Управленческие решения: сущность и роль

15

Размещено на http://www.allbest.ru/

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ: СУЩНОСТЬ И РОЛЬ

Приведенные в предыдущем параграфе этапы рационального решения проблем должны служить в качестве рекомендаций, способствующих принятию эффективных решений в сложных, уникальных ситуациях. Но поскольку организации являются сложными системами, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, то при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Одни из них будут рассмотрены в последующих лекциях при обсуждении функций управления. Здесь же остановимся на некоторых важнейших моментах, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут.

РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРОЦЕССЕ ПОДГОТОВКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ. В процессе подготовки и принятия решения участвуют два основных типа работников: системные аналитики (консультанты) и собственно руководители (для решения отдельных вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам). Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах, используемых в процессе подготовки и принятия решения. Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Последние составляют список возможных целей, первоначально оценивают альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденцию в изменении поведения экономических объектов в будущем, осуществляют выбор альтернатив, проводят некоторые расчеты и т.д. Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись с участием руководителя. В противном случае результаты работы системных аналитиков часто не находят признания у руководителей. То есть, участие руководителя в указанном процессе делает его соучастником принимаемых решений и накладывает на него определенную ответственность. Следует также отметить, что многие руководители в процессе совместной работы с системными аналитиками обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы. Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха и решающим образом сказывается на внедрении результатов.

СРЕДА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты с учетом среды принятия решений. По степени неопределенности (полноты информации) выделяют решения принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что на счет их невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью Достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Состояние любой ситуации изменяется во времени. Если эти изменения значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия Р Шения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Вышеприведенные описания показывают, что для рационального решения проблем необходима информация. Очень часто необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включать время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации влияют и на принятие решений. Руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы, ограничения и альтернативы. А это может привести к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Перегруженность информацией и текущей работой очень часто приводит к тому, что руководители не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководители разных отделов дают разное определение одной и той же проблемы. Нередко и такое поведение руководителей, когда они чувствуя, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме, они просто не сообщают ему об этом. Руководитель может также отвергнуть то или иное решение в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-либо. Резюмируя сказанное можно утверждать, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности могут серьезно сказываться на процессе принятия решений.

ВЗАИМОСВЯЗЬ РЕШЕНИЙ. В организации все решения определенным образом взаимосвязаны. Важное решение зачастую может потребовать десятков решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для отдельной ее части, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние уровни управления.

5. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИИ

При рассмотрении эволюции менеджмента (лекция вторая) пятая школа была названа как наука управления или количественный подход. Истоки науки управления имеют недавнее происхождение. Она зародилась во время второй мировой войны при решении сложных военных проблем. В последующие после войны десятилетия методология науки управления была обновлена, преобразованная в целый ряд специфических методов и стала широко использоваться для решения проблем в промышленности и других отраслях. Сегодня в литературе можно встретить понятия "наука управления", "наука о принятии решений", "системный анализ" или гораздо чаще "исследование операций". Эти термины распространяются на количественные методы. Так как наработки науки управления все шире используются при решении сложных проблем и принятии управленческих решений в разных ситуациях, остановимся на характеристике основных моделей и методов данной науки.

6. МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

МОДЕЛЬ -- это упрощенное представление некоторого объекта (системы), более доступное и удобное для изучения, чем сам объект. К основным причинам, обуславливающим использование моделей вместо прямого взаимодействия с реальным миром, можно отнести: сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов на реальном объекте (даже когда они необходимы); ориентация руководства на будущее.

Для моделирования организационных проблем используются три базовых типа моделей: физическая, аналоговая и математическая. Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. В математической модели используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пост-Роение модели как и управление, является процессом. Основные этапы процесса: 1) постановка задачи; 2) построение; 3) проверка на достоверность; 4) применение и обновление модели.

1. Постановка задачи -- первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы. Следует помнить, что из того, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы Руководитель обязан уметь отличить симптомы от придав Правильное использование математики или компьютера д_е принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована.

2. Построение модели. Разработчик модели должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя мод ель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему, какая информация требуется для построения модели. При построении модели следует также учитывать расходы и реакцию людей. Модель, стоимость разработки которой больше, чем вся задача, требующая решения с помощью модели, не внесет существенного вклада в приближение к цели организации. Соответственно, излишне сложная модель может быть воспринята пользователями как угроза и отвергнута ими.

3. Проверка модели на достоверность заключается в определении степени соответствия модели исследуемой системе (проблеме). Разработчики (желательно совместно с будущими пользователями) должны установить -- все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Чем лучше модель отражает реальную систему, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству эффективно решать стоящие перед ним проблемы.

4. Применение и обновление модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Правильность построения модели зависит от того, насколько она эффективна в работе. Но даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления, например, по таким причинам: пользователям не нравится форма представления выходных данных; изменяются деля организации, что может влиять на критерии принятия решений; изменяется внешнее окружение организации, что может обесценить допущения и исходную информацию, на которых основывалась модель при построении и т.п.

Эффективность применения моделей для решения управленческих проблем может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей таких, как недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, страх пользователей, слабое использование на практике, чрезмерная стоимость.

В заключении остановимся на краткой характеристике некоторых наиболее распространенных типов моделей. Принятая здесь предпосылка состоит не в объяснении механизма использования моделей, а в том, чтобы показать их область применения и возможности.

Модель линейного программирования применяется при решении большого круга задач таких, как эффективное использование машин, механизмов и оборудования, оптимальное распределение ресурсов, улучшение технологии какого-либо процесса, оптимизация перевозок грузов, распределение рабочих по видам работ или объектам, планирование производства и др. Для задач математического программирования разработан ряд численных методов решения, большинство из которых являются конечными, то есть позволяют получить точное решение за конечное число шагов. К наиболее распространенным из них относится симплекс-метод. В самом общем виде задача линейного программирования может быть сформулирована следующим образом: необходимо запроектировать какой-либо процесс, чтобы он наилучшим образом отвечал предъявляемым требованиям и давал наибольший эффект. То есть, задача заключается в выборе такого способа организации действий, при котором критерий эффективности процесса достигал бы экстремального значения (минимума или максимума). управленческое решение

Модели теории массового обслуживания (теории очередей). Предметом теории массового обслуживания являются вероятные, модели некоторых реальных систем обслуживания, в которых требования возникают в случайные моменты времени и длительность их обслуживания случайна. Самые разнообразные производственные процессы можно интерпретировать как процессы обслуживания. Например, звонки людей в авиакомпанию по резервированию мест и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира и др. Методами теории массового обслуживания анализируются также существующие системы (выявляют их функции, исходя из известной структуры) и на этой основе решают проблему выбора оптимальных характеристик систем обслуживания. Задачи массового обслуживания можно решать аналитическими методами и методом статистического моделирования.

Теория игр. Предметом теории игр является исследования помощью математических моделей конфликтных ситуаций, которые возникают при столкновении двух или нескольких сторон, преследующих различные (часто противоположные) цели, и поиск оптимальных решений в этих условиях. Одна из важных переменных, от которой зависит успех организации -- конкурентоспособность Теория игр -- метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые программы поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Теория игр используется реже, чем другие описанные здесь модели. Это объясняется сложностью ситуаций реального мира и быстротечностью протекающих в них процессов. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количество, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Цель данной модели -- сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов или их исчерпанием. В последнем случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания становятся невозможными, а также возникают потери от простоя производственных линий. Избыточные запасы во многих случаях сводят к минимуму производственные потери, однако эти потенциальные выгоды перекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, перегрузку, затрат на страхование, потерь от порчи и др. И еще одно обстоятельство. Наличие избыточных запасов связывает оборотные средства, что препятствует вложению капитала в приносящие прибыль акции, облигации, банковские депозиты и т.п.

Имитационное моделирование. Имитация, как метод моделирования, обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Данными типами моделей можно имитировать, например, ожидаемый прирост производительности и прибылей в результате применения новой технологии или изменения состава работающих, ожидаемый объем сбыта в связи с изменением цен или рекламы продукции и др. Применение имитационных моделей характерно в случаях весьма сложных ситуаций, где другие методы (типа линейного программирования) не позволяет достаточно эффективно описать исследуемый процесс и, соответственно, получить удовлетворяющие пользователя результаты.

7. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно рассматривать как разновидность моделирования. Но обычно термин "модель" относится лишь к методам общего характера, описанных выше, и к многим другим. В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, используемых в поиске объективного обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив. Остановимся на некоторых из них.

Дерево решений -- один из эффективных методов науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Этот метод дает руководителю возможность учесть различные направления действий, увязать с ними финансовые результаты и скорректировать их в соответствии с принятой вероятностью, а затем сравнить различные альтернативы. Суть метода состоит в том, что пользователь делая выбор определенной альтернативы предварительно знает вероятность ее осуществления. Одна из особенностей метода -- применимость к сложным ситуациям, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Эта возможность метода дерева решений делает его применимым для разрешения проблем, требующих определенной последовательности решений.

Методы прогнозирования. Прогнозирование -- метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом будет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования. Выделяют три основных класса методов прогнозирования: неформальные, количественные и качественные методы прогнозирования.

Размещено на Allbest.ru