Планирование и развитие карьеры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Планирование управленческого развития сотрудников в организации

2. Оценка потенциала руководящих сотрудников

3. Выбор методов обучения. Коучинг. Особенности дистанционного обучения

Практическая ситуация

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Эффективное управление современной организацией или предприятием сложно представить без формирования внутри него такой благоприятной атмосферы, когда все сотрудник заинтересованы в достижении общей цели и миссии, каждый из них ощущает свою личную принадлежность, как к достижениям, так и к неудачам коллектива. На сегодняшний день успех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Процесс планирования развития персонала - это новая и весьма актуальная тематика в современной теории и практике управления. Следует отметить, что такое планирование кадров должно проходить на всех этапах функционирования системы управления персоналом организации. К примеру, своевременный подбор и правильная адаптация сотрудника по маркетингу тут же увеличит конкурентоспособность этой организации. Процедура формирования сплоченной команды - тоже очень важный шаг в развитии персонала, где менеджер кадровой службы должен тщательно исследовать по возможности все личностные и профессиональные характеристики сотрудников, и ориентируясь на данную информацию, строить работу слаженного коллектива.

Развитие карьеры персонала предстает как один из ключевых элементов развития сотрудников. К тому же, в этом одинаково заинтересованы, как менеджер по кадрам, так же и сотрудник, так как для первого развитие по карьерной лестнице его подчиненного будет стратегически важно, а для самого работника и важно, и перспективно в плане профессионального саморазвития и повышения заработной платы. Также следует выделить важность личного развития персонала в процессе оценки, мотивации и стимулирования, повышения квалификации персонала. В целом, основной целью планирования развития является повышение эффективности деятельности организации посредством личностного, профессионального и интеллектуального развития сотрудников организации [1,c.156].

Основной целью настоящего исследования является раскрытие особенностей процесса планирования развития персонала. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Оценить потенциал руководящих сотрудников

2. Изучить методы обучения.

3. Рассмотреть понятие «коучинг»

1. Планирование управленческого развития сотрудников в организации

Управленческое развитие в организации предполагает решение трех основных задач: во-первых, выявление сотрудников организации, имеющих управленческий потенциал для занятия руководящих должностей; во-вторых, развитие управленческого потенциала сотрудников; в-третьих, обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптации к ней нового сотрудника.

Управленческое развитие - это система взаимосвязанных видов деятельности по содействию профессиональному росту руководителей с тем, чтобы гарантировать эффективную управленческую структуру в организации и менеджеров, соответствующего количества и качества, для достижения организационных целей.

Управленческое развитие может быть планируемое и непланируемое. Непланируемое управленческое развитие подразумевает стихийный, случайный и неорганизованный процесс профессионального роста руководителей различных уровней управления.

В этой связи более эффективным является планируемое управленческое развитие, которое предусматривает целенаправленную реализацию комплекса мер по повышению и использованию управленческого потенциала персонала в организации:

1. - Разработка плана замещения руководящих должностей;

2. - Определение требований к "идеальному" руководителю;

3. - Подбор контингента сотрудников для развития управленческого потенциала;

4. - Определение потребностей в развитии управленческого потенциала претендентов на руководящие должности;

5. - Разработка индивидуальных планов профессионального роста менеджеров;

6. - Развитие управленческого потенциала претендентов на руководящие должности;

7. - Оценка прогресса профессионального роста менеджеров вакансия руководящей должности;

8. - Назначение на должность и адаптация.

Развитие персонала -- действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана. Планирование и управление развитием сотрудников в организации требует (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (для сравнения с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время дает определённые преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это означает:

- более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

- она имеет мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

- получает возможность планировать профессиональное развитие сотрудников с учетом их личных интересов;

- может планировать развитие отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

- имеет группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности. Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций (фирм, предприятий) к созданию формальных систем управления развития своих сотрудников.

Планирование развития сотрудников - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Отсутствие статусных изменений в течение 5-6 лет ведет к потере интереса к работе даже у самого качественного специалиста.

Планирование развития сотрудников должно включать в себя:

- создание благоприятных условий для развития (повышение квалификации, обучение, аттестация);

- стимулы, способствующие индивидуальному развитию;

- критерии оценки профессионального роста, потенциала сотрудников;

- варианты развития сотрудников (горизонтальное продвижение, вертикальное, ротации, административный или профессиональный рост);

- формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.

Планирование роста сотрудников основывается на учете образования, возраста, сферы профессиональных интересов, технологической грамотности и продолжительности работы сотрудника в организации.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму.

Планированием развития сотрудников в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

2. Оценка потенциала руководящих сотрудников

Потребность в профессиональных руководителях постоянно возрастает, вместе с тем все острее ощущается дефицит таких специалистов. Проводимая во многих организациях аттестация руководителей не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава и выявления наиболее перспективных руководителей.

Основной целью оценки потенциала руководителей является расширение возможностей данной категории персонала, а также поиск путей повышения эффективности работы всех структурных подразделений и организации в целом.

Таким образом, оценка потенциала управленческих кадров предполагает не только определение степени успешности руководителя в процессе решения конкретных задач, стоящих перед ним или его структурным подразделением, но и выявление возможностей для улучшения работы оцениваемых руководителей.

Достижение поставленной цели возможно только в случае выполнения двух условий: 1) каждый руководитель должен максимально полно использовать открывающиеся перед ним или его структурным подразделением возможности; 2) руководящие должности должны занимать наиболее достойные и способные люди.

Рассматривая потенциал руководителя и его способность со временем решать все более сложные задачи, необходимо в первую очередь оценить уровень развития управленческих компетенций. К наиболее важным управленческим компетенциям можно отнести:

- уровень квалификации руководителя (наличие высшего образования, профессионального опыта для успешного выполнения управленческих функций, хорошая ориентация в смежных областях);

- умение оптимизировать процесс управления подразделением или организацией в целом (определение полномочий, планирование работы подчиненных, способность к грамотной расстановке персонала и др.);

- навык формирования эффективной команды (подбор кадров, создание условий для результативной работы подразделения или организации, формирование чувства приверженности организации и др.);

- ориентацию на результат (в том числе решительность, упорство, умение рисковать, способность к проявлению инициативы);

- умение анализировать проблемы и вырабатывать альтернативные решения;

- способность поддерживать дисциплину в коллективе путем четкой постановки целей и задач, определения конкретных требований к результатам работы и осуществления контроля за их выполнением;

- умение мотивировать коллектив на работу (владение средствами материального и морального стимулирования, способность добиться отдачи от подчиненных);

- готовность оказать подчиненным помощь с учетом затруднений, с которыми сталкивается коллектив в процессе работы;

- эффективное использование руководителем собственного потенциала (планирование карьеры, повышение квалификации, планирование рабочего времени, умение грамотно организовывать собственную деятельность и др.).

3. Выбор методов обучения

Как будет происходить обучение -- на рабочем месте или с отрывом от работы -- определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы. Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник. Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании- работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже.

Методы обучения персонала на рабочем месте:

1.Направленное приобретение опыта - систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения.

2.Производственный инструктаж - общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой.

3. Смена рабочего места (ротация) -получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов).

4.Использование работников в качестве ассистентов, стажеров - обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.

5.Наставничество - сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей.

6.Подготовка в проектных группах - сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.

Методы обучения персонала вне рабочего места:

1. Чтение лекций - пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта.

2.Программированные курсы обучения - более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний.

3.Конференции, семинары, беседы «за круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством - активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.

4.Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики .

Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений.

5.Деловые игры- обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения.

6.Тренинг - ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности.

7.Самостоятельное обучение - наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания.

8.Методы решения производственно- экономических проблем с помощью моделей -моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.).

9.Кружок качества «вместо учебы», рабочая группа - молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений.

В последнее время широкое распространение получило карьерное консультирование или карьерный коучинг.

Коучинг (англ. coaching -- обучение, тренировки) -- метод консалтинга и тренинга; от классических консалтинга и тренинга отличается тем, что коуч не даёт советов и жёстких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. Он включает в себя оценку профессиональных возможностей, оценку компетенций, консультирование по карьерному планированию, выбор пути развития, сопровождение в поиске работы и т.п.[4,c.1]

В настоящее время в России развивается такой метод обучения как:

Дистанционное обучение (ДО) -- взаимодействие учителя и учащихся между собой на расстоянии, отражающее все присущие учебному процессу компоненты (цели, содержание, методы, организационные формы, средства обучения) и реализуемое специфичными средствами Интернет-технологий или другими средствами, предусматривающими интерактивность [5,c.7]

Современное дистанционное обучение строится на использовании следующих основных элементов:

- среды передачи информации (почта, телевидение, радио, информационные коммуникационные сети),

- методов, зависимых от технической среды обмена информацией.

Практическая ситуация

сотрудник персонал карьерный коучинг

Задание. Сформулируйте перечень требований к кандидату на замещение вакантной должности, используя таблицу, где указаны общие группы качеств, которые следует расшифровать и обосновать.

Рассмотрим перечень требований к кандидату на замещение вакантной должности делопроизводителя в ДОУ №117 г.Липецка.

Краткая характеристика организации.

Место нахождения (юридический и фактический адрес) ДОУ №117: 398908,г. Липецк, ул. Моршанская, д. 11. Режим работы: с 06:30 до 18:30

Организационно-правовая форма ДОУ: муниципальное учреждение.

Тип ДОУ: бюджетное дошкольное образовательное учреждение.

Образовательная деятельность осуществляется в соответствии с лицензией на право ведения образовательной деятельности № А№302341от 29.09.2008.

В ДОУ функционируют группы:

- общеразвивающей направленности - 5 групп;

- компенсирующей направленности ( логопедическая) 1 группа;

Основными задачами работы ДОУ №117 являются;

- охрана жизни и укрепление физического и психического здоровья детей;

- обеспечение познавательно-речевого, социально-личностного, художественно - эстетического и физического развития детей:

- воспитание с учетом возрастных категорий детей гражданственности;

- уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;

Вывод: Чтобы правильно определить критерии отбора, мы ясно сформировали качественную характеристику работника в должности делопроизводителя. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника:

- профессиональные знания и опыт;

- дополнительные знания

- ответственное отношение к труду;

- активность профессиональной позиции;

- стрессоустойчивость при общении с людьми;

- терпеливость и грамотность при выполнении рутинной работы с документами.

«Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, выдвигается кандидат, из числа претендентов руководителя или специалиста управления, если проанализировать количество баллов данной таблицы по каждому критерию этого кандидата, то она составляет 555 баллов, коэффициент признака 38, уровни от первого до шестого составляют от 34 до 205.

Отбор к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать: качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность. После этого проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими, каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Заключение

Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому проблема развития сотрудников актуальна для многих организаций. Обратившись к проблеме повышения работников, нужно исходить из целей и потребностей организации. Тогда станет ясно: зачем учить, кого, чему и когда. Переподготовка и повышение квалификации предусматривают постоянное повышение сотрудников организации на всех уровнях либо в рамках самой организации, или в специальных учебных центрах, высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой современного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса. Потребность в развитии различных категорий сотрудников организации определяется как требованиями работы и интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На развитие сотрудников оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Таким образом, развитие сотрудников в организации - возможное количество и качество труда, которым располагает трудовой коллектив организации при данном уровне НТП.

Список использованной литературы

1. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов вузов обучаю щихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / [Шлендер П.Э. и др.]; под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.-320с.

2. Экономика труда; Учебник / Под ред. проф. П.Э. Шлендера и проф. Ю.П. Кокина. - М.: Магистр, 2010. - 686 с.

3. http://www.rabota.ru/guide/dolzhnostnye_instruktsii/dolzhnostnaja_instruktsija_deloproizvoditelja_dolzhnostnye_objazannosti_deloproizvoditelja_obrazets_dolzhnostnoj_instruktsii_deloproizvoditelja.html Должностная инструкция делопроизводителя

4. http://ru.wikipedia.org/wiki/%CA%EE%F3%F7%E8%ED%E3

5. http://ekslovar.ru/ Экономический словарь

6. http://117.lipetskddo.ru/

Размещено на Allbest.ru