Процесс принятия решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Процесс принятия решений

управление кепнер решение

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: «Что делать? Как делать? Кому поручить работу? Каковы сроки исполнения? Для кого делать? Где делать? Что это даст?»

Принятие решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающийся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятия решения и организации его выполнения.

При разработке решения одновременно идут два процесса: творческая деятельность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдавших себя управленческих процедур. Эти процессы, постоянно обновляясь, составляют основу управления.

Принятие решений в управлении представляет сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий.

Управленческие решения можно формировать на трех стадиях развития проблемы:

В начале развития, когда величина проблемы еще не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению;

В период устойчивого опасного развития, когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность. Решение будет действовать с некоторым запозданием от проявления негативных результатов проблемы;

В период стабилизации, когда всем станут очевидны размеры проблемы и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени.

Проблема формируется как разность между значениями цели и ситуации. Ход решения можно наблюдать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет уточнен и индивидуализирован.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

Признание проблемы

Определение проблемы (интерпретация и формулирование).

Выявление ограничений и определение альтернатив.

Принятие решения.

Реализация решения.

Контроль над исполнением.

Признание проблемы. Если исходить из того, что решение - это организационная реализация на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем (рис. 11.8). В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становиться проблемой. Это случается тогда, когла имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.

Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, изучения положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы - осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя его личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д.

Оценка проблемы - установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степень ее серьезности.

Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий - проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис - к неструктурированным. Соответственно для каждого вида проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных - программированные решения, а для неструктурированных - непрограммированные.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

Последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на … и т.п.);

Воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

Срочность проблемы и ограничение во времени;

Степень использования способностей и времени руководителя;

Внимание к проблеме (мотивация и наличие способностей у участников);

Жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, оказываются проблемы со следующими характеристиками:

Проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);

Проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);

Решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени.

Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные альтернативы, т.е. нужно выявить все возможные действия, устраняющие причины появления этой проблемы.

Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернатив легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не уменьшается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход: выдвижение предположений, «мозговая атака», групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений и др.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим:

мотивация на поиск;

предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них.

Чтобы выработанная альтернатива была лучшей, в первую очередь необходимо определить требования, которым должно удовлетворять принятое в окончательном варианте решение. Такой подход дает возможность оценить (сравнить) достоинства и недостатки каждой альтернативы. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.д.). В практике управления широко используются такие методы, как критериальное уравнение Кепнера-Трегое; платежная матрица; дерево целей/решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью.

Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, этот метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть упущенными по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги:

инвентаризация всех альтернатив;

ранжирование выборов в хронологическом порядке;

решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости;

оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.

Принятие решения. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: использование прошлого опыта, проведение эксперимента, исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений. Последние развивают умения и навыки в суждениях и интуиции. Вместе с тем, многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит вследствие недостаточного анализа и учета прошлых ошибок и неудач. Опыт становиться полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и если в ходе этого анализа выявляются основательные причины успеха или неудач.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Однако следует принять во внимание дороговизну экспериментального оборудования. Также сложностью использования эксперимента является то, что даже после его завершения у менеджера могут оставаться сомнения в правильности выбора, т.к. возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа. Вместе с тем, существуют решения, которые просто не могут быть выполнены без проведения эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко используется в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа и т.п.

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы, т.к. влечет за собой ее осуществление, т.е. принятие решения. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено. Это значит, что менеджер должен четко сформулировать задания: кто, где, с использованием каких средств должен осуществлять действия по выполнению принятого решения. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Менеджер должен позаботиться о конфликте интересов и принятии данного решения исполнителями. Этому во многом способствуют методы делегирования полномочий и участия в управлении. Как правило, разрабатывается план реализации решения. Разработка такого плана производится уже на следующем этапе.

Контроль над исполнением. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Главное назначение контроля - в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.

Отслеживание отклонений и обратная связь занимают в работе менеджеров много времени. Менеджер должен пройти все стадии принятия решения от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. Соответствует это реальной практике? Большинство специалистов ответят «нет», при этом назвав ряд ограничений реального мира, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения. Такими препятствиями являются следующие:

часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, так как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

не представляется возможным по техническим или экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;

ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не самые лучшие решения;

во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитывают качественные или неосязаемые факторы;

выполнение решений не всеми менеджерами связывается с самим решением.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решении, но и определяются причины этих отклонений. Выделяются и другие функции контроля за исполнением принятых решений.

Диагностическая. Сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

Обратная связь. Получение информации об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей; дает возможность руководителю оказывать влияние на ход работы.

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в глазах исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, зачастую не решаются подчиненными.

Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве позволяет менеджеру работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основах материалов контроля.

Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три основных разновидности контроля:

предварительный - предшествует принятию окончательного решения. Его цель - дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

текущий - с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

последующий - служит для проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить объективный и постоянный контроль.

Размещено на Allbest.ru