Менеджмент туризма

Размещено на http://www.allbest.ru/

Исследования и разработки в развитии мирового туристского бизнеса

Основа экономики туристского рыночного хозяйства децентрализованный механизм принятия решений, автономия экономических субъектов, конкурентоспособность отдельных предприятий. Централизованное плановое хозяйство зачастую ограничивает возможности предприятия в определении целей производства, конечных результатов. Предприятия слабо наделяются ресурсами, денежными средствами, персоналом и не имеют возможности осуществить сбыт с помощью какой-либо центральной инстанции. Все эти решения принимаются автономно и на страх и риск туристского предприятия.

Не так давно многие компании проводили свои исследования в собственных рамках. С ростом всемирного предпринимательства обнаружилось, что спрос на новые турпродукты и все более конкурирующие рынки не может быть удовлетворен ограниченными исследованиями и разработками.

При рыночной системе хозяйствования туристские предприятия не наделяются средствами из централизованных источников. Они сами себя снабжают ресурсами с уже имеющихся рынков.

Часто возникает вопрос, целесообразно ли привлекать исходные продукты со стороны или производить их собственными силами. Этот вопрос необходимо рассматривать с точки зрения следующих аспектов: экономичности, качества, надежности и независимости.

Американские корпорации создали многонациональный отдел исследований и разработок, но эффективных результатов они достигли с помощью компаний Европы и Японии. Стремление стран и народов к взаимодействию на основе уважения национальных туристских интересов получило официальный статус. В частности, примером признания новой роли туризма стало подписание в Хельсинки Заключительного Акта Совещания по безопасности и сотрудничеству в Европе (СБСЕ) 1 августа 1975 г. Развитие международных контактов позволило утвердиться таким принципам, как суверенное право и уважение прав, присущих суверенитету; нерушимость границ, территориальной целостности государств; мирное урегулирование споров; равноправие и право народов распоряжаться своей судьбой; сотрудничество между государствами; добросовестное выполнение обязательств по международному праву. Международные предприятия должны практически полностью участвовать в разпитии экономики страны (поддержка местных решений о торговле, производстве и технологиях).

Однако международная технология остается в состоянии постоянного изменения. Одни компании избежали закабаления от международных технологий; другие ограничились приобретением содействия за границей; остальные положились на солидное участие в разработках, предоставленных ведущими университетами за границей.

Например, компания «РМ Консультант» - бюро стимулирования сбыта и маркетинга в области туризма. Специализируется на помощи в продвижении товара на рынок туристской продукции между Европейским Сообществом и Россией. Распространяет информацию по Франции через свои бюро в Париже и Москве. Российские профессионалы могут обратиться за советом в «РМ Консультант» при организации программ для групп и индивидуалов. Компания подберет подходящие предложения в зависимости от бюджета, составит список возможных партнеров с техническим описанием. Благодаря компетентности и контактам в области европейского туризма фирма может предложить услуги в стимулировании сбыта российских туристских предложений и в поиске партнерских связей для российских фирм во Франции и Европе. Сотрудники, специалисты по сбыту в области туризма, помогут организовать маркетинг, приспособить продукцию к запросам рынка, проинформировать профессионалов о продукции. Помимо консультаций специалистов в области сбыта, «РМ Консультант» может дать компетентный совет в сфере издательской деятельности (документация на различных языках, CD-ROM, Internet), а также в сфере распространения информации (перевозка груза, подготовка к отправке рекламной продукции по почте и факсом). Через одну контактную фирму можно иметь связь со всей Европой с использованием средств коммуникации, избранных самой компанией и соответствующих ее бюджету.

Сочетание исследований и разработок

Понятия «исследования» и «разработки» настолько близки в управлении, что различия между ними часто игнорируются при принятии исполнительных решений. Это становится особенно очевидным, когда компании пытаются применять опыт исследований к проблемам в разработке или наоборот.

Не пытаясь формулировать приемлемую область определения двух понятий (концепций), просто используем понятие «R-интенсивный» тип (R - от research) - для обозначения концепции информированности на базисном и экспериментальном уровнях и «D-интенсивный» (D - от development) - для описания тенденции по отношению к коммерческой реализации турпродукта.

Большинство компаний, конечно, находятся где-то посередине, но лучше всего они могут быть описаны в терминах двух экстремальных значений.

R-интенсивные организации, как правило, имеют шесть характеристик:

1. Работают с неопределенными спецификациями проекта. Так как управление обычно может идентифицировать проблему, но не может определить желательное решение, задача R-интенсивной организации скорее будет состоять в том, чтобы обнаружить и оценить альтернативные решения, чем выполнить одиночное решение.

2. Имеют тенденцию скорее «передать по радио» цепи и данные о состоянии рынка среди технического персонала, чем передавать специфические виды информации отдельным личностям. Будучи неспособными предъявить специфические требования для исследования, они используют «радиопередачу», чтобы стимулировать генерацию вариантов, которые будут соответствовать целям верхнего управления и стратегии.

3. Недирективны в назначениях работы. Так как спецификации проекта в R-интенсивных компаниях будут вообще менее определенные, а техническое понимание и потенциальное содействие определяются скорее как индивидуальные качества, нежели атрибуты группы, менеджеры должны разрешить свободу для индивидуальной инициативы и профессионального развития, вместо того, чтобы назначать определенных людей разрабатывать специфические направления решений.

4. Поддерживают постоянную оценку проекта и процесс выбора. Исследование постоянно оценивает эффективность альтернативных решений, стоящие решения заменяют предыдущие. Шаги, предпринимаемые конкурентами, или результаты, достигнутые в процессе работы над другими проектами, приводят к устареванию части исследования или изменению приоритетов. Это требует периодического изменения портфеля проектов для внесения изменений в список проектов, даже в пределах нормальной подпрограммы на предстоящий период.

5. Подчеркивают осознание значительных результатов. Там, где проблема исследования не была тщательно структурирована, решения, даже если такие находятся, не всегда очевидны. Существенным профессиональным навыком технического менеджера всегда была его способность распознать технически или коммерчески значительные результаты. История туризма изобилует примерами, подобными освоению побережья Анталии (Турции), когда попытка разобраться в непредвиденных экспериментальных выгодах туризма привела к освоению целого региона, который мог бы в противном случае остаться неразвитым.

6. Оценивают новшество с точки зрения эффективности. Экономия при выполнении исследования менее важна, чем достижение лучшего рыночного решения или прибыльных преимуществ. Новшество, таким образом, оценивается даже определенной эффективностью в качестве вклада в структуру организации, планирование или управление.

Напротив, D-интенсивные организации рассматриваются в соответствии с четырьмя характеристиками:

1. Четкие спецификации проекта. С завершением основного исследования цель разработки становится приемлемо ясной и эффективность может быть определена на ранней стадии разработки проекта. Задача состоит не в том, чтобы создать принципиально новые решения, а в том, чтобы сократить доступные варианты до единственного решения.

2. Высокая роль направляющих наблюдений. Существует прочная взаимосвязь между стадиями проделываемой работы от самого начала проекта до успешного тестирования. Управляющие, как правило, стремятся определять цели, делать распоряжения и тщательно измерять эффективность. Относительно большое число людей в D-интенсивной организации - маркетологи, специалисты по инжинирингу, экономисты, специалисты по рекламе - также требуют более структурированного под-хода к управлению, чем это необходимо для R-интенсивной компании.

3. Последовательное распределение заданий. В отличие oт R-интенсивной организации, в которой много людей могут работать вместе в параллельных проектах или над различными аспектами той же самой проблемы, D-интенсивная организации, требует четко определенного, последовательного распределения заданий, с применением сложных средств управления, чтобы гарантировать достижение технологических целей в пределелах запланированного времени и издержек. Планирование имеет тенденцию быть тщательным и точным, как в реализации. Когда менеджеры стоят перед выбором между эффективностью и новшеством, они обычно выбирают эффективность и более высокий доход.

4. Уязвимость к разрушению изменением. Хотя в D-интенсивной организации преобладают относительно высокие обязательства трудовых ресурсов, упорядочение задач и относительная близость к фактической продукции в новом процессе разработки турпродукта, на нее можно воздействовать организаторскими или административными изменениями, возникающими «на полпути». Согласно исследованиям МакКинси (McKinseyI&Company), управление или изменение программы с финансовой точки зрения требует больших затрат, чем на технологические изменения, которые часто не включаются в рассмотрение менеджерами. Приведенные характеристики делают очевидным риск управления D-интенсивной организацией с использованием концепций и средств управления R-интенсивной компании или наоборот.

Рассмотрим пример. Президент № 1 высокотехнологичной гостиничной компании по конгрессному туризму был убежден, что сильный отдел исследования станет ключом к успеху создания инновационных гостиничных предприятий и достижению высокой прибыли. Отдел сгенерировал множество идей, но лишь на некоторые, действительно коммерческие, президент отреагировал, еще больше увеличив штат научно-исследовательского персонала. Маркетологи компании, программисты и финансовые администраторы начали уходить в отставку, очень раздосадованные. Прибыль упала, как и акции компании. Спустя короткий промежуток времени, президент был заменен новым посторонним человеком.

Президент № 2 начал усиливать экономико-управленческие функции, которые были атрофированы. Затем он начал урезать научно-исследовательский персонал, который по некоторым оценками был в три раза больше того, что компания могла бы финансировать. Через семь лет после прихода нового руководителя компания успешно реализовывала ряд «туристско-творческих» (инновационных) продуктов и туров в условиях жесткой конкуренции.

Разработка, менеджмент, маркетинг и финансовые функции компании стали теперь равными, соответствующими современным условиям конкурентной борьбы. Качество и управление ис следованиями, несмотря на существенное уменьшение штата, не пострадало, но процессы управления для проведения этих исследований были решительно изменены.

Связь «вниз по течению»

туристский бизнес технология

Вторая важная характеристика высокотехнологичного туристского бизнеса может быть описана как степень связи "вниз по течению". Это мера, когда успех введения изделия компании на рынок зависит от связи и взаимодействия между R&D, разработкой, маркетингом и далее «вниз по течению» к потребителю Ясно, что сектор туризма и сектор гостеприимства отличаются в их требованиях к связям «вниз по течению». Некоторые испытывают потребность в значительном информировании и взаимодействии с наименьшей фильтрацией; другие требуют немного информации или совсем ее не требуют. Осведомленность в вопросе пересечения и корректного управления требованиями может не только предотвратить трение, так часто встречающееся в процессе маркетинга - разработки, но также может способствовать более производительному разрешению конфликтов между туризмом и технологиями.

Различают три уровня связи - высокий, умеренный и низ-кий. Высокий уровень связи требует близкого взаимодействия между технологиями, разработками пакета, производственными функциями и функциями бизнес-маркетинга. Точная и детализированная информация о рынке необходима для адекватного планирования туристского предложения. На выбор проектов R&D активно влияют экономические издержки, доступность тура, способности организации маркетинга и шаги, предпринимаемые конкурентами. Влияние минимизации "подрывного" эффекта введения нового маршрута для спроса воспринимается неоднозначно. Тщательный контроль за качеством турпродукта будет необходим для успешного обслуживания потребителя и минимизации технологических усилий. Наконец, учитывается давление времени.

Многие высокотехнологичные объединения доставки и перевозки туристов требуют исключительно высокой связи. В гостиничном бизнесе, например, функции процесса обслуживания услуг и технологии должны быть тесно взаимосвязаны совместным управлением. Управление часто безуспешно пробовало достичь этого, сдвигая технологически сервисную группу от стадии маркетинга до разработки продукции или непосредственно под руководство президента компании.

Кроме того, в области современной туристской электроники производители интегральных схем считают, что они должны более близко работать с проектировщиками дизайна и с обслуживающим потребителя персоналом. Значительные увеличения области связи стали причиной соответствующих увеличений связи управления R&D с отделами «вниз по течению».

В организациях с высоким уровнем связи управление обычно знакомо с эффектом «вниз по течению», т. е. методикой введения нового турпродукта на рынок с учетом требований маркетинга и туристского воздействия от R&D. Управление одной туристской компании, простимулированное предложенными 3 млн. долл. США капиталовложений в новый гостиничный бизнес, проявило активность в сборе большого количества информации. Факты подтвердили опасения управления: более чем 8О млн. дополнительного капиталовложения потребовались бы прежде, чем целевая норма прибыли головной компании могла бы быть достигнута. Проект не был одобрен.

В таких компаниях управление должно поддерживать постоянное равновесие между разработкой, продукцией и обслуживанием потребителя. Если разработка становится слишком сильной, неэкономичные турпродукты «забивают» рынок, а текущие жалобы потребителя в таком случае должны будут рассматриваться будущей разработкой. Если обслуживание становится слишком «мощным», будущая разработка понижается в значимости до уровня «огнетушителя». Иногда при разработке проектов личного интереса достаточно, чтобы отклонить желательные изменения для поддержания высокой эффективности. В высоко-соединенной организации правильное равновесие этих трех функций обеспечит динамичность, а не статичность.

Разделительные линии функций могут создавать серьезные проблемы. Так как цели с любой стороны процесса маркетинга -разработки часто «дрейфуют» отдельно, определенный ориентированный на результаты контроль, связанный с различными направлениями работы, будет необходим, чтобы перемещать их вместе. Первый путь: выделить двух человек (из двух отделов) по одному на каждую функцию для работы с недовольным потребителем. Второй путь: организовать отдел с перекрестно-функциональными обязанностями для завершения проекта. Предоставление старшим менеджерам режимов работы по определению функциональных линий (сложный бизнес) также помогает уменьшить проблему. Это может принять форму назначения вице-президента для отдела R&D, ответственного за обучение управленческого и обслуживающего персонала, или выделения маркетингового штата для координирования всех функций, чтобы завершить прикладной проект.

Хотя межфункциональная ответственность может cyзить разрыв между маркетингом и R&D, она не сможет устранить межфункциональные границы или воздействия. Определенные защитные действия должны быть предприняты заранее, чтобы оценить потенциальные коллизии. Слишком часто должностные лица необдуманно дают приказы на выпуск проектов к реализации, не догадываясь, что последующие изменения методики приведут к непредвиденным результатам. Это особенно показательно для умеренносоединенных компаний: разработка и реализация входят в противодействие, поскольку обе стороны действительно не в состоянии ни идентифицировать, ни объяснить что происходит.

В умеренносоединенных компаниях, которые испытывают недостаток формальных средств управления многопрофильных организаций, возможна ситуация, когда совместное планирование турпродукта осуществляется как маркетингом, так и разработчиками. Так, в одной компании экономически компетентные в маркетинге турагенты оказались безнадежно некомпетентны по сравнению с программистами R&D, работающими на научно-исследовательском рынке. Каждая сторона работала без профессиональной дисциплины или исполнительских инструкций, их позиции были основаны на неадекватных данных, организационном предубеждении и минимуме анализа. Руководство должно делать все возможное, чтобы предотвратить подобную ситуацию, настаивая на логическом, последовательном процессе планирования нового тура или маршрута.

Наконец, так как связь установила межфункциональную проблему, никакой функциональный вице-президент не в состоянии успешно управлять этим процессом. Генеральный директор президент или любой другой руководитель должен обеспечить необходимое направление работ и арбитраж.

Цикл жизни турпродукта

В разделе 5.1 подробно анализировалась данная проблема с точки зрения рыночных категорий: спроса и предложения В данном разделе, этот аспект рассматривается с позиции научной разработки, поиска и внедрения для последующего развития самой туристской корпорации, а не рынка в целом. Цикл жизни может быть различным по продолжительности от нескольких месяцев до нескольких лет и даже десятилетий, на пример санаторно-курортное дело. В бизнесе интенсивных технологий длина цикла может иметь стратегическое значение, особенно в планировании и управлении.

Для компаний с коротким циклом характерны потребность в быстром действии управления и реакции, высоком параллелизме действий на введении турпродукта и аппроксимации (приближении) скорее, чем точность в преследовании экономических целей. Здесь деловой успех требует интеллекта для оценки конкурентоспособных шагов на ранних стадиях. При выпуске нового тура или вхождении в новый рынок стратегически компания должна планировать быть а первых рядах, так как конкуренция быстро понизит цены при уменьшении возврата на капиталовложения. Организационно короткий цикл предполагает быструю отдачу Компания с коротким циклом появляется в медленно перемещающихся секторах туризма. Процесс имеет тенденцию быстрого извлечения пользы, как, например, менеджеры по турам, организаторы дистрибьюции или межфункциональные отделы, которые ускоряют передачу информации между отделами. Оказавшись перед выбором структурирования организации для экономии или для быстрого ответа, управление, как правило, выбирает быстрый ответ, даже за высокую стоимость. Многие компании с коротким циклом, например, поддерживают отдельные организации по маркетингу или персоналу. Они не существуют в компаниях с длинными циклами жизни турпродукта.

Функциональное планирование в бизнесе с коротким циклом - обычно перекрывающееся или одновременное. Реализация может начинаться в рамках плана, маркетинг может устанавливать целевые даты для введения тура, прежде чем R&D-планирование будет завершено. Это означает, что в компаниях с коротким циклом вклад маркетинга и реализации в экономические планы намного выше, чем в компаниях с длинным циклом. Подходы к реализации должны изменяться по конъюнктурным или маркетинговым причинам, при этом многое из того, что уже спланировано, отбрасывается. В компаниях с коротким циклом планы часто повторяются (частично переделываются); в результате - все более и более точные аппроксимации дат введения, спецификаций туров и детализированных планов введения в рынок.

Компании с коротким циклом нуждаются в тесном сотрудничестве специалистов по маркетингу и технического персонала. Менеджеры по маркетингу стремятся ближе ознакомиться с технологией, способствуя определению тура и его разработке. В бизнесе с длинным циклом естественны преобразования Существует потребность в регулярном изучении достижений рынка, рыночных разработок конкурентов и, соответственно, в планировании ответных действий. Нет потребности в развитии необычной чувствительности рынка. В компаниях с длинным циклом внимание концентрируется на установленных процедуpaх и подпрограмме. Организация обычно функциональна. Организаторские решения склоняются в пользу экономии и эффективности за счет быстродействующего ответа. (По мнению менеджеров компаний с коротким циклом, такой тип организации является довольно тяжеловесным.)

Кроме того, планирование обычно последовательно. Детализированная научно-исследовательская разработка завершается до начала разработки и планирования маркетинга. Разработка и маркетинг, как правило, включаются в экономическое планирование. Чтобы справиться с длинным диапазоном планирования R&D, необходимы специалисты в области исследования рынка. Кроме того, в компаниях с длинным циклом маркетологи чаще всего незнакомы с экономическими проблемами. Заметное влияние на компании и секторы туризма оказывает сдвиг в характеристиках цикла жизни турпродукта. В 80-90-х гг., например, компьютерные системы заменили перфорируемые карты, т. е. оборудование по обработке данных. Цикл заметно сократился. Болезненным следствием сдвига стал тот факт, что многие менеджеры, высококомпетентные в применении компьютеров, оказались неспособными корректировать и планировать управление организационной структурой и стратегией более короткого цикла жизни, достигаемого за счет использования систем и информационных сетей. Та же самая проблема корректировки может возникать, когда компании разносторонне развиваются. Менеджеры в гостиничном бизнесе часто встречаются с проблемой приспосабливания характеристик устаревшего оборудования гостиниц и отелей к более комфортабельному циклу. Эта проблема становится ещё более острой для работников и менеджеров при интеграций компании. Например, при вводе классификаторов, т. е. оценок гостиничного хозяйства по звездной системе обслуживания эксплуатация некоторого оборудования часто происходит при условиях, близким к аварийным, так как циклы его жизни слишком коротки. Пригласить обученного в гостиничном бизнесе менеджера, перемещать его в течение нескольких лет по подразделениям, а затем перебросить на операции с туризмом -значит подвергнуть его персональную адаптируемость и видение перспективы сложнейшему из возможных тесту. Цикл жизни обусловливает то, что менеджер получает ценное качество (знание) только в представленном бизнесе, но он мог бы достичь ответственного поста и в сопряженном бизнесе. При вербовке исполнительного директора президенты туристскиx компаний в основном ищут менеджеров гостиничного сек-тоpa туризма. Такой человек, будучи даже исполнителем из "старой среды", может в течение месяцев или даже лет «барахтаться» в новой среде.

Коэффициент капиталовложения

Сколько нужно тратить на научно-исследовательские разработки? Как капиталовложения должны быть распределены между базисными и прикладными проектами исследования?

Не существует никакой общепринятой меры капиталовложения в R&D (сбор «капиталовложений» - общие финансово совершенные ресурсы без учета счетной обработки). За последнее время знакомая практика перевода капиталовложений R&D как процента от продажи справедливо терпит неудачу. Результаты R&D, в конце концов, не могут сказаться немедленно и фактически воздействовать на продажу. Меры, которые постепенно вводятся, чтобы выявить пользу от R&D, защищая корпоративные фонды от коммерческого и морального устаревания, рассматривают R&D-кaпитaлoвлoжeниe как процент от общего капиталовложения, или прибыли, или денежного потока.

Однако измеряемый коэффициент R&D-кaпитaлoвлoжeния (расхода) очень важен. Высокие коэффициенты, как видно из анализа, характеризуют экономически интенсивные секторы туризма (частный сектор, доставка и перевозки, гостиничный бизнес, туристский инжиниринг и т. п.). Низкие коэффициенты -показатель неинтенсивных направлений туризма (сувенирное производство, реклама, туристское снаряжение и оборудование и т. п.). Большинство секторов туризма находится между двумя экстремальными значениями (например, производство туристского питания и работа автотранспорта).

Для высоких коэффициентов капиталовложения характерны четыре условия:

1. Серьезная и непрерывная оценка вариантов приобретения технологий:

* Покупать технологию посредством патентования или через наемных консультантов?

* Покупать компанию, чтобы приобрести новейшую технологию в незнакомой сфере?

* Нанимать людей со специфической, желательно технической, подготовкой?

* Разрабатывать дополнительную техническую компетентность посредством внутреннего обучения, чтобы оставаться конкурентоспособными?

Когда коэффициент R&D-капиталовложения на низком уровне, можно разработать технологию внутри компании с относительно низким риском быть опереженными конкурентами. Более высокий коэффициент позволяет меньшее время тратить на выводы и делает приобретение технологий более привлекательным вариантом. В любом случае коэффициенты запрашиваются для постоянного обзора вариантов корпоративной группой, осведомленной о темпах разработки внутри и снаружи компании, а также о шагах конкурентов.

2. Ускорение ввоза турпродукта и процесса изменений Это, в свою очередь, требует адаптивной организации, которая может быстро переходить на новый уровень эффективности, поскольку технология изменяет работу, которая будет выполнена Источник изменения в компании с высоким коэффициентом может быть или внешний, или внутренний. Внешне конкуренты вкладывающие капитал в ту же самую технологию, могут сделать рынок. Проект с устаревшей методикой вынуждает организации к быстрому ответному шагу. Внутренне научно-исследовательские результаты могут производить эффект давления на изменения. В компании с высоким коэффициентом R&D-капиталовложения главный критерий организации - способность адаптироваться к новой технологии, не изменяя позиции на рынке, долю участия или эффективность.

3. Наличие динамичных рынков турпродукта - рынков, где туры легко заменяют друг друга и акцент быстро сдвигается от разработки нового турпродукта до низкой стоимости его модуля и наоборот. При этом налагаются три специальных требования :

Первое требование - чистая видимость ресурсов, позволяющая управлению быстро отключить проект разработки или включить ресурсы в новую технологию. Если нельзя предвидеть значения таких решений в пределах общих ресурсов над всем циклом жизни турпродукта, компания может стать более совершенной, чем планировало управление.

Второе требование - явная формулировка стратегии. В условиях быстрых изменений на рынке руководители могут потерять перспективу и принимать неразумные или противоречащие экономическим законам решения. Явные стратегические рамки предполагают чистую область определения вариантов проекта и дают возможность менеджерам выбрать наилучшие из них.

Третье требование - хорошо развитая система планирования, позволяющая быстро и эффективно перераспределять ресурсы. Система должна предусматривать контроль за рекреационными ресурсами, связывая R&D с общим планированием и управлением.

4. Тщательное наблюдение за технологическими усилия ми. Так как компания в значительной степени зависит от технологии конкурирующего выживания и, следовательно, затрачивает на эти цели много ресурсов, старшие менеджеры должны быть хорошо осведомлены в области технологических проблем. Они должны хорошо разбираться в долгосрочных корпоративных эффектах, умело принимать решения на низких уровнях, хорошо чувствовать ситуацию и знать стоимость конкретных технологических достижений. Это важно, так как технология в компаниях с высоким коэффициентом обычно выше-приведенное доказательство не поддерживает общего предположения, что эффективность R&D-капиталовложения изменяется прямо пропорционально коэффициенту капиталовловложений Напротив, R&D-действия почти полностью неэффективны и ниже некоторого критического уровня.

Этот уровень не прост для определения, но может быть установлен путем исследования технологических результатов конкурентов. Имеет ли данная компания успешные коммерческие туры? Как сильно она отстает от лидера туризма в разработке конкурирующей технологии? Насколько нова текущая технологическая линия?

Оценка результатов конкурирующих компаний относительно количества технологических действий и результативности каждого из них должна быть предложена с учетом приблизительного уровня ресурсов, ниже которого результаты не должны ожидаться.

Вопрос критической массы усложнен коэффициентом качества. Так как высокопрофессиональный персонал может генерировать возврат всех пропорций к их номиналу, качество, так же как и количество, воздействует на критическую массу. Из-за недостатка реальных мерок качества такой анализ должен быть высоко оценен.

Хотя существует несколько измерительных систем для определения степени отдачи технологических действий, пони-мание этих значений может помочь менеджеру в технологи-чески интенсивной работе и избежать некоторых дорогостоящих ошибок.

Одна туристская компания финансировала штат из 16 высококвалифицированных докторов наук в удаленной лаборатории в течение нескольких лет, прежде чем президент решил выяснить, почему они не добились никаких значительных peзультатов. Проблема, как он в конечном счете определил, заключалась в том, что: штат испытывал недостаток в регламентировании направлений деятельности, был ориентирован исключительно на исследования, а не на результат и был слишком мал. Главный же конкурент отдавал преимущество разработке, направленной на видимые потребности рынка, и укомплектован штат из 150 инженеров-разработчиков, лишь несколько из которых были докторами наук. Президент повторно переформировал отдел R&D-компании, чтобы соответствовать критериям, заданным фирмой-конкурентом.

Близость к совершенству

Для большинства менеджеров, термин «состояние на грани искусства», или «близость к совершенству», обозначает границу использования надежных и проверенных технологий. «Состояние на грани искусства» имеет значение и для исследования, и для разработки. Для исследования - это область, в которой исследователи пытаются обнаружить новые явления или изобрести концептуально новые турпродукты для старых рынков. Для разработки - это более узкая область, где правильность теории или решения уже была доказана, но успешная коммерческая программа по-прежнему воспроизводима. Другими словами, для разработки «состояние на грани искусства» зависит и от экономики, и от технологии.

Как близко технология компании подходит к «состоянию на грани искусства», имеет важное значение для планирования управления и принятия решений. Эти значения могут рассматриваться в контексте трех понятий: 1) стабильность, 2) предсказуемость и 3) прецедент.

Стабильность - близко связана с R&D-границей. Фирма, работающая близко к современной границе совершенства, должна добиваться быстродействующих усовершенствований подобно тем, с помощью которых она достигла занимаемой позиции. В то же самое время возникает угроза появления более крупных достижений со стороны конкурентов путем усовершенствования турпродукта или уменьшения издержек. Позиция такой компании зависит от всех конкурентов, работающих с той же самой технологической базой.

Высшие менеджеры должны быть в курсе новых научных изданий и разработок в туризме, следить за достижениями конкурирующих фирм, участвовать в научных конференциях - и все это должно поощряться.

Для компаний, находящихся в стороне от R&D-границы, радикальные крупные достижения маловероятны. Как говорилось выше, технологический прогресс эволюционен с учетом каждого, даже небольшого, новшества. Крупные достижения, выявленные у конкурентов, не представляют непосредственную угрозу: опасными становятся те достижения в информационных системах и технологиях, низлагающие уже существующие технологии.

Предсказуемость - низка для компаний, расположенных вблизи к R&Dгранице. Поскольку их исследователи работают естественно влияет на другие функции. Таким образом, любое должностное лицо, делающее существенное капиталовложение в технологии, нуждается в гарантии соответствия эффектов общим целям. Эффекты низкого коэффициента R&D-кaпитaлoвлoжeния (расхода) будут противоположны описанным выше. Технология может быть разработана непосредственно в пределах конкурентоспособных циклов; в некоторых направлениях туризма она может применяться вместе с основными фондами, на базе которых была предусмотрена эта технология. Так как технологические достижения эволюционны, потребуются только некоторые изменения в функциональной структуре. Ресурсы не должны

идентифицироваться, потому что данные учета относительно расхода и капиталовложений адекватно отражают конкуренцию турпродукта или его замену. Наконец, маркетинг должен рас-

сматриваться вместе с технологическими функциями, так как требования маркетинга могут быть сообщены через высший уровень управления или через формальное планирование и механизмы управления Приведенное доказательство не поддерживает общего предположения, что эффективность R&D-капиталовложения изменяется прямо пропорционально коэффициенту капиталовловложений Напротив, R&D-действия почти полностью неэффективны и ниже некоторого критического уровня.

Этот уровень не прост для определения, но может быть установлен путем исследования технологических результатов конкурентов. Имеет ли данная компания успешные коммерческие туры? Как сильно она отстает от лидера туризма в разработке конкурирующей технологии? Насколько нова текущая технологическая линия?

Оценка результатов конкурирующих компаний относительно количества технологических действий и результативности каждого из них должна быть предложена с учетом приблизительного уровня ресурсов, ниже которого результаты не должны ожидаться.

Вопрос критической массы усложнен коэффициентом качества. Так как высокопрофессиональный персонал может генерировать возврат всех пропорций к их номиналу, качество, так же как и количество, воздействует на критическую массу. Из-за недостатка реальных мерок качества такой анализ должен быть высоко оценен.

Хотя существует несколько измерительных систем для определения степени отдачи технологических действий, пони-мание этих значений может помочь менеджеру в технологи-чески интенсивной работе и избежать некоторых дорогостоящих ошибок.

Одна туристская компания финансировала штат из 16 высококвалифицированных докторов наук в удаленной лаборатории в течение нескольких лет, прежде чем президент решил выяснить, почему они не добились никаких значительных результатов. Проблема, как он в конечном счете определил, заключалась в том, что: штат испытывал недостаток в регламентировании направлений деятельности, был ориентирован исключительно на исследования, а не на результат и был слишком мал. Главный же конкурент отдавал преимущество разработке, направленной на видимые потребности рынка, и укомплектован штат из 150 инженеров-разработчиков, лишь несколько из которых были докторами наук. Президент повторно переформировал отдел R&D-компании, чтобы соответствовать критериям, заданным фирмой-конкурентом.

Вопросы управления

Пока еще не найдена «ошибкоустойчивая» формула для получения наилучшего возможного результата от R&D, очевидно, она и не существует, так как требования каждой компании в некотором смысле уникальны. Существуют в то же время переменные, которые являются фактически универсальными. К ним относятся:

* Деловая стратегия. Соответствует ли капиталовложение в R&D общей стратегии? Следует ли вкладывать капитал в те же самые технологии, в которые инвестируют конкуренты, или в принципиально другие? Как можно идентифицирсвать угрозы и (или) возможности извлечь прибыль из технологий конкурентов для собственной корпорации и в смежных компаниях?

* Организация. Как можно обеспечить наибольшую гибкость структуре организации перед лицом быстродействующих технологических изменений9 Как должна эта структура и работа компании в целом изменяться, соответствовать назревающим изменениям в цикле жизни производимого продукта? Как можно лучше всего перенести технологию через R&D до производства и маркетинга?

* Планирование и управление. Как нужно формулировать цели исследования? Должен ли способ управления исследованием отличаться от способа управления разработками? Как можно спроектировать интеграцию планирования и управления с периодическим функциональным обеспечением информации?

* Маркетинг. Какой стратегии турпродукта (рынка) лучше следовать? Какие технические преимущества должны быт» обеспечены в турпакетах, их стоимости и уровнях капиталовложения, чтобы гарантировать реальное конкурирующее преимущество?

Значение стабильности, предсказуемости и прецедента существенно при планировании и управлении. Находясь близко к «состоянию на грани искусства», компания должна определиться как можно более точно по целям и стандартам. Таким образом, планирование и системы управления должны быть соответственно приспособлены. В такой компании принимаемые решения критичны, а точность - целесообразна.

Отказ принимать во внимание эти факторы может быть чрезвычайно дорогостоящим. Так, в многофункциональной туристской компании на Мальте отдел бронирования, сориентированный на разработку и маркетинг высоко популярного туристского продукта, планировался как основной реализатор нового продукта. Когда менеджер отдела возразил, что задача нереальна, он был заменен бухгалтером. В течение 15 месяцев половина технологического персонала покинула компанию, а вся программа R&D так и не была реализована. Кроме расстояния компании от границы, следует рассмотреть. тариф усовершенствования «состояния на грани искусства», так как более значительные R&D-расходы (и более высокая критическая масса) возможны в том случае, когда граница весьма подвижна. Но ввиду различий между исследованием и разработкой общие инвестированные ресурсы не могут стать подходящим ключом к эффективности капиталовложений компании. Средства, выделенные на разработку, обычно намного больше, чем на исследования; но вклад разработки оказывается значительно меньшим.

Быстрое изменение в «состоянии на грани искусства» означает устаревание организационных решений. Предположения становятся реалиями. Таким образом, даже наиболее тщательно проектируемые инвестиционные решения могут подвергнуться быстрым изменениям при гибкой инвестиционной политике в целом. В этой ситуации руководителям, которые берутся разрабатывать 1- и 2-летние планы, следует рассматривать 5-летний план как пустую бумажную работу. Другое следствие быстродействующего изменения в «состоянии на грани искусства» - быстрый моральный и профессиональный износ менеджеров как носителей интеллектуального капитала, которые не стараются идти в ногу с научными достижениями. К примеру, установлено, что за 12 лет сменяется четыре поколения менеджеров отдела планирования продаж туристских компаний, которые, повышая квалификацию, тем не менее «устаревают». Это обязательно должно учитываться в процессе обсуждения бюджета. Ресурсы, которые действительно могут поддержать современный уровень информированности, слишком часто урезаются как «лишние», приводя в результате к медленной «эрозии» технологической осведомленности и компетентности.

Быстродействующие изменения в «состоянии на грани искусства» создают не только возможности, но и множество тупиков для технологического управления. Это позволяет отказаться от проектов прежде, чем их распространение успеет истощить предпринимаемые действия. Кроме того, требуется некоторая степень сложности управления во всех основных аспектах технологии. Чаще всего технологический прогресс развивается как результат многих усовершенствований, введенных исследователями, работающими в различных секторах и использующими разные подходы к базисной технологии. Эти специалисты непрерывно вырываются вперед в различных аспектах Я дования. Управление должно иметь некоторое представления относительно направлений, разрабатываемых конкурентами и привлекать к работе небольшие компании с высоко компетентными исследовательскими группами, которые иногда превосходят по быстродействию даже большие исследовательские центры.

Чувствительность на потенциально выгодные предприятия будет всегда ценным организаторским активом. Менеджерам, обладающим этим активом, могут прощаться непростительные в других случаях организационные слабости.

Гибкая организационная отдача необходима даже после функций R&D на этапах продажи продукции и распредели в высококвалифицированной технологической компании, пример, весь технологический персонал должен проходить программу переобучения. Коммерческим отделам следует быстро адаптироваться к новым процессам, новой подготовке рабочего места и даже новым видам туристской технологии.

В течение непродолжительного периода разработки рекреационная эффективность становится гораздо менее и чем эффективность самого турпродукта. В одно время была телексная связь, телекс обрабатывал около 10 % общего материала, но этого было более чем достаточно дли печения существенной прибыли. Немного позже связь су должна была обрабатывать до 90 % принимаемой информации. Но когда произошло следующее технологическое усовершенствование - электронная почта, туристское управление снова должно было достичь еще 10 %, пока не назрела ходимость в более современной технологически-оперативной связи. Когда технологический цикл продаж турпродукта перемещается с подобной скоростью, все системы управление но напряжены.

Какое значение может иметь для менеджера вся эта информация? Как минимум, она призывает его использовать боли осторожность в заимствовании методов других компаний. Это предполагает, что тщательность, точность, подробность и часто та планирования в технологически интенсивных системе информации должны быть совершенно необходимы для управленческих решений. И для компании, чьи технологии отличаются зрелостью, желательна замена неэффективной формально системы управления на стимулирующую.

В качестве иллюстрации рассмотрим более подробно научные подходы (R&D) к стратегическому менеджменту туристическим бизнесом на Мальте. Технологические основы стратегического менеджмента туризма на Мальте Итак, исследование в туризме - это система сбора, обработки, хранения и анализа информации о современных проблемах индустрии, имеющих отношение к области маркетинга, системам дистрибьюции, планирования стратегии и развития в целом.

Судя по современным источникам информации, существует ряд первостепенных вопросов, на которые следует ответить при планировании продвижения продукта фирмы на туристском рынке. Это следующие вопросы:

*Кто настоящие и потенциальные клиенты фирмы? * Насколько велик современный рынок потребителей, каков шок будущего? * Какой продукт предпочитают клиенты, на чем основан их выбор? * Каковы мотивы клиентов, покупающих туристские путевки? * Насколько соизмерима стоимость реально предоставленных услуг с ожидаемыми? * Насколько эффективно и разумно фирма проводит рекламные кампании? * Как быстро окупаются инвестиции по продвижению турпродукта на рынке?

* Какую позицию занимает фирма по отношению к конкурентам?

* Что думают клиенты о фирме?

Разумеется, маркетинговые исследования не могут ответить все возникающие вопросы, так как приоритеты и вкусы потребителей изменяются слишком быстро. Исследование и раз-работка новых турпродуктов и услуг, исследование рынка потребителей - деятельность, которая реализуется постоянно и составляет основу всех принимаемых менеджментом решений при формировании стратегии.

Существует два общепринятых вида информации: Micro Data - информация, на основе которой исследуются вкусы приоритеты потребителей (используется преимущественно для продвижения новых направлений и туристских центров) и Macro Data - информация, на основе которой планируется развитие туристской индустрии на международном и национальном (Мальта) уровне, составляется экономическая политика государства в отношении туристского сектора. Такая информация отвечает на вопросы: КТО, КУДА и КОГДА путешествует Обычно подобные исследования проводятся государственными исследовательскими организациями, так как сбор и обработка такого количества информации требуют значительных капиталовложений.

Помимо государственных организаций, исследования производятся многочисленными туристскими ассоциациями, научно - педагогическими учреждениями туризма, а также непосредственно туроператорами и турагентами.

Конкретный пример государственной исследовательской организации - Национальная туристская организация Мальты NTOM (National Tourism Organization of Malta). Основная деятельность NTOM - развитие и продвижение Мальты как исторически уникального средиземноморского туристского центра NTOM ежегодно проводит исследования направлений развития рынка, приоритетов туристов, а также крупные рекламные кампании по продвижению Мальты на средиземноморском туриском рынке. NTOM признана одной из ведущих организаций в мире по уровню успешного использования принципов стратегического планирования при продвижении туристского центра каковым собственно является остров-государство Мальта.

Исследования проводятся с целью:

* Обеспечить информацию, которая поможет снизить до минимума возможный риск в туристском бизнесе и привлечь, таким образом, инвесторов;

* Обеспечить информацию с целью определения новых туристских центров, совершенствования ведения финансовой деятельности в туризме;

* Поиска наилучших решений актуальных проблем;

* Обеспечить конкурентоспособность туристской организации, поддержать и упрочить связь с рынками и партнерами

* Снизить риск неожиданных изменений в индустрии в целом;

* Развить существующие рынки потребителей с целью улучшения и модификации;

* Содействовать компаниям в продвижении турпродуктов. и поиске новых рынков.

Виды исследований в туризме:

Исследование спроса: данное исследование проводится преимущественно с целью определения местонахождения, размера и других характеристик как настоящих, так и потенциальных рынков (источников спроса и маркетинговой оценки развития спроса в будущем).

Исследование конкурентов: проводится путем определения сильных и слабых сторон их деятельности (SWOT-анализ), успешности стратегий их развития. Подобная информация достигается через потребителей и анализ экономической эффективности и деятельности организаций. Анализ конкуренции позволяет определить, за счет каких сильных сторон определенная организация занимает лидирующую позицию среди многочисленных конкурентов. Такие данные всегда используются другими фирмами при стратегическом планировании долгосрочных и краткосрочных целей на следующий период времени. К сожалению, в туристском бизнесе копирование стратегий и инновационных предложений катастрофически распространено, так как нет возможности ставить авторское право на создаваемый турпродукт. Такая ситуация особенно характерна для туристских центров небольшого размера с высоким уровнем качества предлагаемых услуг. Мальта - один из примеров «развитого туристского пиратства».

Исследование потребителей: данное исследование имеет отношение к привычкам, приоритетам, уровню благосостояния, количеству свободного времени и менталитету потребителей. (существует три группы исследуемых потребителей: настоящие, потенциальные и прошлые. Особенного внимания заслуживают, разумеется, настоящие и потенциальные клиенты. Единственная цель при проведении подобных исследований - определить на-стоящие и особенно будущие желания и требования клиентов. На современном этапе развития конкуренции продается только ют продукт, который соответствует максимуму пожеланий потребителя и к тому же укрепляет его имидж.

Исследование турпродукта: при исследовании продукта необходимо ответить на вопрос: насколько привлекателен и моден турпродукт, его репутация, популярность. Рекомендуется использовать SWOT-анализ для определения сильных и слабых сторон турпродукта, после чего сравнить данные с результатами (конкурентов.

Исследование тенденций развития индустрии: данное исследование проводится с целью определения влияния экономических, политических и социальных (международных и национальных) факторов на развитие спроса. Исследование тенденций доказало необходимость модифицировать со временем турпродукт и его составляющие в связи с изменяющимися требованиями потребителей, а также методы маркетинга и рекламы.

Исследование кампаний по продвижению: позволяет определить и экономически доказать эффективность кампаний по продвижению турпродуктов на рынках. Как правило, оценка производится путем сравнения достигнутых результатов (в виде цифр) с бюджетом кампаний по продвижению.

Как указано выше, в индустрии туризма «пиратство» развитие весьма широко. Однако это вовсе не значит, что туристские организации перестанут исследовать тенденции развития cпроса и создавать новые уникальные предложения. Политика кодирования приносит только краткосрочные доходы и только в случае «качественного» копирования инновационных продуктов или стратегий продвижения. Независимо от размеров компаний и от размеров привлекаемых инвестиций, организации должны стараться создавать инновационную, креативную атмосферу. Для определения собственного местонахождения в бизнесе рекомендуется ответить на следующий ряд вопросов:

* Кто мы - лидеры-инноваторы или последователи?

* Какова скорость адаптации к изменениям в бизнесе?

* Какова скорость, с которой мы готовы изменить собственную стратегию и диверсифицировать (дополнить) продукт так чтобы он вновь продавался?

* Какова прочность нашей позиции на рынке?

Для развития успешной деятельности в условиях жесткой конкуренции тенденции в туризме следует рассматривать с точки зрения: их непредсказуемости, длительности жизненного цикла продукта, применения информационных технологий, планирования персонала компании, планирования финансов политики.

Стратегическое планирование включает анализ следующей информации: прошлое и настоящее положение фирмы на рынке конкурентоспособность фирмы - позиция, длительность жизненного цикла продукта (привлекаемые инвестиции, маркетинговые тенденции, уровень подготовки персонала), вклад персонала в эффективность деятельности фирмы, долгосрочные