Зміст і завдання оперативного регулювання виробництва

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Зміст і завдання оперативного регулювання виробництва

1.1 Методи і форми оперативного регулювання виробництва

Методи і форми оперативного регулювання визначаються типом виробництва. На підприємствах одиничного та дрібносерійного виробництва основними об'єктами оперативного регулювання є строки виконання робіт за окремими замовленнями та оперативна підготовка до виконання поточних завдань. Контроль здійснюється на основі планів виконання замовлень.

На підприємствах серійного виробництва основні об'єкти контролю - строки запуску-випуску партій предметів праці, ступінь комплектного забезпечення збиральних робіт, стан ресурсів на складах.

У великосерійному і масовому виробництвах основними об'єктами оперативного контролю є дотримання встановлених тактів роботи поточних ліній та регулювання їх діяльності при виникненні непередбачених обставин.

На підприємствах будь-якого типу виробництва обов'язковими об'єктами оперативного контролю є випуск товарної продукції залежно від встановлених обсягів та строків, стан незавершеного виробництва, матеріально-технічне забезпечення виробництва, фінансовий стан підприємства.

Враховуючи мінливість кон'юнктури ринку, багато підприємств повинні вносити оперативні зміни в організацію і техніку виробництва, досягаючи при цьому:

- підвищення можливостей переобладнання виробництва, уніфікації комплектуючих компонентів та матеріалів як умови підвищення гнучкості підприємства в цілому.

- підвищення якості виробів, розширення їх асортименту.

Оперативне регулювання здійснюється в масштабі всього підприємства за цехами (міжцехове) та на рівні окремих цехів - за дільницями і робочими місцями.

Міжцехове оперативне регулювання координує діяльність та забезпечує необхідні виробничі пропорції між цехами підприємства відповідно до послідовності технологічних процесів (заготівельних, обробних, складальних) та з урахуванням їх функцій (основні, допоміжні, обслуговуючі та побічні цехи).

Оперативне регулювання включає такі поняття, як оперативне планування та диспетчеризація діяльності підприємства.

Оперативне планування передбачає детальну розробку планів підприємства та його підрозділів (цехів, виробничих дільниць, бригад та робочих місць) на короткі відрізки часу - місяць, декаду, п'ять днів, добу, зміну. При цьому завдання розробки плану органічно та функціонально поєднується з організацією його виконання.

Завданням оперативного планування діяльності швейного підприємства є забезпечення умов та виявлення шляхів, засобів і невикористаних резервів виробництва для виконання поставлених перед підприємством завдань.

Оперативне планування складається з двох етапів. Перший етап, на якому розробляються оперативні плани та графіки виготовлення і випуску продукції, називається оперативно-календарним плануванням (ОКП). Другий етап, що характеризується безперервним оперативним обліком, контролем та регулюванням виконання оперативних планів та ходу виробництва, називається диспетчеризацією.

Однією з важливих та найбільш складних функцій ОКП є розподіл робіт за робочими місцями. Якщо розподіляється число робіт (m) з чисельністю взаємозамінних робочих місць (n), то загальне число можливих варіантів розподілу (Вр) дорівнює:

ВР = m/n.

Розподіл робіт за робочими місцями здійснюється поетапно:

- у цехах;

- на дільницях;

- у бригадах.

Основним завданням розподілу є забезпечення повного та чіткого виконання завдань виробничої програми і збереження ритмічної роботи підприємства, його цехів, дільниць, бригад та робітників.

Більш складним є розподіл робіт на серійних, дрібносерійних та одиничних виробництвах у зв'язку з необхідністю обліку різноманітної індивідуальної продуктивності діючого обладнання та праці робітників. Зумовлюється це тим, що продуктивність робочого місця визначається багатьма факторами, включаючи професійні навики та індивідуальні можливості робітників, стан обладнання.

1.2 Оперативне регулювання торговельно-збутової діяльності швейного підприємства

Важливою умовою успішної роботи підприємства є забезпечення виробництва замовленнями споживачів, на основі яких формуються поточні та оперативно-календарні плани підприємства.

План виробництва підприємства на основі отриманих замовлень формується відділом збуту, портфель замовлень якого складається з таких розділів:

- поточні замовлення, які забезпечують роботу підприємства;

- середньострокові замовлення зі строком виконання до 1 - 2 років та більше;

- перспективні замовлення, в тому числі, прогнозні на 2-5 років та більше.

Поточні замовлення, в основному, підкріплюються договорами, які укладаються відділом збуту на поставку продукції (виконання робіт).

На середньострокові та перспективні замовлення також бажано укладати договори, однак не завжди можна знайти замовника, який би гарантував покупку продукції, особливо нової, на декілька місяців або років вперед.

Більшість підприємств, щоб не виготовляти продукцію, яка не має попиту, та мінімізувати ризик стати банкрутом, дотримуються наступних правил:

- обмеження процесу створення продукції, яку намічено вивести на ринок, при відсутності попереднього договору на поставку;

- максимальна уніфікація комплектуючих вузлів, технології за всією номенклатурою виробів, що виробляються з метою швидкого початку виготовлення інших виробів при відмові споживача від наявного виробу;

- прагнення знайти найвигідніший для підприємства ринок збуту продукції;

- прагнення хоча б до мінімальних переваг своєї продукції порівняно з продукцією конкурента (зовнішній вигляд, міцність, простота в експлуатації, ціна та ін.);

- поширення реклами продукції;

- прагнення стати більш надійними партнерами для усіх споживачів.

Велика увага приділяється постачальникам сировини, матеріалів, заготовок, комплектуючих вузлів та деталей перш за все:

- якості продукції, що постачається;

- надійності постачальника;

- цін і товарів, що постачаються;

- гнучкості виробництва постачальника, його здатності швидко пристосовуватись до нових потреб покупця.

З метою скорочення строків технічної підготовки використовується метод паралельного та паралельно-послідовного ведення робіт, при якому, наприклад, другий етап починається раніше, ніж завершується перший, а третій - раніше, ніж завершується другий тощо.

Для поточного планування, контролю та обліку строків і затрат технічної підготовки в умовах серійного та масового виробництва складаються картки на кожну деталь. У картках вказуються планові строки початку та завершення робіт, виконавці, фактичні строки, вартість підготовки за кожною деталлю.

2. Бюджетне регулювання діяльності. Поняття диспетчеризація

2.1 Етапи складання бюджетів

Бюджет - кошторис доходів і видатків фірми. Як правило, складання бюджетів здійснюється в межах оперативного регулювання та планування. Виходячи із стратегічних цілей фірми, бюджети вирішують завдання розподілу рідкісних економічних ресурсів, які є у розпорядженні організації. Розробка бюджетів надає кількісну визначеність обраним перспективам існування підприємства.

Етапи складання бюджетів:

- встановлення загальних цілей розвитку швейного підприемства (здійснюється на рівні керівництва);

- конкретизація загальних цілей та визначення завдань для кожного окремого підрозділу;

- підготовка відділами та підрозділами оперативних бюджетів (на рік або півроку);

- аналіз підготовлених бюджетів керівництвом та їх коригування;

- підготовка кінцевих бюджетів.

Розрізняють декілька основних видів оперативних бюджетів:

- матеріальний бюджет - визначає види та кількість сировини, матеріалів, які необхідні для реалізації певного плану;

- бюджет закупок - конкретизує витрати на закупівлю всіх матеріалів, необхідних для реалізації планів;

- трудовий бюджет - веде облік прямих витрат праці, які неминучі при організації запланованих видів діяльності;

- бюджет адміністративних витрат - враховує витрати на виконання головних управлінських функцій: оклади управлінців, витрати на відрядження і ділові подорожі, гонорари, витрати на утримання службових приміщень.

Основою для визначення статей видатків бюджету є намічені стратегічні цілі розвитку організації та засоби їх досягнення.

Прогнози дохідної частини бюджету розроблюються шляхом обліку всіх можливих джерел доходів швейного підприємства: доходів від реалізації, процентів від інвестицій, виплат за використання ліцензій, тощо.

2.2 Принципи розробки структури основного бюджету підприємства і окремих його складових

В основі бюджетування лежить основний бюджет (майстер-бюджет), який скоординований по всіх підрозділах або функціях плану роботи для підприємства в загалі.

Процес створення основного бюджету умовно можна розділити на два етапи:

- підготовка операційного (оперативного) бюджету;

- підготовка фінансового бюджету.

1 етап - підготовка операційного (оперативного) бюджету

Операційний бюджет відображає плановані показники діяльності підприємства на майбутній рік для окремих сегментів або функцій. У процесі його підготовки прогнозовані об'єми продажу і виробництва трансформуються в кількісні оцінки доходів і витрат для кожного з діючих підрозділів підприємства.

Бюджет реалізації продукції (продажу). Він показує щомісячний і поквартальний обсяги продажу за видами продукції і в цілому по підприємству в натуральних і вартісних показниках упродовж бюджетного періоду.

Прогноз обсягу продажу - це необхідний попередній етап роботи з підготовки бюджету продажу. Прогноз обсягу продажу перетворюється на бюджет продажу в тому випадку, якщо підприємство вважає, що прогнозований обсяг продажу може бути досягнутий.

Прогноз продажу здійснюється на підставі аналізу і обговорення різних мікро- і макроекономічних чинників:

- виробничої потужності;

- залежності продажу від загальноекономічних показників, рівня зайнятості, цін, рівня особистих доходів і т.д.;

- відносної прибутковості продукції;

- вивчення ринку, рекламної кампанія;

- цінової політики, якості продукції;

- конкуренції;

- сезонних коливань продажу;

- довгострокових тенденцій продажу для різних товарів.

Надійність прогнозу продажу підвищується у результаті використання комбінацій різних методів.

Бюджет реалізації продукції складають за даними про очікувані обсяги і ціни реалізації з диференціацією:

- за періодами (найчастіше за місяцями);

- за видами продукції;

- за географічними регіонами;

- за продавцями;

- за клієнтами.

При розробці бюджету продажу плановий обсяг реалізації продукції необхідно порівняти зі значенням точки беззбиткової діяльності підприємства.

На основі бюджету продажу продукції розробляють бюджет виробництва продукції за її видами - виробничу програму підприємства.

При прогнозуванні щомісячних і поквартальних обсягів виробництва за видами продукції враховують виробничі потужності підприємства, тенденції збільшення або зменшення запасів, величину зовнішніх закупівель і обсяги запасів готової продукції, які підприємство бажає мати на початок і кінець бюджетного періоду.

Бюджет прямих витрат на матеріали відображає всі матеріальні витрати підприємства на виробництво продукції (за видами). Він показує, скільки сировини і матеріалів потрібно для виробництва і скільки сировини і матеріалів повинно бути куплено з урахуванням очікуваного обсягу їх використання, а також передбачуваного рівня запасів, які повинні знаходиться на складі підприємства на кінець звітного періоду.

Для визначення обсягу закупівель використовують наступну формулу:

Приклад

Відхилення за ставкою заробітної плати:

450 ? (20,0 грн./год. - 15,0 грн./год.) = 2 250,0 (несприятливе)

Відхилення за продуктивністю:

15,0 грн./год. ? (450 - 500) = 750 (сприятливе)

Відхилення за виробничими накладними витратами

Відхилення за виробничими накладними витратами діляться на відхилення по змінних і постійних виробничих накладних витратах:

- відхилення по змінних накладними витратах (ЗНВ):

- відхилення за використанням;

- відхилення за ефективністю;

- відхилення за постійними накладними витратами (Пост.НВ):

- відхилення за використанням;

- відхилення за об'ємом виробництва.

Якщо фактичні змінні накладні витрати вище за змінні скориговані змінні накладні витрати, то відхилення несприятливе. Якщо фактичні змінні накладні витрати нижче за змінні скориговані змінні накладні витрати, то відхилення сприятливе.

Якщо фактичні трудогодини перевищують бюджетні показники, виходячи з фактичного обсягу продукції, то відхилення є несприятливим, і навпаки, якщо фактичний відпрацьований час менше бюджетних показників, то воно сприятливе.

Размещено на Allbest.ru