Управление персоналом как специфическая сфера управления

Наиболее важными элементами реального управления человеческими ресурсами являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение коллективных, групповых методов организации труда в целях формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и ответственности, а также сотрудничества работников. На основе эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих управление человеческими ресурсами, М. Альберт выделяет следующий перечень приоритетов их деятельности:

- занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками своей компании;

- забота о качестве и гордость за достигнутые результаты;

- устранение статусного разрыва между руководителями и подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных ресторанов, парковок и т.п. для руководителей);

- обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;

- поощрение открытого делового общения, обоснованности и доказательности решений, участия работников в принятии решений;

- увязка увольнения с попытками найти сотруднику другую работу;

- обучение работе в команде и формирование соответствующей культуры;

- участие работников в прибыли компании (получение работниками определенной доли прибыли компании);

- повышение квалификации работников.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного этапа в управлении персоналом (УЧР) составляют:

1) представление управления человеческими ресурсами на высшем уровне руководства организацией;

2) его вовлечение в определение стратегии и организационной структуры компании;

3) участие всех линейных руководителей в реализации единой политики и решении задач в области управления персоналом;

4) интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;

5) системное, комплексное решение вопросов управления персоналом и всех других стратегических задач на основе единой программы деятельности организации.

3. Организация набора кадров

3.1 Привлечение персонала

Необходимость привлечения персонала на практике предполагает:

1. Выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией.

2. Выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами.

4. Установление уровня оплаты труда, способов и мотивации и перспектив служебного роста.

5. Осуществление практических действий по привлечению персонала.

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства); технологические (совершенствование оборудования обычно уменьшает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует людей иных профессий); квалификационные (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше); организационные (рациональность структуры организации и управления уменьшает потребность в персонале); социальные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения); государственная политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров) и проч.

Сами методы набора кадров могут быть активными и пассивными. К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение.

Непосредственная вербовка сотрудников происходит в учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста).

Презентации, как правило, привлекают случайных прохожих и лиц, живущих неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки, например в качестве рекламных или торговых агентов.

Ярмарки вакансий в основном предназначены для людей желающих поменять работу, а на праздники и фестивали случайно могут заглянуть и высококвалифицированные работники, интересующие именно данной организацией.

К пассивным методам удовлетворения потребностей в персонале, используемым преимущественно в противоположной ситуации, т.е. при высоком предложении рабочей силы, относится размещение явлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации.

Пассивным методом набора кадров является и ожидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги (от которых, как принято считать, не следует отказываться). Однако, поскольку целенаправленной работы здесь не ведется, есть опасность набрать не лучших людей.

3.2 Основы отбора персонала

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте.

Это - весьма сложная и дорогостоящая процедура. Так, в США затраты на отбор сотрудника высшего эшелона управления оцениваются десятками тысяч долларов, а рядовых исполнителей -- тысячами.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

- отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

3.3 Процесс отбора персонала

Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности предполагает:

1) первичное знакомство с претендентами;

2) сбор и обработку информации о них по определенной системе;

3) оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

4) сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;

5) сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;

6) назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора;

7) проверку эффективности их адаптации и работы в начальный период.

Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:

1. Предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.

2. Информирование его об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.

3. Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.

4. Предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80--90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполнения должностных обязанностей.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

-- выбор наиболее подходящих для организации работников;

-- обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;

-- сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;

-- улучшение морально-психологического климата;

-- удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются недостаток в нем системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной информации.

4. Методы оценки персонала

4.1 Понятие и виды оценки персонала

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90%), внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям.

1. По объекту, т.е. по тому, что оценивается:

1) деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.);

2) достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

3) наличие у работника тех или личных иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

2. По источникам, на данных которых базируется оценка:

1) документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты, 0,2;

2) результаты кадровых собеседований (интервью);

3) данные общего и специального тестирования;

4) итоги участия в дискуссиях;

5) отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;

6) графологическая и физиогномическая экспертизы;

7) астрологические прогнозы.

3. По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника.

4. По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

5. По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии).

6. По степени охвата контингента. Здесь различают его глобальную оценку -- в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку.

7. По периоду. Можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.

5. Развитие персонала

5.1 Понятие и основные тенденции развития персонала

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий -- 45%, а продвижение на новые рынки -- около 20%.

В крупных западных фирмах развитие персонала (человеческих ресурсов) представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие -- это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

5.2 Организация профессионального обучения

Профессиональным обучением охватываются либо вновь принятые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо работающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров.

Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации персонала считаются:

1. Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы.

2. Обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными качествами.

3. Обучение для повышения общей квалификации.

4. Обучение для работы по новым направлениям развития организации.

5. Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

6. Мотивация персонала

6.1 Мотивы человеческой деятельности

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует т направляет его действия к поставленной цели.

Интересы классифицируются следующим образом:

1. По содержанию -- материальные, духовные, профессиональные и проч.

2. По направленности -- на деятельность или на результат.

3. По широте -- концентрированные и распределенные.

4. По устойчивости -- длительные и кратковременные.

Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (лат. - stimulus - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных). Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и проч.) и внешними (действия других людей, предоставляющиеся возможности). На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Из сказанного следует, что добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном персонале работа будет загублена.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.

Список использованной литературы

1. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2001. - 451 с. [12].

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

3. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. - Мн.: Книжный дом, 1998. - 255 с.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2001. - 496 с.

5. Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. - 1998. - № 11. - С. 3-5 [1].

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: ЮристЪ, 1998. - 271 с.

Приложение 1

Таблица 1. Особенности управления человеческими ресурсами

Приложение 2

Таблица 2. Важнейшие стадии развития управления персоналом

Размещено на Allbest.ru