Мотивація персоналу

Іншою теорією мотивації, яка зосередила основну увагу тільки на потребах вищих рівнів, була теорія Девіда Мак Клелланда. Він вважав, що людям властиві три потреби вищого рівня: досягнення, співучасті та влади.

Якщо менеджери бажають мотивувати людей, у яких розвинута потреба у досягненні, їм необхідно ставити задачі з поміркованим ступенем ризику або можливістю невдачі, делегувати достатні повноваження для того, щоб розв'язати ініціативу в вирішенні поставлених задач, регулярно і конкретно заохочувати їх відповідно до досягнутих результатів. Також важливо проводити навчання членів організації і відповідним чином організовувати роботу. Зокрема, бажано включати в роботу такі дії, які потребують регулярного зворотного зв'язку, розбирати приклади успішного досягнення цілей.

Мотивація на підставі потреби в співучасті по Мак Клеланду схожа з соціальною потребою по А. Маслоу. Такі люди зацікавлені в створенні компанії знайомих, налагодження дружніх відносин, надання допомоги іншим. Люди з розвинутою потребою співучасті будуть задоволенні такою роботою, яка даватиме їм обширні можливості соціального спілкування. Їх керівники повинні зберегти атмосферу, що не обмежує між особові відносини і контакти. Необхідно створювати умови, при яких співробітники з притаманною їм потребою співучасті регулярно одержували б інформацію про реакцію оточуючих на їх дії. Керівник також може забезпечити задоволення їх потреби, приділяючи їм більше часу і періодично збираючи таких людей окремою групою.

Потреба у владі проявляється як бажання впливати на інших людей, контролювати їх дії і поведінку, брати на себе відповідальність.

Люди з високою потребою у владі можуть бути підрозділені на дві групи, які у принципі не є взаємовиключними. Першу групу складають ті, хто прагне влади ради владарювання. В першу чергу їх привертає сама можливість командувати іншими. Інтереси організації для них часто відходять на другий план, оскільки вони концентрують свою увагу на своїх можливостях. Для них організація це перш за все майданчик для підняття на гору влади.

До другої групи відносяться ті особи, які прагнуть отримання влади за для того, щоб добиватися рішення групових задач. Ці люди задовольняють свою потребу у владі тим, що визначають цілі, ставлять задачі перед колективом і беруть участь в процесі досягнення мети.

Потреби досягнення, співучасті і влади, згідно концепції Мак Клелланда не виключають один одного і не є розташовані ієрархічно, як це було представлено в концепції А. Маслоу, а взаємозв'язані. Отже, керівництву організації необхідно виявляти цю групу потреб і ураховувати їх взаємовплив при побудові системи мотивації персоналу.

Ф. Герцберг виділив дві групи спонукальних чинників. Він зробив висновок, що на задоволеність робітника впливають мотиваційні чинники (мотиватори), а на незадоволеність - гігієнічні, їх перелік представлений у таблиці 2.

Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, в якому здійснюється робота, а мотиваційні фактори - з самим характером і суттю праці. Згідно Ф. Герцбергу, за відсутності, або недостатньому ступеню присутності гігієнічних чинників у людини виникає незадоволення роботою. Проте, якщо вони достатньо вираженні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину на будь-що. На відміну, недостатність факторів мотивації не приводить до незадоволеності роботою, але їх наявність повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.

Таблиця 2. Розподіл спонукальних факторів згідно теорії Ф. Герцберга

Для того, щоб добитися високої мотивації, керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних (виробничих, матеріальних), але і мотивуючих (моральних, соціальних, психологічних) чинників. Тому теоретикам і практикам здавалося логічним, що зміна характеру праці в цілях підвищення відповідної внутрішньої зацікавленості, повинне посилити мотивацію і підвищити продуктивність.

Практичні дослідження показують, що один і той же чинник може викликати задоволення роботою у одного працівника і незадоволення у іншого, і навпаки. Тому такий підхід, на жаль підходить не для всіх людей і ситуацій. Зміни в організації праці доречні лише стосовно людей і організацій, що володіють певними характеристиками. Люди з сильним прагненням до зростання, досягнень, самоповазі звичайно позитивно реагують на збагачення змісту праці. Коли ж люди не сильно мотивуються потребами високого рівня, збагачення змісту праці не дає помітних успіхів.

Процесуальні теорії мотивації розглядають теорію в іншому плані. В них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей, і як вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не спростовують існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно процесуальним теоріям, поведінка особи є також функцією її сприйняття і очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків обраного нею типу поведінки. Існують три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікування, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.

Теорія очікування базується на тому, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також сподіватися на те, що вибраний тип поведінки дійсно приведе до задоволення або придбання бажаного.

Очікування можна розглядати як оцінку даною особою вірогідності здійснення певної події. Більшість людей чекають, наприклад, що закінчення інституту дозволить їм отримати кращу роботу і що, якщо працювати з повною віддачею, можна просунутися по службі. При аналізі мотивації до праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків:

1. Взаємозв'язок «Затрати праці - результати» - це очікуване співвідношення між зусиллями, що прикладає робітник, і отриманими результатами.

2. Взаємозв'язок «Результати - винагорода» - це очікування певної винагороди або заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. Якщо людина не відчуватиме чіткий зв'язок між досягнутими результатами і бажаною винагородою, мотивація слабшатиме. Аналогічно, якщо працівник упевнений, що досягнуті результати будуть винагородженні, але при розумних зусиллях йому цих результатів не досягти, то мотивація в цьому випадку буде малою.

3. Задоволеність винагородою - це передбачуваний ступінь відносного задоволення або незадоволення, що виникає в наслідку отримання певної винагороди. Оскільки у різних людей потреби і побажання відносно винагороди розрізняються, то конкретна винагорода, яка запропонована у відповідь на досягнуті результати може і не мати для них ніякої цінності.

Таким чином,

мотивація = (Затрати - результат) х (Результат - винагорода) х Цінність винагороди [2].

Керівництво організації повинне сформулювати високий, але реалістичний рівень результатів, які очікуються від підлеглих, і казати їм, що вони можуть їх добитися, якщо прикладуть сили. То, як працівники оцінюють свої сили, багато в чому залежить від того, що чекає від них керівництво.

Слід пам'ятати, що працівники зможуть досягти рівня результативності, який вимагається для отримання цінної винагороди, якщо делеговані їм повноваження і їх професійні навички достатні для виконання поставленої задачі.

Інше пояснення того, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставлених цілей, дає теорія справедливості. Вона стверджує, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до зусиль, що затрачують, і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобто робітник вважає, що його колега отримав за таку ж роботу більшу винагороду, то у нього виникає психологічна напруга. В результаті необхідно мотивувати цього робітника, зняти напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс.

Робітники можуть відновити баланс і відчуття справедливості, двома шляхами: або змінивши рівень затрачуваних зусиль, або намагаючись змінити рівень одержуваної винагороди.

Дослідження показують, що звичайно, коли люди вважають, що їм недоплачують, починають працювати менш інтенсивно. Якщо ж вони вважають, що їм переплачують, вони менш схильні змінювати свою поведінку.

Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що до тих пір, поки люди не почнуть вважати, що вони одержують справедливу винагороду, вони прагнутимуть зменшити інтенсивність праці. Але потрібно знати, що оцінка справедливості носить відносний характер: люди порівнюють себе з іншими співробітниками цієї ж організації або із співробітниками організацій, що виконують аналогічну роботу.

Оскільки продуктивність праці у співробітників, що оцінюють свою винагороду як несправедливу, падатиме, їм треба розказати і пояснити, чому існує така різниця. Але у жодному випадку не потрібно приховувати, хто і скільки одержує - це лише викличе зайву підозру.

Модель Портера-Лоулера. Ця модель включає елементи теорії очікування і теорії справедливості. В цій моделі фігурують п'ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. При цьому досягнуті результати залежать від докладених зусиль, здібностей і характерних особливостей, та так само й від усвідомлення працівником своєї ролі. Рівень докладених зусиль визначатиметься цінністю винагороди і ступенем упевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно викличе цілком певний рівень винагороди.

В теорії Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнуті результати.

Один з найважливіших висновків Портеру і Лоулера полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення (Праця - Результати - Задоволенність). Це прямо протилежна думка тому, що вважають більшість управлінців. Вони знаходяться під впливом ранніх теорій людських відносин, в яких зазначено, що задоволення веде до досягнення високих результатів в праці (Праця - Задоволення - Результати) або, кажучи іншими словами, більш задоволені робітники працюють краще. Портер і Лоулер, навпаки, вважають, що відчуття виконаної роботи веде до задоволення і, таким чином, сприяє підвищенню продуктивності. Наукові дослідження, підтверджують точку зору Портеру і Лоулера відносно того,що, що висока результативність є причиною повного задоволення, а не слідством його.

У результаті, модель Портера-Лоулера внесла основний внесок в розуміння мотивації. Вона показала, зокрема, що мотивація не є простим елементом в ланцюзі причинно-наслідкових зв'язків. Ця модель показує так само, наскільки важливо об'єднати такі поняття як зусилля, здібності, результати, винагороди, задоволення і сприйняття в рамках єдиної взаємопов'язаної системи.

3. Методи мотивації