Функции планирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

СОДЕРЖАНИЯ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, ВИДЫ ПЛАНОВ

Содержание внутриорганизационного планирования как функция управления крупными предприятиями состоит в обосновано определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей организацией.

Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении большими организациями и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов. Формы планирования в зависимости от длительности планового периода: 1) перспективное планирование; 2) среднесрочное планирование; 3) текущее (бюджетное, оперативное, тактическое) планирование. Виды планов: 1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы НИОКР; производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план; 2) зависимости от организационной структуры организации: планы производственного подразделения; планы дочерних компаний.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития организации, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развитая Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки. Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства организации на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей: в американских компаниях главное -- это объединение стратегий всех подразделений и рациональное распределение ресурсов; в английских компаниях -- ориентация на распределение ресурсов; в японских компаниях -- ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование -- это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

ПЕРСПЕКТИВНОЕ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Вопросам перспективного планирования как инструменту централизованного управления в современных условиях уделяется большое внимание. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (обычно 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации организации на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам организации: определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования; внедрение технических новшеств и прогрессивной технология; диверсификация производства и обновление продукции; совершенствование организации управления по отдельным подразделения»' и кадровой политике.

Поскольку оценка перспектив в условиях развития мирового рынка неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать организацию на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах. или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений организации с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей различают долгосрочное и стратегическое планирование. В системе долгосрочного планирования применяется метод экстраполяции, то есть использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития организации на плановый период. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации, учета и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования состоит из таких этапов: выбор миссии организации; формулирование целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон организации; анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии; реализация стратегии [13] (рис.7).

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии; то есть они служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности.

Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в условиях рынка только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два главных вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?". Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Известный американский бизнесмен Генри Форд определил миссию компании "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта.

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ. На основе миссии организации, определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство, формируются общеорганизационные цели. Цели должны обладать рядом характеристик.

1 . Цели должны быть конкретными и измеримыми.

Цели должны быть ориентированы во времени.

Цели должны быть достижимы.

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ. Оценка внешней среды осуществляется по трем основным параметрам: 1) оцениваются изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; 2) определяются факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии организации; 3) определяются факторы, предоставляющие наибольшие возможности для достижения общеорганизационных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия. Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Роль внешней среды заключается в ответе на три конкретные вопроса [13]: 1) Где сейчас находится организация?; 2) Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?; 3) Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в положение, где ее хочет видеть руководство?

Основные факторы внешней среды, предопределяющие угрозы и возможности для организации, следующие: технологические, экономические, конкурентные, социальные, рыночные, политические, международные.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ: СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ. На этом этапе осуществляется диагноз внутренних проблем организации, называемый управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенных для выявления ее; стратегически сильных и слабых сторон. В практике нашей страны рассматриваемый процесс называется экономическим анализом (или технико-экономическим анализом производственно-хозяйственной деятельности организации). Если же исследование предполагает выявление проблем организации, то в таких случаях бо-1 лее приемлемым считается термин - "диагностика управления".

Как метод расчленения и проникновения в сущность изучаемых явлений анализ является важнейшей стадией управленческого цикла и элементом технологии управленческой деятельности. Рассматривая роль анализа можно выделить две его основные отличительные черты, которые становятся ведущими в современных условиях: функциональная направленность анализа; перспективный характер аналитической работы.

Функциональная направленность анализа предполагает его органическую взаимосвязь с реализацией функций управления. Такой подход превращает анализ в основу технологии управления, в действенный инструмент обоснования и выбора управленческих решений, неотъемлемую часть работы любого руководителя, специалиста и непосредственно исполнителя. В этом случае процесс анализа получает четкую направленность и носит конструктивный характер.

Анализ производственно-коммерческой деятельности предприятий становится в основном перспективным, так как в рыночных условиях предприятие самостоятельно выбирает направления развития.

АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ. Оценив сильные и слабые стороны своей организации и среду, окружающую организацию, руководство решает вопрос о выборе стратегии, которой и будет следовать. Выделяют четыре основные вида стратегий: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трех стратегий. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Стратегию сокращения называют стратегией последнего средства. В этом случае уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках данной стратегии выделяют несколько вариантов: ликвидация; отсечение лишнего; сокращение и переориентация.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ. Цель этого этапа -- выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Чтобы выполнить стратегический план и достичь целей организации руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей. Назначение дополнительных планов и указаний заключается в более тесной увязке действий всех исполнителей планов. Основными вспомогательными документами являются тактика, политика, процедуры, правила.

Краткосрочные планы, согласующиеся с общим долгосрочным планом, называют тактикой.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, она облегчает достижение целей. Другими словами, политика определяет, в каком направлении могут осуществляться действия исполнителями стратегического плана.

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно и охватывать все уровни управления.

УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Для согласования планирования и процесса контроля выполнения планов применяется ряд методов. Наиболее широкое применение получили такие управленческие инструменты (методы), как бюджеты, управление по целям и управление по результатам.

БЮДЖЕТЫ. Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов. Но, как показывает практика, в планах часто остаются нерешенными основные вопросы -- какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Зачастую планирование и не дает ответа на такой вопрос -- какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос, какие имеются ресурсы, используются бюджеты. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Первым шагом в составлении бюджета будет выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ. Описанный выше метод составления бюджета представляет эффективный количественный метод увязки планирования и контроля используемых ресурсов. Но этот метод не решает вопроса о трудовых ресурсах организации. Учесть последний вид ресурсов позволяет метод управления по целям (management by objectives). Разработчиком этого метода является американский исследователь менеджмента Питер Друкер. Который назвал его методом повышения эффективности организации. Концепция Друкера состоит в том, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Друкер предполагал, что этот процесс поможет каждому руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и целях его начальника. Дуглас Мак Грегор, также сторонник метода управления по целям, предполагает, что каждый руководитель должен устанавливать конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. Тогда, после определенного периода времени, руководитель и подчиненный смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.

УПРАВЛЕНИЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ. Стимулом к разработке этого метода послужила неудовлетворенность руководителей-практиков системой управления по целям. По их словам управление по целям в конечном счете превращалось в процесс выдвижения только целей, реальные результаты как бы не принимались в расчет. Определенное влияние на развитие управления по результатам оказало японское управленческое мышление. Изучение феномена японского управления привело к пониманию того, насколько большое значение для эффективного функционирования организации имеют конечные цели трудового коллектива и организационная культура. Первые разработки в области управления по результатам появились в Финляндии в 1978 г. [18].

Основная идея управления по результатам заключается в осознании того, что ни одна организация сама по себе не представляет никакой ценности, но она является упорядоченной формой, объединяющей отдельных индивидов или их. группы, для достижения определенных результатов. Понятие управления по результатам можно определить как совокупную систему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены та. согласованы всеми членами организации, при этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, различные стили и техника управления. Управление по результатам в каждой отдельной организации является уникальным и присущим только ей.

Основная концепция управления по результатам -- разъяснение каждому работнику смысла его труда, создание условий для свободного развития умственных и физических способностей человека в целях достижения совместно согласованных результатов и улучшения качества жизни. Труд в системе управления по результатам как бы теряет принудительный, административными методами диктуемый характер. Содержание труда, его последовательность, место и время выполнения и т.д. обуславливаются только результатами, в определении которых участвуют работники совместно с руководством.

В условиях управления по результатам инициативный и творческий персонал -- ценнейший ресурс. Причем исходным пунктом является убеждение, что каждый человек способен к саморазвитию независимо от того, на каком уровне организации он работает. К руководителю предъявляются новые требования: он должен быть демократичным, гибким, готовым к сотрудничеству, уделяющим основное внимание результату, доверять работникам, делегировать обязанности, давать возможность подчиненным добиваться успеха.

Для максимального использования творческих способностей членов организации исходят из того, что когда результат определен, в отношении средств его достижения исполнителю предоставляется свобода выбора. Ограничивающими факторами могут быть реализуемая организацией стратегия и имеющиеся полномочия и ресурсы.

Успех перехода к данной системе управления зависит от следующих факторов: всеохватываемости, активности высшего руководства, вовлечения в процесс всего персонала.

СРЕДНЕСРОЧНОЕ И ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия организации в целом и каждого подразделения (реконструкция или расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объемов и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутриорганизационной специализации и кооперации производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. Среднесрочный план обычно содержит количественные показателя в том числе и в отношении распределения ресурсов, В нем приводятся детальные сведения о разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Этот план разрабатывается в производственных отделах.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению, а затем увязываются в единый бюджет, или финансовый план организации. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом, обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей (например, объем продаж, чистая прибыль, норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Именно через бюд-*ei осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим Другими видами планирования.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

внутриорганизационное планирование функция управление

Методологической особенностью планирования в крупных и средних западных фирмах является широкое использование программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязку с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. Таким образом, в разрабатываемых фирмой планах, формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности, средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения фирмы.

Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется "сверху вниз" [2,4,13]. Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязывать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения. Последнее, по сути, это уже чисто техническое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством фирмы. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления фирмы и, вместе с тем, предоставляет определенную самостоятельность производственным подразделениям (дочерним компаниям) в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при Совете директоров. В некоторых компаниях -- это Плановые комитеты, в других -- Комитеты развития или Центральные управления развития. В них входят представители высшего руководства фирм, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы.

Следующим звеном аппарата планирования является центральная служба планирования (в отечественной практике отдел планирования), в функции которой входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделами, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов.

Организация процесса планирования в разных фирмах имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке планов фирмы часто устанавливают различные плановые периоды для материнской компании и для ее различных филиалов и дочерних компаний, а также различные ^сроки по планам разных типов.

Практика показывает, что в американских компаниях планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 70% американских компаний планируют снизу вверх", а 30% -- на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.

В английских компаниях также преобладает формирование планов в производственных отделениях, где готовится исходный план. То есть, в основу планирования, как в американских компаниях, принцип "планирует исполнитель".

В японских компаниях процесс принятия стратегических решений осуществляется либо "сверху вниз" либо взаимосвязанно высшим и низовым уровнями управления. Центральный плановый отдел в японских компаниях играет значительно более важную роль чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана при некотором участии линейных плановых отделов и отдела взаимоотношений с персоналом. Составленный плановым отделом, план рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом, который одновременно является и главным управляющим. Характерно, что в японских компаниях долгосрочные планы редко представляются на рассмотрение Совету директоров. В отличие от японских, в американских и английских компаниях конечные решения принимаются Советом директоров или директором-распорядителем (главным администратором). Последняя особенность предопределяется тем, что большинство членов Правления в японских компаниях -- постоянные сотрудники компаний, поэтому повторное рассмотрение (по сути дублирование) решений, принятых комитетом по управлению не представляется необходимым. В отличие от этого Советы директоров в американских и английских компаниях обычно состоят из лиц, не работающих в компании, поэтому привлечение их к решению стратегических вопросов необходимо, поскольку вопросы капиталовложений, в особенности значительных, непосредственно затрагивают интересы акционеров, и рискованные инвестиционные предложения на этом этапе могут быть отвергнуты.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что внутрифирменное планирование превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства.

Размещено на Allbest.ru