Размещено на http://www.allbest.ru/

25

Содержание

• 1. Становление и развитие менеджмента как науки и вида профессиональной деятельности
• 2. Конфликты в организации, их оценка. Типы, методы управления конфликтными ситуациями
• 3.Почему любая деятельность нуждается в управлении?
• 4. При проектировании организаций для руководства важно определить структуру управления. По нижеприведенным характеристикам построения организационных структур выберите, на Ваш взгляд, верные. Ответ обоснуйте
• Литература
• 1. Становление и развитие менеджмента как науки и вида профессиональной деятельности
• Генезис менеджмента представляет собой последовательную смену периодов развития управленческой мысли, каждому из которых присуще преобладание тех или иных приоритетов в развитии человека, производства и общества.
• Несмотря на очень давнее возникновение менеджмента, буквального аналога слову «менеджмент» в античной Греции не существовало. Самое близкое по звучанию и значению слово master имело значение: «ведущий поиски», «умеющий разыскивать», но никак не «умеющий руководить». Искусство управления людьми по-гречески именовалось «демагогией». «Demagogia» переводится как «руководство народом», «управление страной» (demos -- народ, аgо -- веду).
• Древнегреческое «аgо», даже не будучи соединенным, с «demos», несет в себе смысл руководства, управления, а, кроме того - ведения дел, воспитания. Стоит только поменять приставку «demos» на приставку «раid» (дитя), а корень «аgо» оставить неизменным, и мы получим новое слово -- педагогика. Педагогика -- это искусство воспитания и ухода за детьми. Вместе с тем, древнегреческое «раidagogeo» обозначало не только «воспитывать», но и «руководить», «организовывать», «устраивать», «обучать». Первоначально педагогом назывался раб, провожавший ребенка в школу, либо слуга, приставленный к ребенку. Позже у этого слова появился дополнительный смысл-- «вождь», «руководитель». [2]
• В латинском языке существует слово «mancepts» -- предприниматель, подрядчик. Первоначально так назывался откупщик государственных доходов. В Древнем Риме «mancipium» обозначало право собственности и само имущество, находящееся в чьей-либо собственности.
• Немецкий историк И.Шайд выводит этимологию современного термина «менеджмент» из итальянского «maneggiare» -- умения управлять лошадью.
• Английское слово «manage» означает не просто управлять, но ухитряться, не просто руководить, но умудряться. Умение управлять лошадью заключается в том, чтобы она «исполняла определенные движения, которые, будучи на свободе, она выполняет в некоторых условиях совершенно свободно». Управление есть совокупность искусства и науки, задача которых, во-первых, стимулировать людей и направлять их, чтобы они действовали в рамках порученного им дела так же, как они поступали бы по собственной инициативе при условии понимания ими всех взаимосвязей, причин и последствий каждой конкретной ситуации; и, во-вторых, объединять деятельность всех людей внутри организации.
• В книге «Менеджмент и Макиавелли» Энтони Джей пишет, что слово «менеджер» несет оскорбительный, уничижительный оттенок. Менеджера эпохи первоначального накопления воспринимали то как «заместителя» капиталиста, то как «мальчика на побегушках».
• Слово «менеджер», по мнению Э.Джея, восходит к тем незапамятным временам, когда собственник шахты или медеплавильного завода не мог поспеть сразу во все места, т. е. не мог осуществлять личный надзор за простыми, в сущности, производственными процессами. Вот он и нанял помощника, руководившего в его отсутствие. Менеджеры тогда рекрутировались даже из среды рабочих и на них перекладывались самые неприятные задачи, которые до того выполнял работодатель. [9]
• В годы становления менеджмента как науки, последняя имела несколько терминологических обозначений. Родоначальник этой отрасли знания американский инженер Ф. У. Тейлор внедрил название «научный менеджмент», что в переводе на русский язык значило «научное управление». Популяризатор и толкователь принципов Ф. Тейлора французский ученый профессор де Шателье перевел это название на французский язык как «научная организация труда». В Германии новая область науки быстро распространилась под именем «рационализация». В России все эти обозначения нередко употреблялись как синонимы, а развитие научного менеджмента долгое время шло под флагом «НОТ» - научная организация труда. Разделение научного управления и собственно НОТ произошло много позднее.
• Тейлор дал название, которое наилучшим образом отражает содержание этой науки, но само содержание он не сформулировал надлежащим образом. К сожалению, проф. де Шателье позволил себе дать этой науке французское название, с одной стороны, слишком расплывчатое, а с другой - слишком сужающее область этой науки. Название, которое дал Тейлор дословно, -- «научное управление» было переведено на французский язык, как «научная организация труда».
• Указанная наука в полном смысле этого слова является экономической наукой, так как ее целью является открытие путей для достижения наибольшего полезного эффекта при минимальных затратах средств и труда. Она является также наукой об управлении, так как главной задачей руководящих функций, будь то простой или сложный производственный механизм, является всегда поиск методов руководства управляемым организмом наиболее экономичными способами.
• В представлении Тейлора подлинная наука управления -- это больше, чем технические приемы, формулы и научные законы, это в первую очередь интеллектуальная революция, новое мировоззрение и новая методология разрешения проблем. Тейлор считает, что научный менеджмент это - оптимальный менеджмент, основанный на определенных научных законах, принципах и правилах, применимых ко всем видам человеческой деятельности. Перед менеджерами были поставлены принципиально новые и жизненно важные задачи: с точки зрения науки рассмотреть каждый элемент человеческого труда, отказаться от веками практиковавшегося эмпирического подхода в управлении, рационально отбирать, тренировать и учить рабочих с целью достижения максимальной производительности. Продолжая идеи «отца научного менеджмента», Гантт утверждал, что эффективный менеджмент -- это достижение поставленных целей с помощью знания, полученного из анализа. Для этого необходимо, чтобы прикладные исследования были посвящены проблемам промышленности, практические исследования надо поднять до статуса «чистых» форм научного рассуждения.
• В литературе можно встретить самые разнообразные толкования менеджмента, характеризующие различные стороны объекта исследования:
• - как способ, манера обращения с людьми;
• - власть и искусство управления;
• - особого рода умелость и административные навыки;
• - искусство заставить событие свершиться.
• Сегодня мы понимаем, что термином «менеджмент» охватывается как круг лиц, занятых управленческой деятельностью, так теория и практика управления.
• Одним из распространенных определений содержания менеджмента можно считать следующее: «Менеджмент в своей основе является процессом планирования, организации руководства и контроля деятельностью, который ведет к достижению целей организации внутри данных параметров общества». [2]
• Управленческая мысль развивалась весьма непоследовательно. Существовало несколько подходов, которые иногда совпадали, а иногда - значительно отличались друг от друга. Объектами управления являются люди и техника, поэтому успехи в управлении во многом зависели от успехов в других областях. По мере общественного развития специалисты по управлению узнавали все больше о факторах, влияющих на успех деятельности организации. Ими разрабатывались различные подходы к управлению. На сегодня можно выделить четыре основных подхода, которые внесли значительный вклад в развитие управленческой науки.
• Прежде всего, подход с позиций выделения разных школ в управлении. Он включает пять школ рассматривающих управление с различных точек зрения.
• Школа научного управления. Становление и развитие этой школы, получившей широкую известность во всем мире под названием «научная организация труда», совпали с началом XX в. У истоков этой школы стоял американский инженер - практик и менеджер Ф. Тейлор (1856-1915), решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Учение его стало основным теоретическим источником современных концепций менеджмента. В своих трудах Ф. Тейлор пытался совместить интересы капитала и труда, реализовать «философию сотрудничества» на капиталистических предприятиях, сближения интересов всех работников благодаря росту их благосостояния и налаживанию более тесного сотрудничества с хозяевами и администрацией для достижения производственных и экономических целей организации. Он полагал, что если система научного менеджмента будет воспринята в полном объеме, то это позволит решить все споры и разногласия между сторонами. Считал, что разработанные им принципы «научного менеджмента» смогут заменить устаревшие авторитарные методы управления.
• Классическая, или административная, школа управления. Наибольший вклад в ее развитие внес французский ученый А. Файоль. Представители этой школы пытались определить общие характеристики и закономерности организаций. Их целью было создание универсальных принципов управления, которые затрагивали два аспекта. Первый - разработка рациональной системы управления организацией. Определив основные функции бизнеса, эти теоретики были уверены, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения. Такими функциями они считали: финансы, производство и маркетинг. Второй аспект - построение структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному. Школа человеческих отношений в управлении. Самыми крупными ее авторитетами являются М. Фоллетт (Англия), Э. Мэйо (США). Представители этой школы полагали, что если руководство повышает заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что неизбежно приведет к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультаций с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.
• Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений. Согласно этому подходу работнику в большей степени должна оказываться помощь в осознании его собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к управлению организациями. Основной целью этой школы было повышение эффективности деятельности организации путем повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Ее главный постулат: правильное применение науки о поведении всегда должно способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом.
• Школа науки управления, или количественный метод, базируется на использовании в управлении данных точных наук - математики, статистики, инженерных наук - и предполагает широкое применение результатов исследований операций и моделей ситуаций. Однако до второй мировой войны количественные методы использовались в управлении недостаточно. Вероятно, сильным толчком к применению этих методов в управлении явилось развитие компьютеров. Они позволили конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.
• Ситуационный подход. Главным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретные обстоятельства, которые оказывают значительное влияние на организацию в данное конкретное время. Поскольку существует множество таких факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, то отсутствует единый «лучший» способ управления деятельностью организации. Самым эффективным является тот метод управления, который более всего соответствует сложившейся ситуации. М. Фоллетт еще в 20-е гг. говорила о «законе ситуации». Однако должным образом этот подход был разработан лишь в конце 60-х гг. При ситуационном подходе внимание сосредоточивается на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. В связи с этим следует определять значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности организации.
• Системный подход. Применение теории систем в управлении в конце 50-х гг. явилось важнейшим вкладом школы науки управления и, в частности, американского ученого Дж. Пола Гетти. Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Этот подход применяется сравнительно недавно, тем не менее, уже сейчас его влияние велико и в дальнейшем будет расти. На системной основе, вероятно, можно будет синтезировать новые знания и теории, которые будут разрабатываться в будущем. Руководители должны знать переменные организации как системы, чтобы применять теорию систем к процессу управления. Определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом системного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.
• Процессный подход. Этот подход широко применяется в настоящее время. Он был впервые предложен представителями школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Первоначальную разработку этой концепции приписывают А. Файолю. Согласно этому подходу управление рассматривается как процесс непрерывных взаимосвязанных действий (функций), каждое из которых, в свою очередь, также состоит из нескольких взаимосвязанных действий. Они объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. При этом руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей.
• Из краткого обзора подходов видно, что управленческая мысль постоянно развивалась. Представители каждого подхода или школы полагали, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Однако более поздние исследования и практика управления показали, что эти исследования касались лишь отдельных сторон процесса управления, а полученные результаты были верны лишь для определенных ситуаций. Кроме того, практика управления всегда оказывалась сложнее, чем соответствующая теоретическая мысль. Тем не менее, данные исследователи внесли неоценимый вклад в развитие науки управления. В нашей стране наука управления также получила определенное развитие, особенно впервые годы советской власти. Так, в 1917-1921 г.г. были сформированы основы управления социалистической экономикой, при этом основным теоретиком выступал В.И. Ленин. В последующие, 20-е годы, наблюдалось интенсивное развитие отечественной теории и практики управления. Идеи научного управления развивали А.А. Богданов, Н.А. Витке, А.К. Гастев, О.А. Ерманский, Е.Ф. Розмирович и другие ученые и практики, работавшие в различных организациях и институтах научной организации труда. Одна из важнейших разработок того периода - обоснование принципов управления, учитывающих особенности социалистической системы хозяйствования.
• К сожалению, в последующие десятилетия внимание к вопросам управления существенно ослабло, хотя и в 1965-1985 г.г. существовало несколько управленческих школ, в том числе Московского института управления им. С. Орджоникидзе под управлением О.В. Козловой. При этом вплоть до 90-х годов у нас имела место недооценка, как теории, так и практики управления. Это проявилось в следующем: в игнорировании сложившегося хозяйственного механизма, в том числе системы управления, в их по существу разрушении, а не реформировании; в формальном подходе к использованию зарубежных моделей управления; в отсутствии целей, стратегии и тактики государственного управления.
• Лишь в последние годы несколько улучшилось отношение к менеджменту. Опубликованы труды видных теоретиков и практиков менеджмента. Началась активная подготовка современных управляющих-менеджеров. Учрежден Российский союз менеджеров.

2. Конфликты в организации, их оценка. Типы, методы управления конфликтными ситуациями

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

Итак, необходимыми признаками конфликта являются наличие противоречивых целей, направлений движения или намерений и наличие конфликтующих сторон, т. е. субъектов, способных к деятельности, а не просто к поведению. Собственно конфликтная деятельность состоит в таком преобразовании среды (воздействии на нее), которое позволяет одной из конфликтующих сторон достичь своей цели или двигаться в избранном ею направлении. Среда деятельности каждой из сторон, естественно, включает другие стороны, но не ограничивается ими.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д.

Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.

Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

Различия в представлениях и ценностях. Различиях в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Неудовлетворительная коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт,- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта.

Несбалансированность рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.

Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении.

Кроме того, исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

Устойчивые к конфликтам

Удерживающиеся от конфликтов

Конфликтные

Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из низ заключается в том, что проблема может решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне, как о “враге”; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большого значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы.

То значение, которое имеет общение участников конфликтной ситуации для ее исхода, делает понятным, почему многие специалисты считают центральным моментом конфликта переговоры. В ходе переговоров уточняется предмет конфликта, выясняются позиции участников, закладываются основы решения конфликтной ситуации. Успешное проведение переговоров может способствовать быстрому и оптимальному разрешению конфликта, напротив, неудачи в их проведении осложняют ситуацию, нагнетают напряженность в отношениях сторон.

Предполагая провести беседу со своим оппонентом (если сам руководитель является одной из сторон конфликта) или с участниками конфликта (если перед ним стоит задача разрешения конфликта между членами коллектива), руководитель должен предварительно, по возможности полно, проанализировать создавшуюся ситуацию. Именно поэтому не рекомендуется идти на сложный разговор, повинуясь внезапному решению, без предварительной подготовки. Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Он предполагает выяснение того, кто является участником конфликтной ситуации, чьи интересы и каким образом затронуты в конфликте, кто является его инициатором и какую цель он преследует, какова реакция других членов коллектива, на создавшуюся ситуацию и т. д. Помимо уточнения основных объективных обстоятельств конфликтной ситуации, стоит попытаться составить своеобразный психологический портрет участников конфликта, т. е. по возможности уяснить себе, какие особенности их личности, их характеров сыграли роль в возникновении конфликта, что вообще характерно для их поведения в трудовом коллективе. Это необходимо, чтобы найти те «точки», где может быть достигнуто сближение позиций участников конфликтной ситуации, чтобы учесть их психологические особенности, которые могут нежелательно обострить конфликт.

Помимо общего анализа ситуации и обрисовки характеров ее участников, предварительная подготовка к проведению беседы с участниками конфликта предполагает формулировку цели беседы и ее основной схемы. Если руководитель не до конца уяснил позиции сторон, то целью беседы может быть уточнение позиций оппонентов. Если они ему ясны, и он видит конструктивный выход, то целью беседы может быть обсуждение предлагаемого руководителем решения конфликта. Цель переговоров может состоять и в устранении напряженности между участниками конфликта, в создании основ их делового сотрудничества в дальнейшем. Не следует ставить перед собой все цели сразу: и разобраться в ситуации, и тут же попытаться договориться, снять напряженность и разрешить ситуацию. Такое «одномоментное» решение конфликта возможно только в относительно простых ситуациях. Чем сложнее конфликт, тем рискованнее пытаться решить все проблемы сразу, ибо непродуманное решение может нанести серьезный вред возникшей ситуации.

Начиная беседу, необходимо продемонстрировать собеседникам свое доброжелательное и искреннее желание разобраться в ситуации и понять ее участников. Если руководитель сразу обнаружит свое недовольство возникшей проблемой и желание поскорее устранить ее, то участники конфликта не почувствуют интереса к себе и своим проблемам и беседа может не получиться. Полезно в начале беседы вслух сформулировать ее цель, чтобы придать разговору более целенаправленный характер. Например: «Мне хотелось бы еще раз услышать ваши токи зрения по поводу создавшейся ситуации и тех вариантов решения, которые вы считаете приемлемыми».

Проводя беседу с участниками конфликта, руководитель должен сохранять контроль над ситуацией, т. е. управлять ходом разговора, направляя его в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы.

Ученым С. Кратохвилом разработана так называемая «техника конструктивного» спора, направленная, на овладение участниками переговоров эффективными приемами их проведения. Конструктивный стиль спора, по мнению автора, характеризуют конкретность (обсуждение конкретного предмета конфликта, отсутствие обобщений, переноса разговора на другие области взаимодействия, ссылок на прошлые, не имеющие отношения к делу неудачи или ошибки партнёра); активность обеих сторон, их вовлеченность в ситуацию, заинтересованность в разговоре; четкое, открытое изложение своей позиции и внимание к позиции и доводам собеседника, желание понять их; соблюдение эстетических принципов поведения сторон по отношению друг к другу, использование только деловых аргументов, избегание всего, что может задеть личность партнера.

Переговоры должны протекать динамично. Сложность беседы, ее эмоциональная значимость для собеседников нередко быстро вызывает у них своеобразное чувство психологической усталости. Надо стремиться закончить беседу до того, как кто-то из участников беседы начинает ею тяготиться, даже если для этого придется отложить завершение разговора. Это вытекает из общего требования к окончанию переговоров, связанного с их завершением на позитивной ноте. Собеседник должен уйти с чувством готовности к дальнейшим контактам. Важно также обязательно подчеркнуть достигнутое при обсуждении (даже если вам и не удалось достичь своей цели и вы в целом не удовлетворены результатом), чтобы собеседник чувствовал, что переговоры не прошли впустую («Я рад, что мы поговорили, теперь я гораздо лучше представляю себе создавшуюся ситуацию») и т. д. Ощущение бесплодности проведенного разговора настраивает его участников на пессимистический лад и создает у них негативные установки по отношению к продолжению переговоров.

С. Крахотвил предлагает использовать следующие критерии оценки результатов спора: беседу следует считать удавшейся, если в результате нее:

· партнеры получили какую-то новую информацию, что-то уточнили в своем видении ситуации или позициях партнеров;

· смогли хотя бы частично снять напряженность в отношениях, проявления взаимной недоброжелательности;

· пришли к большему взаимопониманию и сближению своих позиций;

· смогли установить проблему, разрешить ситуацию.

Конечно, именно последнее является наилучшим результатом, но даже любого другого исхода достаточно, чтобы считать проведение переговоров хотя бы частично удавшимися. Если же в результате спора партнеры не узнали для себя ничего нового, напряженность между ними сохранилась или даже усилилась, они чувствуют свою разобщенность, невозможность или нежелание изменить ситуацию, то переговоры следует оценить отрицательно.

Итак, анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками способны превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблем, поиска наилучшего решения и даже средство улучшения отношений людей.

3. Почему любая деятельность нуждается в управлении?

Для того, чтобы организация могла добиться своих целей, eё задачи должны быть скоординированы. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Оно представляет собой неотъемлемую часть любой человеческой деятельности, которая в той или иной степени нуждается в координации. В управлении нуждается не только производство, но и государства, города и территории, отрасли, больницы и университеты, церкви и агентства социального обеспечения.

Философы древности полагали, что причиной бедственного положения общества, как правило, является отсутствие должного управления либо нарушение старшинства между людьми.

Английское слово "менеджмент" происходит от корня латинского слова "манус" - рука; первоначально оно относилось к сфере управления животными и означало искусство управлять лошадьми. Позже это слово перенес в сферу человеческой деятельности и стало обозначать область науки и практики управления людьми и организациями.

Таким образом, оказывается, что менеджмент и управление - это практически игра в дефиниции. Поэтому в переводной литературе "менеджмент" и "управление" определяются как слова-синонимы.

Вместе с тем следует отметить, что понятие "менеджмент" имеет междисциплинарный характер и семантика этого слова очень сложна.

В Словаре иностранных слов "менеджмент" переводится на русский язык как управление производством и как совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности.

В современной теории и практике под менеджментом понимается процесс руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой и организацией в целом. Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие "менеджмент" как процесс достижения целей организации руками других людей. Субъектом этого процесса является менеджер.

Управление - это интегрированный процесс планирования, организации, координации, мотивации и контроля, необходимый для достижения целей организации.

4. При проектировании организаций для руководства важно определить структуру управления. По нижеприведенным характеристикам построения организационных структур выберите, на Ваш взгляд, верные. Ответ обоснуйте

1. Централизация управления способствует уменьшению времени принятия решений.

2. Власть - это присущие данной должности полномочия.

3. Линейная организационная структура подразумевает выделение в организации подразделений по принципу выполнения ими специальных функций управления.

4. Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия отдельных сотрудников на выполнение конкретных задач.

5. Делегирование - это передача задач, полномочий и ответственности рука водителем подчиненному.

6. При делегировании полномочий очень важно соблюдать принцип единоначалия.

7. Функциональная структура снижает эффективность управления за счет специализации деятельности.

8. Ответственность - это обязательство выполнять порученные задачи.

9. Сочетание линейных и функциональных связей в организации приводит к системе двойного подчинения.

10.Организационная структура управления не влияет на эффективность деятельности организации.

Ответ:

1. Централизация управления способствует уменьшению времени принятия решений.

Централизация относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации.

Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. менеджмент управление конфликтный спор

2. Власть - это присущие данной должности полномочия

Власть - реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию; власть определяет, что лицо действительно может делать.

3. Линейная организационная структура подразумевает выделение в организации подразделений по принципу выполнения ими специальных функций управления.

9. Сочетание линейных и функциональных связей в организации приводит к системе двойного подчинения.

Литература

1. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 285 с.

2. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник для вузов / В. Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Проспект, 2009. - 512 с.

3. Кафидов В В. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов / В. В. Кафидов. - СПб. : Питер, 2009. - 240 с.

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для вузов / А. Я. Кибанов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2009. - 447 с.

5. Кузнецов Ю. В. Теория организации: учебник для вузов / Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. - М. : Юрайт, 2012. - 365 с.

6. Литвинюк А. А. Организационное поведение: учебник для вузов / А. А. Литвинюк. - М. : Юрайт, 2012. - 505 с.

7. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / Л. В. Плахова [и др.]. - М. : КноРус, 2009. - 485 с.

8. Резник С. Д. Организационное поведение: учебник для вузов / С. Д. Резник. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2009. - 430 с. -

9. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Б. Ю. Сербиновский. - 2-е изд. - М. : Дашков и К°, 2009. - 464 с.

10. Скопыталов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2008. - 400 с.

11. Тишин Е.В. Управление персоналом / Е.В. Тишин, С.Б. Мурашов; РАН. Ин-т проблем регион. экономики.-- Санкт-Петербург, 2009.-- 294с.

12. Цыпкин Ю.А., Управление персоналом : Учебное пособие,Гриф МО. / Ю. А. Цыпкин ; Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 446с.

13. Шапиро С. А. Организационное поведение: учеб. пособие для вузов / С. А. Шапиро. - М. : КноРус, 2012. - 352 с.

Размещено на Allbest.ru