Планирование работы менеджера

10

Размещено на http://www.allbest.ru/

Планирование работы менеджера

План

1. Роль и значение планирования личной работы менеджера

2. Особенности планирования труда менеджера

3. Выбор приоритетных дел менеджера

4. Делегирование полномочий в деятельности менеджера

1. Роль и значение планирования личной работы менеджера

Руководитель является центральной фигурой в организации, от результативности его работы зависит успех всей системы управления и организации в целом. Функции менеджера многогранны, а его деятельность находится под постоянным воздействием собственников, высшего руководства, подчиненных, потребителей, деловых партнеров и др. Чтобы строить свою работу эффективно и не иметь стрессов менеджеру необходимо экономно и рационально использовать время, то есть планировать собственную работу.

Под планированием рабочего времени понимают составления перечня текущих дел с указанием примерной их продолжительности. Планирование личной работы является составной частью рациональной организации труда менеджера и направлено на подготовку к реализации целей и структурирования времени.

Время - один из ресурсов, который не обновляется. Его недостаток на выполнение поставленных задач приводит к необоснованному увеличению продолжительности рабочего дня, что в свою очередь повышает нагрузку и стресовость работы менеджера.

Аналогично тому как организация планирует стратегию своей деятельности каждый человек должен думать о своем будущем и не поддаваться случайным событиям.

Практическое значение планирования личной работы менеджера состоит в следующем:

1. Способствует развитию целеустремленности.

2. Является связующим звеном между постановкой цели и ее достижением.

3. Позволяет оценить практические возможности достижения целей.

4. Улучшает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей.

5. Выявляет и устанавливает зоны потенциальных проблем и неожиданных последствий.

6. Обеспечивает основу для оценки затрат и разработки бюджета, календарного плана.

7. Является основой для контроля эффективности своей работы.

8. Способствует снижению риска в процессе принятия решений.

9. Повышает удовлетворенность.

При планировании необходимо ответить на вопросы:

· Что должно быть сделано?

· Когда это должно быть сделано?

· Кто это будет делать?

· Где это будет сделано?

· Что для этого необходимо? И др.

2. Особенности планирования труда менеджера

Процесс планирования труда руководителя должен начинаться с выбора личных целей, что предусматривает три этапа:

1. Определение целей в личностном и профессиональном плане. Цели должны быть достижимыми, конкретными, согласованные между собой(если их несколько), измеримыми и ориентированы во времени.

2. Анализ возможностей достижения поставленных целей. (свои сильные и слабые стороны, необходимые ресурсы).

3. Уточнение и конкретная формулировка целей.

На практике планирование времени состоит в его распределении по видах работ. (рис. 1)

10

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1. Схема процесса планирования личной работы менеджера

На первом этапе менеджер составляет перечень дел, которые следует выполнить в течение планового периода. Это могут быть: задание из перспективного перечня дел; задания, которые не выполнены в прошлом периоде; прибавлены другие дела; задания, которые периодически возникают. Перечень работ следует составлять в письменной форме.

При этом первыми к плану личного труда менеджера заносятся дела из внешней инициативы.

Например, в перечне дел на день отображают такие вопросы: проведение совещаний, приемов, робота, с документацией, поездки, контроль, телефонные переговоры но др. На этой стадии достаточно лишь приближенной ранжировки заданий, то есть распределению их за степенью важности или срочности.

Второй этап: после составления перечня работ на плановый период необходимо определить расходы времени, нужного для выполнения каждого вида работы.

Безусловно, это сложное задание, поскольку менеджеру трудно предварительно предусматривать, в каких расходах времени нуждается но другая работа ли. Здесь многое зависит от сложности и необыкновенности разрешимых заданий, опыта и профессионализма самого менеджера, квалификации управленческого персонала и других факторов. Вместе с тем длительность ряда управленческих действий можно оценивать достаточно точно. Например, руководители регламентируют предварительно длительность приема посетителей по личным вопросам, совещаний но др.

В целом оценка нужных расходов времени будет приблизительной, что будет нуждаться в их коррекции в ходе реализации заданий. Вместе с тем установление длительности выполнения работ дисциплинирует менеджера, принуждает его заключаться в установленный срок.

Третий этап: поскольку предварительно невозможно предусмотреть, какие задания нужно будет выполнить в течение планового периода, следует зарезервировать время для непредвиденных дел.

Вообще рабочее время менеджера можно разделить на три части с таким распределением времени:

- запланированы дела - 60 % (исходя из 8-часового рабочего дня, запланированная активность не должна превышать 5-6 час в день);

- резерв времени на непредсказуемые работы - 20 %;

- резерв времени на творческую деятельность менеджера и повышение квалификации - 20 %.

Следовательно, соотношение между плановым временами и резервом должен составлять 60:40.

Благодаря установленному резерву времени менеджер имеет возможность в течение планового периода адекватно реагировать на возможные осложнения в процессе реализации тех или других заданий, решать непредсказуемые дела, заниматься творчеством.

Четвертый этап: необходимо определить фонд рабочего времени планового периода. Определяя плановое время, следует выходить из 5-6 час. на день. Таким образом, в недельном плане на пятидневную неделю общий фонд рабочего времени будет составлять 40 час., а для решения плановых заданий - не больше, как 30 час.

Пятый этап: прежде чем окончательно установить план личной работы, необходимо осуществить контроль путем сопоставления рассчитанных на втором этапе расходов времени на выполнение плановых работ с фондом рабочего времени.

Если наблюдается превышение нужных расходов времени над фондом планового периода, необходимо пересмотреть перечень плановых работ. Менеджеру следует проранжировать плановые работы с точки зрения их важности и неотложности и изъять второстепенные действия. Да, не очень срочные дела можно перенести для выполнения в следующем периоде. Следует также делегировать часть работ подчиненным.

Шестой этап: менеджер составляет план личной работы к выполнению. Для удобства такие планы рекомендуется разрабатывать с помощью дневников времени, в которых отображают задания, необходимые действия, номера телефонов, адреса, и другую информацию.

Седьмой этап: внесение изменений во время реализации плана (то есть обеспечение его гибкости).

Практика свидетельствует, что планирование личного труда не нуждается от менеджера в значительных расходах времени. Для составления плана достаточно потратить в конце рабочего дня 10-20 мин.. Зато преимущества планирования личного труда будут превышать эти расходы.

Планы могут быть: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Они должны быть согласованы между собой. При составление краткосрочных планов определяется центральная наиболее трудоемкая задача периода, которая должна быть решена. Дневной план работы должен включать не более 10 проблем, из которых не более 3 - первоочередные, выполнение которых следует начинать в первую очередь. Важные а также неприятные дела следует выполнять утром, чтобы к вечеру их удалось завершить. Однородные задачи следует группировать блоками, это позволяет экономить время и не "перескакивать" с одной проблемы на другую.

В месячных планах необходимо учитывать собственные биоритмы, критические дни.

При планировании времени необходимо выявлять ключевые задачи, функции.

3. Выбор приоритетных дел менеджера

Определить приоритетность - означает принять решения о том какие задачи выполнить в первую очередь, а какие имеют второстепенное значение. Это дает возможность работать только над действительно важными и необходимыми задачами; концентрировать внимание на выполнении только одного задания; определять задачи, которые могут выполнить другие.

Выбор приоритетных задач может осуществляться при помощи:

· Принципа Паретто;

· Метода АБВ анализа;

· Метод Ейзенхауера.

Принципа Паретто состоит в том, что в пределах определенного множества небольшие части имеют большее значение нежели это соответствует их удельному весу в этом множестве (соотношение 80:20). Например: 20% запасов сырья или товаров составляют 80% его стоимостии; 20% клиентов приносят 80% выручки. 20 % затрат труда на действительно важные проблемы обеспечивают 80% результата. На оставшиеся 80% затрат труда на второстепенные проблемы приходится только 20% РЕЗУЛЬТАТА. Принципа Паретто УКАЗЫВАЕТ РУКОВОДИТЕЛЯМ на неодинаковую важность решаемых задач и нацеливает на первоочередность выполнения важных проблем.

Метод АБВ анализа основывается на таких закономерностях:

· Самые выжные задачи (категория А) составляют примерно 15% всего количества задач, которые выполняет менеджер. Значимость их с точки зрения вклада в достижение цели составляет примерно 65% (на них должно тратиться 65% времени и они должны выполняться непосредственно менеджером);

· На важные задачи (категория Б) приходится примерно 20% общего количества задач и также 20% значимости их в достижении цели (на их выполнение нужно отводить 20% запланированного времени, если нужно больше- можно делегировать подчиненныи;

· Менее важные и несущественные задания (категория В) составляют 65% общего количества задач, но их важность оценивается только в 15% (на выполнение таких задач нужно отводить 15% времени. Практически все они могут быть делегированы).

Самое трудное в методе АБВ- анализа -это выбор приоритетов, то есть ранжирование задач по категориях.

Президент США Д. Ейзенхауер распределял задачи по двум категориям: важность и срочность. В зависимости от их уровня существует 4 возможности их оценки и выполнения:

1. Срочные и важные дела. Требуют быстрого выполнения лично менеджером.

2. Срочные, но менее важные дела. Следует делегировать по возможности (есть компетентные подчиненные, которым доверяет менеджер).

3. Менее срочные но важные дела. Следует держать под контролем, полностью или частично поручать другим.

4. Менее срочные и менее важные. Д. Ейзенхауер считал, что их не следует выполнять даже подчиненным.

4. Делегирование полномочий в деятельности менеджера

В теории управления общепризнанным является «золотое правило», сущность которого такова: самой важной способностью менеджера является получение результатов через своих работников. В той степени, в которой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще менеджер применяет этот метод, тем более оптимальной оказывается и организация выполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предусматривает единство доверия и требовательности - базовый принцип, который «работает» на организацию «коммуникативного пространства»: доверяя, менеджер предоставляет работникам возможность максимально использовать их опыт, знание и способности, в исполнении заданий, а требуя, он повышает ответственность работников за их качество, объемы и сроки.

Таким образом, четкое и обоснованное распределение обязанностей, прав и ответственности, - важнейшая предпосылка эффективной деятельности менеджера. рабочее время менеджер

Делегирование - это передача подчиненному на выполнение заданий или деятельности из сферы действий руководителя.

Делегирование является необходимым, поскольку менеджеру не хватает времени для эффективного выполнения положенных на него заданий. Поэтому не случайно умение делегировать задачи и полномочия рассматривают как одно из важнейших качеств менеджера.

Для того, чтобы понять сущность метода делегирования, важно понять его преимущества и недостатки (таблица. 1).

Таблица 1. Преимущества и недостатки метода делегирования полномочий с точки зрения менеджера

Делегированию подлежат не все обязанности и права, а лишь та их часть, которая не является прерогативой (исключительным правом) менеджера (например, издание приказов, подпись некоторых отчетных документов но др.). Действующими законодательными и нормативными актами определены перечень обязанностей и прав руководителей высшего управленческого уровня, которые нельзя делегировать.

Делегирование полномочий предусматривает усиление роли контроля выполнения задания. Чем большую часть своих обязанностей и прав менеджер передает (делегирует) другим лицам, тем более полной, более достоверной и более своевременной должна быть информация о том, как эти лица исполняют возложенные на них обязанности и используют предоставленные им права. Поэтому система контроля должна предусматривать постоянную и оперативную информацию менеджера о ходе выполнения работником делегированных ему обязанностей и использования прав.

Следует подчеркнуть, что делегирование полномочий имеет по большей части четко выражен субъективный характер. Действительно, каждый менеджер по-своему оценивает возможности и стремления подчиненных и в соответствии с этой личной оценкой предоставляет им те или другие полномочия.

Наиболее целесообразно использовать делегирование в таких ситуациях:

- менеджер видит и понимает, что подчиненный может выполнить определенную работу лучше;

- занятость не дает возможность менеджеру самому решить проблемы;

- менеджер пытается способствовать росту профессионального мастерства подчиненных; менеджеру необходимо высвободить время для решения других заданий. Реализация принципа делегирования полномочий имеет такие преимущества:

- повышается оперативность и улучшается качество управленческих решений, поскольку их принимают те работники, которые имеют наибольшую компетенцию, более полную и достоверную информацию;

- у подчиненных развиваются инициатива, предприимчивость, желание самостоятельно работать, они пытаются завладеть навыками творческой деятельности;

- менеджер освобождается от выполнения второстепенных, рутинных работ;

- расширяется объем функций и заданий, которые выполняет предприятие.

Делегировать рекомендуется: привычную работу, специальную деятельность, отдельные вопросы, подготовительное дело.

Не подлежат делегированию такие функции и направления деятельности менеджера, как:

- установление целей;

- принятие решений;

- контроль результатов;

- перспективное планирование;

- руководство работниками;

- задачи особенной важности;

- задачи высокой меры риска;

- необычные, исключительные дела;

- актуальные, срочные дела, когда уже нет времени для объяснения, перепроверки;

- задачи строго доверительного характера;

- окончательное определение организационной структуры предприятия;

- окончательные решения относительно направлений финансовой, кадровой и социальной политики;

- решение относительно концепции маркетинга.

Применение метода делегирования полномочий предусматривает создание определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений. Ситуации, в которых можно и в которых нецелесообразно делегировать полномочия, приведены в таблице.

Таблица 2. Условия делегирования полномочий

Практическая реализация принципа делегирования полномочий может осуществляться по таким направлениям:

1. Перераспределение функций между членами руководства предприятия, то есть между менеджером и его заместителями. Основная цель - высвобождение менеджера от участия в рассматривании и решенной вопросов, которые могут рассмотреть и решить его заместители.

2. Передача части своих функций и прав членами руководства предприятия менеджерам линейных и функциональных структурных подразделений. На основе принятых решений корректируют и дополняют положение о подразделах, в частности те разделы, в которых определены обязанности и права их менеджеров.

3. Перераспределение функций между членами администрации предприятия, то есть линейными и функциональными менеджерами, их заместителями, с одной стороны, и ответственными исполнителями - с другой. Для этого уточняют должностные инструкции работников.

4. Временное предоставление работнику определенных прав для выполнения конкретного круга работ, решения задания и т.п.

5. Стимулирование работников, которые в ходе выполнения своих должностных обязанностей и поручений менеджера обнаруживают инициативу, самостоятельно решают вопрос, расширяют свои функции, берут на себя ответственность за проведение работ и операций, которые раньше не предусматривались.

6. Введение порядка, при котором на совещании менеджера может представлять уполномоченное им лицо.

7. Предоставление права менеджерам подразделов и ответственным исполнителям в пределах их компетенции, которая ограничена должностными инструкциями, принимать соответствующие решения и подписывать документы, которые выходят за пределы предприятия (переписка от имени предприятия).

В практике управления метод делегирования полномочий часто упрощается до предела: работнику просто «сваливают» задание. Если справится, значит, сможет. Но это совсем не значит, что сумеет. Так закрепляется неверное понимание делегирования полномочий работникам с ориентацией на конечный результат любыми средствами: тонкая организационно психологическая подготовка реализации управленческих решений подменяется наглостью и агрессивностью «крутых» руководителей.

Наша практика, как правило, в основном свидетельствует о том, что менеджер сориентирован только на делегирование работ, часто забывая о других элементах. При такой форме делегирования менеджер несет ответственность за действия своих работников, поскольку сам принимает все необходимы решения и за своим желанием может вмешиваться в рабочий процесс и процесс принятия решений (особенно при авторитарном стиле руководства).

В противоположность традиционному делегированию работ делегирования ответственности являются таким принципом руководства, с помощью которого в процессе повседневной производственной деятельности повышается инициатива отдельных работников.

Ответственность можно нести только в том случае, если есть возможность самостоятельно действовать и решать.

Нужно помнить и понимать, что быть ответственным - это значит отвечать за всех свои действия, то есть быть привлеченным к ответственности.

Отличительной особенностью действительного делегирования ответственности является то, что менеджер несет ответственность только в том случае, если ошибки предопределены его неспособностью осуществлять руководство. Реальная личная ответственность может быть лишь тогда, когда как работник, так и менеджер, могут влиять на соответствующие события.

Размещено на Allbest.ru