Виды организационных структур управления сервисным предприятием: их характеристика, преимущества и недостатки

Размещено на http://www.allbest.ru/

Виды организационных структур управления сервисным предприятием: их характеристика, преимущества и недостатки

линейный организационный матричный управление

1.Типы организаций

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация -- внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа -- группа», «индивид -- организация».

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей -- организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется. Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация -- внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение -- подразделение» или «группа -- группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И наконец, на уровне «индивид -- организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер.

Рассматриваемые подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления (в общем плане эти подходы были рассмотрены во введении). Сами названия -- механистический и органический -- отражают основные черты этих подходов. Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.

2.Механистический тип организации

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.). Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики (см. введение). Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

* в организации известны общие цели и задачи;» работа в организации может делиться на отдельные операции;

* общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования; '

* выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

* денежное вознаграждение мотивирует работника;

* власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

3. Органический тип организации

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократию. Если механистичекий подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоят) всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимы чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Таблица. Сравнительная характеристика иерархического и органического типов структур

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор. Наглядным тому примером является переход в 80-е гг. электронных компаний в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. -- Минск, БГЭУ, 1996. Стр 42

4.Линейная организационная структура управления

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рис. 2. Линейная организационная структура управления организацией, где И -- исполнитель Саак А. Э., Пшеничных Ю. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. -- Спб, «Питер», 2007 стр 125

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности структуры управления имеет вид треугольника. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия);

В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой -- начальник "моего" начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рисунка 2.

Как видно из рис. 2, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т;д.).В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки см табл.3

Таблица 3. Особенности линейной организационной структуры

Как видно, линейная структура наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Рис. Функциональная организационная структура управления организацией

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и .название -- функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки

Таблица

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Рис.4

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки табл. 5

Таблица 5. Особенности линейно-функциональной организационной структуры

5.Матричная организационная структура управления

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации «заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих "эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Схема матричной структуры управления

линейный организационный структура управление

В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц),которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, те. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (табл.)

Таблица

Создание матричной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Рассмотренные оргструктуры являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления

6.Департаментизация и кооперация

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, осуществляя определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.

Данный процесс обособления называется департаментизацией, посредством которой организация может расширяться практически беспредельно.

Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности.

Рис.

Квадрант 1 показывает типы департаментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Здесь отмечаются простые типы линейного деления: по численности, по времени, по территории.

Линейная департаментизация несет относительную автономность в работе; характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса.

Рис.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация (квадрант 2).

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров -- это люди, отдел финансов -- деньги.

Здесь выделяется группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), то есть по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), то есть по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве).

При данном подходе появляется возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом.

Функциональная департаментизация открывает путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы.

Однако широко известна и другая сторона данного процесса - функционализм, который вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами, ослабляющей горизонтальные связи. Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.

Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый «эффект бутылочного горла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3). Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название «департаментизация по продукту». При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции.

Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок.

Другим важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей.

Но существуют также недостатки продуктовой департаментизации - продуктивизм, то есть противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате могут вырасти расходы на содержание дополнительных служб.

Рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху.

7.Матричная департаментизация (дополнительные замечания - раздел «Типы организаций»)

Департаментизация на основе матричного подхода является наиболее сложной для практической реализации, но может быть очень эффективной. К матричной департаментизации обращаются, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды. Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских.

Отличительной чертой подхода является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал -- функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем. Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет высокие требования к персоналу.

Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями.

Указанный баланс достигается путем «переплетения» вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций.

Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий.

1. создание временных целевых групп по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы.

2. получение группами статуса постоянных подразделений в организации.

3. назначение в группе формального руководителя.

Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Использование матричного подхода к департаментизации по рождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.

Кроме того, ее очень трудно внедрить. Требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.

Размещено на Allbest.ru