяйствующим субъектом оказывает возмущающие воздействия. Система управления, которая базируется на применении тактических целей, называется рефлекторной, или рефлексивной, а управление - рефлексивным.

По признаку «очерёдность внедрения» цели можно разделить на первой, второй, третьей очереди и т.д.

По признаку «отражение интересов различных уровней» различают цели трёх видов - общие, особенные, частные.

· К общим относятся цели, выражающие интересы всего коллектива как внутренней среды хозяйствующего субъекта. К такому виду, например, принадлежит внутренняя составляющая главной стратегической цели - обеспечить получение доходов (прибыли) в запланированном объёме или норме.

· К особенным относятся цели подразделений - производственных, обслуживающих и управленческих. Любое из них, представленное цехом, отделом, службой, преследует свои собственные интересы в получении и распределении общих доходов хозяйствующего субъекта. Причём интересы одного, конкретного подразделения могут противоречить как интересам подразделений, находящимся на одном горизонтальном уровне управления, так и общим интересам всего коллектива.

· Частными являются цели каждой отдельной личности (сотрудника), которые также могут вступать в противоречия с частными целями других сотрудников, особенными целями подразделения и общими целям всего коллектива.

Рассмотренный пример принадлежит к локальному уровню управления. Для федерального уровня классификация целей распределяется следующим образом: национальные цели являются общими, субъектов РФ - особенными, а хозяйствующих субъектов, расположенных на территории отдельных субъектов РФ - частными.

По признаку «необходимость создания условий для достижения» цели подразделяются на три вида - условные, нейтральные и безусловные.

Условные цели предполагают создание определённых, имеющих количественные и качественные характеристики условий для их реализации. Создаваемые условия могут способствовать более успешному (рациональному, эффективному) достижению конечных результатов либо препятствовать этому. Однако существуют условия, которые можно назвать индифферентными к процессу достижения конкретной нейтральной цели. Для системы управления хозяйствующим субъектом свойственны условные цели, для достижения которых необходимо создать условия развития во внешней среде. Примером безусловных целей могут служить цели человека как личности, достигаемые при любых условиях.

1.4 Сущность управленческого решения

Управленческие решения занимают одно из центральных мест в теории управления. Считая организацию инструментом управления, многие специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из выбора цели, планирования, организации, координации, мотивации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

В литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с работы и т.п. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим решениям следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой должностное лицо принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Управленческое решение - это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возник в организации (фирме). Основные принципы технологии принятия решения разработаны специалистами.

Управленческое решение - творческое, волевое воздействие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа управленческой информации о ее состоянии, направленное на организацию деятельности коллектива по разрешению назревшей проблемы.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В теории управления, как правило, управленческие решения по важнейшим проблемам организации (фирмы) принимаются на высшем уровне. В акционерных обществах управленческие решения принимаются или на собраниях акционеров, или советом директоров. В обществах с ограниченной ответственностью принятие важнейших управленческих решений лежит на организаторе общества, в малых предприятиях управленческие решения принимает руководитель организации.

Однако в современных условиях рыночной экономики руководитель, как правило, создает для управления организациями команду профессионалов для принятия оптимальных решений.

Управленческие решения имеют отличительные особенности. Прежде всего, это - цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Специалист, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

В организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

1.5 Формирование управленческих решений

Разработка и принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически каждое управленческое решение определяет значительное число последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается - совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.

В рамках рациональной модели можно выделить следующие этапы:

· Диагностика проблемы.

Проблема - это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты. Т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой, достаточно естественный способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию является эффективным лишь при чисто количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;

Проблема - это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бывает при появлении в процессе творческих моментов, такой подход не только сложнее, но и на порядок дороже.

Сказанное, во-первых, означает, что в начале процесса разработки и принятия решения, исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения, необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Кроме того, из данных определений понятия "проблема" видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать нулевым этапом процесса разработки и принятия решений.

Определение, локализация проблемы обычно очень сложны. При анализе практически любого хозяйственного объекта проступает настоящий клубок из них. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление.

В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:

- осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);

- выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;

- сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Очевидно, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако, рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

· Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Управленческие решения должны быть реалистичными и эффективными. Для того чтобы решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и т.д.), а также внешние ограничения (например, законы, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта и т.д.).

Для того чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, - некоторые собственные характеристики решений.

· Определение альтернатив.

Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма.

При формировании множества альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их разработки, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение - тем их больше.

Формирование идей можно проводить разными способами:

· заимствование с адаптацией - готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;

· аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области;

· формирование качественно нового решения.

· Оценка альтернатив.

Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть - качественный характер.

· Выбор альтернативы.

Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе таких управленческих решений, является множество требований, предъявляемых к ним.

Основными способами выбора альтернативных вариантов являются:

· свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целей одной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических действий;

· определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других.

На окончательный выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает еще ряд таких количественно трудно формализуемых факторов, как:

· имеющееся число вариантов и качество их проработки;

· длительность использования готовящегося решения и его регулярность;

· состав и важность связанных с ним решений;

· допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.

Все вышеперечисленные как формальные и не формальные критерии выбора исходили из интересов объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что у самого менеджера тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, какова степень собственной моральной и материальной удовлетворенности менеджера, связанной с этим решением.

· Реализация и контроль выполнения решений.

Важное условие - признание коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа - контроль над ходом реализации, т.е. установление обратной связи для изучения соответствия фактических, полученных результатов с теми, которые ожидались.

2. Анализ целей управленческих решений на ООО "Фишстарт"

2.1 Характеристика ООО «Фишстарт»

Компания «Фишстарт» основана в 2005 году. ООО «Фишстарт» является оптовой фирмой с нешироким ассортиментом морепродуктов. За это время фирма успела зарекомендовать себя надежным поставщиком свежемороженой рыбы и морепродуктов. В настоящий момент времени компания специализируется на оптовой и мелкооптовой торговле и доставке свежемороженой рыбы, рыбы холодного и горячего копчения, рыбного филе, икры, креветок, рыбных пресерв и нарезок, а также других морепродуктов. Компания наладила прочные связи с многими регионами России, тесно сотрудничает с производителями и поставщиками морской рыбы из: Норвегии, Исландии, Дании, Великобритании, США, Канады, Фарерских островов, Аргентины, стран Балтии. В данный момент, штат сотрудников ООО «Фишстарт» составляет 26 человек.

Основные принципы деятельности ООО «Фишстарт»: 1. Использование только качественного сырья и морепродуктов. 2. Поддержание всегда широкого ассортимента продукции. 3. Жесткий контроль за доставкой и хранением всей продукции. 4. Мгновенное реагирование на требования покупателей. 5. Соблюдение температурных режимов и сроков хранения. 6. Гибкое ценообразование. Компания постоянно заботится о расширении своего ассортимента. Идя навстречу своим покупателям, фирма предлагает к продаже новые востребованные на рыбном рынке позиции. На текущий момент общество с ограниченной ответственностью «Фишстарт» (далее по тексту ООО «Фишстарт») является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ. ООО «Фишстарт» создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом РФ от 08.02.98 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО «Фишстарт» является самостоятельным юридическим лицом, зарегистрировано Постановлением главы Администрации г. Перми за регистрационным номером 14456 в Едином государственном реестре юридических лиц 21 мая 2005 года. ООО «Фишстарт» имеет самостоятельный баланс и расчетный счет. Местонахождение ООО «Фишстарт»: Российская Федерация, 614000, г. Пермь, Комсомольский пр., д.34А оф.156 ООО «Фишстарт» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

ООО «Фишстарт», как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение. Миссия предприятия - создать базу лояльных потребителей и занять лидирующие позиции в сфере оптовой и розничной торговли рыбной продукцией г. Перми через удовлетворение потребностей покупателей в рыбопродуктах и морепродуктах высокого качества, обеспечивая фирме максимальный годовой доход.

Целями деятельности ООО «Фишстарт» являются: удовлетворение потребностей организаций и граждан в услугах и работах в соответствии е предметом деятельности; получение прибыли; реализация на основе полученной прибыли социально-экономических интересов сотрудников общества. Цели развития деятельности ООО «Фишстарт» следующие: 1. Экономические цели, направленные на оптимизацию всего процесса использования ресурсов фирмы. 2. Обеспечение достаточного уровня возврата инвестиций в долгосрочном периоде. Эта цель будет присутствовать у многих компаний, так как она чрезвычайно важна для выживания: если отдача капиталовложений мала инвесторы отвернутся от фирмы, если же возврат является хронически отрицательным, компания неизбежно обанкротится. В большинстве компаний экономические цели оказывают наибольшее воздействие на поведение фирмы и формируют основу ее четко выраженных целей, используемых для управления и контроля. 3. Социальные или внеэкономические цели, отвечающие потребностям и личным устремлениям работников фирмы. 4. Цели, отвечающие ожиданиям влиятельных внешних представителей (как то: отдельных держателей акций или компаний, владеющих частью акций фирмы, например негосударственных пенсионных фондов). Цели, попадающие под пункты 3 и 4, оказывают вторичное влияние на поведение менеджмента. 5. В дополнение к этим целям можно выделить еще два фактора, влияющих на поведение руководства компании: обязанности и ограничения.

Таким образом, основная стратегия деятельности ООО «Фишстарт» - развитие основного вида деятельности

Бюрократический тип управления ООО «Фишстарт»

2.2 Структура управления

Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер, предложивщий нормативную модель рациональной бюрократии. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к сотрудникам, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Характер внешних связей ООО «Фишстарт» с иностранными и российскими поставщиками в значительной мере определяется огромной и постоянной финансовой стабильностью. Торговый баланс ООО «Фишстарт» является хронически стабильным, что позволяет организации функционировать и даже конкурировать с фирмами, занимающихся схожей деятельностью.

Коммуникации -- это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до сотрудников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.

Коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица к другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции.

2.3 Недостатки в системе управления ООО «Фишстарт»

На основании нормативных документов ООО «Фишстарт» можно выявить такие слабые позиции как:

· Неисполнение экономической цели общества с ограниченной ответственностью. Недостаточный уровнь возврата инвестиций в долгосрочном периоде, т.к. не всегда доход организации превышает растраты в долгосрочный период. Товар реализуемый ООО «Фишстарт» является скоропортящимся, поэтому при объемных поставках товара, он в последствии может оказаться не реализован.

· Цели, не всегда отвечающие ожиданиям влиятельных внешних представителей (как то: отдельных держателей акций или компаний, владеющих частью акций фирмы, например негосударственных пенсионных фондов). Фирма получает в одинаковый период времени различный доход, который может привести к различным последствиям, например, несвоевременное удовлетворение потребностей покупателей или если отдача капиталовложений мала инвесторы отвернутся от фирмы, если же возврат является хронически отрицательным, компания неизбежно обанкротится, что приведет к полному распаду фирмы и безработице сотрудников.

· Не полная заинтересованность сотрудников ООО «Фишстарт» в поставке и реализации продукции, что порой может приводить к списыванию морепродуктов в брак, при этом фирма теряет выгоду, которую могла бы приобрести при полной реализации товара.

3. Разработка мероприятий

3.1 Разработка мероприятий по повышению управленческой эффективности

Управление компанией эффективно, если требуемые результаты достигаются в намеченное время и в рамках запланированного бюджета. Наш опыт работы говорит, что лучшим способом повысить эффективность управления является следующий подход.

· Анализ текущей деятельности в области управления. Эта работа может быть проведена как методом интервьюирования ключевых сотрудников, так и путем проведения рабочей сессии с ключевыми сотрудниками. Мы исходим из того, что организация - это система взаимодействующих элементов и процессов с заданной целью. Элементы системы должны находиться в гармонии между собой и с целью. Деятельность предприятия рассматривается со всех сторон, начиная с нежелательных явлений - факторов, которые характеризуют ситуацию предприятия (уход клиентов, низкая оборачиваемость, запаздывание по срокам и т.д.).

· Определение направления решения. В результате строится модель сегодняшней деятельности предприятия и выявляется основное управленческое противоречие и лежащие в его основе исходные посылки. Низкая эффективность управления всегда связана с каким то управленческим противоречием и с ложными исходными посылками. Их нахождение даст нам направление решения, то есть направление гармонизации элементов системы.

Наше решение должно снять найденный управленческий конфликт. В его реализации должны быть заинтересованы все стороны (собственники, руководители, персонал). Решения, которые в результате разрабатываются, обычно не требуют инвестиций. Это простые для понимания и практичные с точки зрения внедрения решения. Разработать решение - значит убедиться, что оно приведет к ликвидации нежелательных явлений и не приведет к отрицательным последствиям.

· Внедрение решения. Решение - это изменение правил, процедур и регламентов. Этот этап часто вызывает трудности, поскольку на нем надо учесть, что сотрудники скорее всего не примут «на ура» изменения. Но поскольку решение разработано с учетом интересов всех сторон и направлено на гармонизацию отношений, нужно просто показать персоналу его выгоду от решения.

· Добиться, чтобы повышение эффективности управления стало необратимым. Поскольку в работе будут принимать участие все ключевые сотрудники предприятия, ими будет освоена и технология работы. Так что для того, чтобы улучшения шли постоянно, необходимо регулярно анализировать ситуацию и разрабатывать новые решения. При необходимости возможно длительное консультационное сопровождение.

Проведя исследование документации ООО «Фишстарт» возможно предложить следующие мероприятия по устранению слабых позиций в управлении фирмы:

· Закупку и поставку товара производить по необходимости, т.е. не приобретать продукцию в большом объеме, а лишь в том, который фирма сможет реализовать за определенный срок, для того чтобы исключить списывание товара в брак, что бесспорно приведет к избеганию ненужных затрат.

· Выбор приоритетных поставщиков рыбы и морепродуктов, тесное сотрудничество с ними, взаимосвязь и взаимоконтроль за ходом поставки и реализации продукции, для более качественного удовлетворения потребностей покупателей.

· Изменение принципиального подхода к формированию материального вознаграждения сотрудников, а именно:

1. премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.

2. сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;

3. необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Также важно отнестись и к моральному стимулированию, так как по результатам опроса , оно более важно, чем материальное стимулирование.

Моральное стимулирование должно, по моему мнению, включать в себя следующие этапы:

- бесплатное питание

- отпуск 30 календарных дней

- медицинское обследование - 1 раз в год,

- стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год

- профессиональное обучение.

· Автоматизация является основным резервом повышения эффективности управления. Это утверждение справедливо по двум причинам:

1. Общеизвестны преимущества автоматизации (ускоряется информационный обмен, сокращаются рутинные операции, уменьшается количество ошибок, облегчается доступ к информации, появляются дополнительные средства быстрого анализа больших объемов данных и т. д.)

2. В ходе автоматизации предприятия происходит упорядочивание и оптимизация бизнес-процессов, проводится реформирование структуры предприятия, часто меняется механизм принятия управленческих решений.

Автоматизация управления предприятием нацелена на решение следующих основных задач:

· создание или оптимизация единой системы планирования деятельности предприятия;

· постановка или оптимизация внутренней учетной политики предприятия с детализацией, обеспечивающей управленческий учет и объективный анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности;

· поддержка принятия решений на всех уровнях управления на основе совершенствования процессов сбора и обработки различных видов информации.

Эффективность управления - это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации. Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности основной деятельности, поэтому ее эффективность определяется степенью результативности самой организационной системы. Отсюда следует, что эффективность управления определяется степенью реализации целей организации и ее интегрального показателя - прибыли.

Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.

В обществе на управление затрачиваются значительная часть трудовых ресурсов, причем наиболее активной их составляющей и профессионально подготовленной для выполнения такой сложной работы. Это положение объективно обуславливает необходимость повышать уровень рациональности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на них.

В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную.

Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам.

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги.

Исходя из этого, справедливо говорить об экономической и социальной эффективности управления.

Оценка эффективности управления предполагает наличие двух сторон эффективности: внешняя и внутренняя.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников.

Внешняя эффективность управления показывает, насколько организация соответствует требованиям ограничения внешней среды.

В практике управления складываются ситуации, когда требуется сравнить его эффективность с предшествующим периодом и родственными организациями с целью выявления динамики роста или падения эффективности и на ее основе принятия соответствующих мер по развитию основной деятельности или улучшению собственно управленческой. В этих случаях пользуются критериями и показателями эффективности управления.

Алгоритм процесса оценки эффективности управления представляет собой последовательный ряд следующих действий:

1. вырабатываются цели оценки;

2. обосновываются критерии оценки;

3. определяется состав исходных данных, используемых в процессе оценки;

4. вырабатываются требования к критериям оценки;

5. выбираются методы расчета критериев;

6. проводится расчет количественной величины критериев, т.е. показателей, соответствующих тем или иным критериям.

При качественной разработке и грамотного внедрения мероприятий, направленных на повышение результатов работы ООО «Фишстарт» предположительно:

· Повышение уровня мотивации сотрудников, путем морального и материального поощрения.

· Повышение уровня взаимопонимания и сотрудничества, путем достижения поставленных целей.

· Повышение уровня удовлетворенности покупателей, т.к продукция поставляемая и реализуемая ООО «Фишстарт» будет соответствовать всем требованиям покупателей, что позволит завоевать авторитет среди потребителей продукции.

· Быстрое повышение результативности бизнеса (рост продаж и прибыли), определенное место на рынке продаж рыбы и морепродуктов, доверие поставщиков и покупателей непременно приведут к росту продаж, от чего увеличится прибыль предприятия.

· Достижение финансовой стабильности, самоокупаемость организации, отсутствие задолженностей перед поставщиками или сотрудниками ООО «Фишстарт» приведет к эффективной работе организации в целом.

· При достижении финансовой стабильности, отсутствия брака, экономии средств, возможна закупка дополнительного оборудования, открытие еще одного пункта поставок рыбы и морепродуктов, оказание дополнительных услуг потребителям.

...