Подходы к формированию системы управления конкурентоспособностью персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Подходы к формированию системы управления конкурентоспособностью персонала

Экономическая теория: исторические корни, современное состояние и перспективы (по материалам междунар. симпозиума, июнь 2004 г.) // Вопр. экономики. 2004. № 8. С. 152-156. Конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от конкурентоспособности его персонала. Под конкурентоспособностью персонала понимается его способность сохранять и повышать эффективность и безопасность производства на всех иерархических уровнях управления, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах.

Значимость проблемы обеспечения конкурентоспособности персонала подтверждают исследования структуры работы и потребляемых ресурсов, проведенные НТЦ-НИИОГР на сибирских угледобывающих предприятиях, в результате которых установлено, что значительная часть производственных ресурсов используется на работах, не приносящих полезного результата, а иногда даже вредящих производству (рис. 1).

Обеспечить непрерывное повышение эффективности использования ресурсов и приемлемый уровень безопасности производства возможно при условии развития конкурентоспособности персонала и компаний.

Рис. 1. Статистические экспертные оценки структуры работы и потребляемых ресурсов

В качестве критерия конкурентоспособности персонала угледобывающего предприятия предлагается использовать качественную интегральную характеристику, формируемую на основе экспертных оценок эффективности производства и безопасности выполнения работ персоналом (рис. 2, табл. 1).

Изменение конкурентоспособности персонала угледобывающего предприятия определяется рядом факторов, для управления которыми нужна соответствующая система. При формировании этой системы следует учитывать и развивать следующие важнейшие элементы социально-экономической системы предприятия:

представления и базовые ценности персонала, связанные с необходимостью обеспечения безопасности и эффективности работ;

отношения, связи и взаимодействие персонала, обеспечивающие получение производственных результатов, повышающих конкурентоспособность предприятия.

Примером реализации этих положений является разработанная в ОАО «СУЭК», одном из крупнейших мировых производителей энергетических углей, система управления конкурентоспособностью персонала. На рис. 3 представлена схема ее взаимодействия с основными элементами социально-экономической системы предприятия.

Таблица 1. Расшифровка баллов конкурентоспособности персонала

К_ч -- коэффициент частоты смертельных несчастных случаев на 1000 работающих в год; П_год -- годовая производительность на 1 работающего, тыс. т;

К_исп -- коэффициент использования основных производственных фондов.

Рис. 2. Матрица экспертных оценок конкурентоспособности персонала угледобывающего предприятия

Рис. 3. Схема взаимодействия системы управления конкурентоспособностью персона с элементами социально-экономической системы персонала в ОАО «СУЭК»

В основу функционирования системы положены представления персонала о базовых ценностях эффективного и безопасного производства, которые включают продуктивную работу, высокую заработную плату, безопасность собственную и рядом работающего на опасном производственном объекте, высокую культуру общения и труда. Базовые ценности и представления формируют структуру и содержание трудового процесса в виде последовательности: отношения -- производственные связи -- взаимодействие -- результат -- анализ -- улучшение отношений. Такая система управления конкурентоспособностью персонала создает условия, при которых обеспечение эффективности и безопасности производства становится внутренней потребностью всего персонала предприятия. Это означает, что каждый работник предприятия должен соответствовать своей функции как по уровню квалификации, так и по отношению к ее выполнению. Миссия работника формулируется просто: я сделаю все, что выгодно мне и предприятию. Стратегической задачей системы управления конкурентоспособностью персонала становится предоставление работнику максимального количества возможностей, способствующих реализации его миссии. В рамках решения этой задачи менеджментом компании ОАО «СУЭК» разработаны правила поведения ее персонала, регулирующие развитие и продвижение по иерархии каждого работника Артемьев В.Б. Задачи ОАО «СУЭК» по повышению безопасности и эффективности производства в 2010 г. // Горный информ.-аналит. бюл. (науч.-техн. журн.)..

Персонал по признаку принадлежности к организационной структуре разделен на группы:

руководители, главные специалисты и специалисты головного офиса (ГО);

руководители, главные специалисты и специалисты региональных производственных объединений (РПО);

руководители и специалисты предприятий -- производственных единиц (ПЕ);

производственные рабочие ПЕ.

Разработанный унифицированный механизм движения персонала по профессиональным уровням и должностям, основанный на модульном принципе, пригоден для каждой группы. Модуль уровня или должности содержит ключевую информацию о компетенции и возможностях данного уровня, позволяющих работнику принять мотивированное решение о своем дальнейшем профессиональном росте и служебном продвижении (рис. 4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Схема модуля механизма движения персонала по профессиональным уровням и должностям в ОАО «СУЭК»

Механизм продвижения персонала по профессиональным уровням и должностям определяется условиями перехода, включающими опыт работы, прохождение переподготовки и текущей аттестации, производственную и научную квалификацию. Так, каждому человеку, входящему в компанию в качестве молодого специалиста, предоставлена возможность продвижения по должности -- по мере повышения квалификации. Это дает право работнику претендовать на получение возрастающей с каждым уровнем заработной платы.

Для лиц, претендующих на должности главного инженера и директора ПЕ, обязательным условием является работа не менее года в качестве заместителя руководителя по промышленной безопасности. Для других категорий персонала обязательны обучение и сдача экзамена по промышленной безопасности. Кроме того, при переходе на должности директора и главного инженера ПЕ, а также для главных специалистов и их заместителей в головном офисе обязательным квалификационным требованием становится наличие ученой степени как признание высокой квалификации в научном сообществе и производственной среде.

В предлагаемой системе управления конкурентоспособностью персонала механизм продвижения работника может обладать разной степенью свободы: от жесткого, задаваемого выверенной карьерной траекторией, до гибкого, когда обозначается только конечная цель карьерного роста. В первом случае траектория регламентируется внутрикорпоративными принципами подбора, расстановки и перемещения кадров -- работнику достаточно выполнить требования ряда обязательных формализованных процедур для перемещения на следующий уровень.

Персонал второй и, особенно, первой групп отличает высокой уровень самостоятельности и ответственности в принятии управленческих решений, поэтому жесткая регламентация механизма продвижения нецелесообразна. Для персонала этой категории используется гибкий механизм продвижения. В соответствии с ним в договоре найма устанавливается только стратегическая цель карьерного роста, а механизм достижения цели представители этой группы формируют самостоятельно и творчески. В этом случае приоритеты менеджмента компании смещаются в сторону персонифицированного взаимодействия с теми работниками, которые стремятся повышать свою конкурентоспособность.

Для гибкого механизма доступный уровень денежного вознаграждения работника определяется должностным окладом с учетом персональных договорных коэффициентов; для жесткого механизма задается диапазон денежного вознаграждения, формируемый с использованием фиксированных повышающих коэффициентов к установленному корпоративному минимуму оплаты труда.

Образовательный ресурс в ОАО «СУЭК» содержит возможность получения профессионального образования в учебных заведениях всех уровней на условиях частичной или полной оплаты обучения предприятием, широкий спектр внутрикорпоративных стажировок; возможность использования практических наработок и материалов, отражающих деятельность предприятия, для повышения научно-методической квалификации (подготовка диссертационных работ).

На основе модульного подхода для персонала ОАО «СУЭК» разработаны механизмы повышения квалификационного и должностного уровня, представленные в виде схем. Приведем, например, схему перемещения по должностям для руководителей региональных производственных объединений (рис. 5).

Подходы к формированию системы управления конкурентоспособностью персонала

Рис. 5. Схема перемещения по должностям в региональных производственных объединениях (РПО)

Формируемая в ОАО «СУЭК» система управления конкурентоспособностью персонала и разрабатываемые механизмы его продвижения должны, по прогнозам, обеспечить повышение эффективности использования ресурсов в 2-3 раза и уровень промышленной безопасности -- в 5-8 раз.

Предложенный подход к управлению конкурентоспособностью персонала позволяет регулировать развитие каждого работника, обязывая его приводить личные представления и базовые ценности в соответствие внутренним стандартам компании, предприятия, участка или бригады, обеспечивающим приемлемый уровень безопасности и эффективности производства. Достоинством представленного подхода является его прозрачность, исключающая субъективизм в отношениях, связях и взаимодействии между работниками различных иерархических уровней посредством установления правил поведения, квалификационных требований, условий кадрового продвижения и развития.

конкурентоспособность персонал экспертный

Размещено на Allbest.ru