Управление персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Лекция

Управление персоналом

1. Принципы подбора и расстановки персонала

персонал труд управление карьера

В предыдущих лекциях подчеркивалось, что главным капиталом любой организации являются люди. Без людей нет организации. В силу этого, управление персоналом (трудовыми ресурсами) является одним из важнейших аспектов менеджмента.

Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально - психологических вопросах управления персоналом. Изменения в принципах управления персоналом направлены, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях. Данная политика непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, к более интенсивному и продуктивному труду, к творческому отношению к труду.

Управляющие персоналом -- это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановка персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.

Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления персоналом менеджеры постоянно получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров, о современном уровне текучести кадров, о прогнозируемой потребности в кадрах различных специальностей.

При формировании трудовых ресурсов обычно реализуются следующие этапы: планирование потребности в трудовых ресурсах; набор персонала; отбор кадров [1, 4, 12, 13].

Планирование потребности в трудовых ресурсах по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Сам по себе процесс планирования состоит из трех этапов: оценка наличных ресурсов; оценка будущих потребностей; разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Недостатки набора

Планирование начинается с оценки наличных ресурсов. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели организации. Затем осуществляется прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Определив свои будущие потребности, руководство организации должно разработать программу их удовлетворения, которая должна включать график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в основном определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. В процессе этой работы учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнения в связи с истечением срока действия контракта, расширение сферы деятельности организации. Набор ведут с использованием внешних и внутренних источников. Внешние источники: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и др. Набор внутри своей организации практикуют многие организации. Оба источника имеют свои преимущества и недостатки (табл. 1).

Таблица 1. Преимущества и недостатки внутренних источников набора персонала

Отбор кадров. На этом этапе происходит отбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Наиболее действенным методом при отборе является собеседование, которому и сотрудник кадровой службы и руководитель любого уровня должны уделять серьезное внимание, поскольку от правильного проведения особенно первой беседы во многом зависит успешность кадрового отбора.

Беседа представляет собой метод получения психологической информации на основе вербальной коммуникации. Обычно собеседование сочетают с другими психологическими методами отбора кадров. Это обусловлено тем, что здесь возможны следующие ошибки [20]: "проекция", в процессе которой оцениваемому приписываются чувства и мысли оценивающего; "эхо" -- перенесение успеха работника в какой-либо области на другую сферу деятельности, успеха в которой он не достигал; "атрибуция" -- подсознательное приписывание работнику способностей и черт, которые руководитель подметил у другого человека, напоминающего ему этого сотрудника; "вера в первый взгляд", в то, что первое впечатление самое верное. Вместе с тем, исследования показывают, что первое впечатление бывает ошибочным, поскольку опирается на подсознательные ожидания руководителя, а не на моментальное проникновение в характер человека, с которым он беседует.

Чтобы избежать указанных ошибок или свести их к минимуму необходимо придерживаться следующих правил: 1) желательно иметь заранее подготовленный план беседы; 2) необходимо попытаться в начале беседы снять первое напряжение с работника, расположить его к откровенной, доверительной беседе; 3) стараться не принимать во внимание первое впечатление, дать пришедшему работнику возможность высказаться; 4) необходимо говорить с работником языком, понятным для него, избегать прямых вопросов, а больше пользоваться наводящими; 5) стараться не допускать отклонение беседы от основного направления; б) оценивать работника и свои впечатления о нем только после окончания беседы, учитывая при этом свои возможные предубеждения.

Среди других методов сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, выделяют испытания и центры оценки. Испытания помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Примеры испытаний: машинопись или стенография, демонстрация умения работать на станке или какой-либо машине, демонстрация речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям и др.

В центрах оценки оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования, к которым относятся: разыгрывание ролей, устные доклады группе слушателей, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью и др.

2. Оплата и стимулирование труда

В ходе рассмотрения функции мотивации (одиннадцатая лекция) было акцентировано внимание на применении вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. Слово "вознаграждение" имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовлетворение, с которым чаще всего это слово ассоциируется. В этой же лекции мы рассмотрим вопросы заработной платы и дополнительных льгот.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Вознаграждения влияют на решение людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Термин "заработная плата" относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу.

Система оплаты труда в США предусматривает следующее: рабочие зачастую получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит; минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируются законом; при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном районе; повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно; размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником. Системы оплаты труда в большинстве американских фирм отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда. Уровень оплаты труда имеет важное значение при сопоставлении конкурентоспособности продукции. В текущий период большинство конкурентов уже не имеют преимуществ по дешевизне рабочей силы. Так, Япония уже не входит в число стран с низким уровнем заработной платы. В 80-е годы уровень заработной платы в Японии повысился с 50% до 80% от уровня США. У рабочих Германии и Швейцарии почасовая заработная плата выше, чем у рабочих США. В то же время у рабочих Гонконга, Тайваня, Южной Кореи заработная плата составляет до 15% от уровня США при относительно высоком уровне производительности труда и качества продукции.

Помимо заработной платы организации предоставляют своим работникам различные дополнительные льготы, которые в западных литературных источниках называют "мелкими привилегиями" (fringe benefits). А так как система оплаты труда, например в США, построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается, то доплаты могут составлять значительную часть пакета вознаграждения, и являются действенным инструментом повышения производительности труда. Гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарплаты.

Основными видами дополнительной оплаты труда в США являются: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе в отставку; специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов; при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; оплата без почасовых ставок; продажа работникам акций компании и др. Премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Размер премий зависит от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность организации. Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к работникам.

Сегодня само собой разумеется (пример США), что такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных (может быть частичная), страхование здоровья и жизни, пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, детские учреждения, предоставление оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска после определенного количества лет работы и др.

В западных странах находит применение, так называемая, гибкая система оплаты труда, которая основана на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов. Так в США, более 350 тысяч фирм используют различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов, оплаты труда менеджеров, для разовых премиальных выплат по итогам года. Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы. Премиальные выплаты получает каждый работник, но уровень их зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает. При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, здесь заложен новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества и сокращения издержек производства. Многие американские фирмы используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производственного отделения -- систему участия в прибылях; на уровне заводов, отделов -- систему распределения доходов.

3. Развитие потенциала кадров

Рассмотренные в первом разделе этой лекции этапы планирования, набора и отбора персонала являются только началом работы в важнейшем процессе управления трудовыми ресурсами. Руководство современных эффективно работающих организаций считает, что если стоимость большей части ресурсов организации представленных материальными объектами снижается посредством амортизации, то ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Поэтому руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. Остановимся на ряде методов, используемых для развития потенциала кадров [4,13]: профессиональная ориентация и адаптация в коллективе, оценка производственной деятельности, система вознаграждений, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе.

1. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенный опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Исследователи менеджмента Кэррол и Тоси пишут по этому поводу: "...Типичный член организации зачастую имеет определенные ожидания по поводу своей работы, которые до некоторой степени нереалистичны с точки зрения тех надежд, которые имеет организация в отношении этого работника. Проходит какой-то период притирки и адаптации, и постепенно человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника. Социальная адаптация -- это процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых организации, процесс обучения, осознание того, что является важным в этой организации или ее подразделениях".

Организации используют ряд способов, чтобы ввести человека в свое общество. Во время найма на работу руководитель отдела кадров дает информацию об организации с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. В самом начале трудовой деятельности идет обучение специальным трудовым навыкам и проводятся собеседования на тему, что считается эффективной работой. Дополнительными формальными методами адаптации работников в коллективе организации могут быть правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности. В некоторых организациях существуют официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. Поэтому все работники, включая вновь поступивших, должны вести себя соответственно имиджу организации.

В процессе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе.

Кроме вышеперечисленного, для повышения качества трудовых ресурсов, многие организации проводят систематическое обучение и подготовку работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

2. Оценка результатов производственной деятельности. После того как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, следующим шагам будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить как продолжение функции контроля. Для оценки руководители собирают информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Затем руководитель информирует своих подчиненных о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Кроме того, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и способствовать их карьере.

В целом, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Административная цель: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Информационная цель: информирование работающих об относительном уровне их работы. Работник узнает, хорошо ли он работает, и в каком направлении он может совершенствоваться. Мотивационная цель: определив сильных работников, руководство может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.

3. Подготовка руководящих кадров сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Наиболее часто программы подготовки используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе.

По результатам оценки результатов деятельности работников организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Проделанная работа позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и подготовке. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого порядка: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Многие организации имеют программы по управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Такие программы помогают работникам раскрыть все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения интересов организации, образом (см. следующий раздел данной лекции).

Но как показывает практика, зачастую перспективные молодые менеджеры быстро продвигаются в начале карьеры, но затем останавливаются в своем развитии. Исследование этого явления позволило установить следующее. На нижних ступенях управления руководители поощряются, прежде всего, за способность принимать самостоятельные решения, за независимость и остроту суждений, настойчивость и даже агрессивность при реализации решений. Если за короткий срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение, то он закономерно полагает, что именно эти качества и поощряются руководством. Но на более высоких уровнях нужны совершенно иные качества и навыки: умение анализировать и готовность учитывать мнение подчиненных; ориентация на перспективные цели, а не на краткосрочные задачи; способность создать сплоченный коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу на себя.

В последнее время требования к уровню квалификации западных руководителей все более ужесточаются. Считается, что в условиях растущей нестабильности и более жесткой конкуренции необходимы принципиальные изменения в системе профессионального обучения и повышении квалификации менеджеров всех уровней управления. Например, в условиях быстрой смены концепции научно-технического прогресса претерпевает существенные изменения роль мастеров, начальников производств и других руководителей низового звена. Менеджеры высшего уровня ждут от них не только локализации технических проблем и поисков вариантов их решения, но и оперативного разрешения вопросов управления персоналом, и, прежде всего, налаживание взаимопонимания и высокой мотивации работников, обеспечение высокой продуктивности труда и высокого качества продукции. Вес это значительно расширяет сферу деятельности низшего управленческого персонала, который в условиях нарастающей конкуренции играет ключевую роль в снижении себестоимости и в увеличении объемов выпуска высококачественной продукции.

Западные эксперты отмечают, что уже в ближайшее время возрастет спрос на менеджеров-предпринимателей. Для удовлетворения этого спроса недостаточно корректировать учебные планы, необходимы коренные изменения соотношения обучения и практической работы в области предпринимательства, принципиальные изменения в организации после вузовской подготовки по менеджменту. Исходя из этих требований, по результатам двух исследований, проведенных в Великобритании в 1987--1988 гг. рассмотрены три концепции подготовки и повышения квалификации менеджеров.[3].

Фрагментарный подход, не требующий инвестиций, не связанный с целями конкретных организаций, дающий базовую подготовку в центрах тренинга, признается неперспективным. Формализованный подход считается более перспективным. Здесь подготовка рассматривается как часть карьеры менеджера, совмещается с ресурсными потребностями фирмы и личными устремлениями менеджера. Базовые знания здесь дополняются спецкурсами по развитию отдельных умений и навыков, развиваемых с помощью преподавателей-тренеров (тьютор - преподаватель - консультант) и линейных (непосредственных) руководителей обучаемых. Целевой подход считается самым перспективным. Здесь подготовка тесно связана со стратегией организации и индивидуальными целями обучаемого, реализуемые с помощью курсов по выбору, жестко увязанных с характеристиками выполняемой работы.

Если раньше в экономике развитых стран основная роль отводилась развитию важнейших отраслей промышленности и формированию структуры рынка, а в настоящее время -- развитию сферы обслуживания и информации, то в будущем главную роль будут играть кадры. В связи с этим сформулированы основные проблемы и направления работы с кадрами:

воспитание творческих кадров, подготовка их в соответствии с требованиями научно-технического прогресса;

оживление производства и повышение активности кадров, занятых в основных традиционных отраслях промышленности;

преодоление консерватизма и воспитание кадров для новых отраслей промышленности;

решение проблем избытка кадров при одновременной нехватке квалифицированного персонала для работы в новых условиях;

решение вопросов рационального перемещения кадров.

Таким образом, тенденция развития мировой экономической конъюнктуры требует от менеджеров новых подходов к работе, которые могут быть сформулированы и развиты только на основе непрерывного обучения, самовоспитания, объективности оценки сильных и слабых сторон своей личности и деятельности.

4. Управление деловой карьерой в организации

КАРЬЕРА -- это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника [12].

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Выделяют три основных направления внутриорганизационной карьеры: вертикальное -- именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии; горизонтальное -- имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы, проекта и т.п.); центростремительное -- это движение к ядру, руководству организации (например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания, получение доступа к неформальным источникам информации, доверительное общение, отдельные важные поручения руководства и т.п.).

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Деловая карьера напрямую связана с удовлетворением потребностей отдельного работника. Эта посылка проиллюстрирована в таблице 2 [20].

Итак, любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия которые он должен для этого выполнять. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремиться повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Таблица 2

Перед поступлением на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценить свои деловые качества. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры, среди которых можно назвать такие основные:

заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

занимать должность, усиливающую ваши возможности и развивающую их;

иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;

иметь работу или должность которые хорошо оплачиваются;

иметь работу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение;

иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации. Формирование целей карьеры -- постоянный процесс.

Правила которые надо помнить при управлении карьерой:

не теряйте время на работу с безынициативным, не перспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному и продуктивному руководителю;

расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки;

готовьте себя занять высокооплачиваемую должность, которая становится (или вскоре станет) вакантной;

познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);

составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий:

помните, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда. Оценить эти изменения -- важное для карьеры качество;

7) ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации;

никогда не живите прошлым;

не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других;

увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;

думайте об организации как о рынке труда, но не забывай те о внешнем рынке труда;

в поисках новой работы надейтесь, прежде всего, на себя.

Вопросы для повторения и обсуждения

Назовите и объясните этапы планирования трудовых ресурсов.

Охарактеризуйте основные особенности набора персонала.

В чем состоит действенность метода собеседования при отборе кадров?

В чем состоит польза испытаний при отборе кадров?

Что такое заработная плата и дополнительные льготы?

Опишите процесс социальной адаптации работника в организации.

Назовите три основные цели оценки результатов трудовой деятельности.

Охарактеризуйте процесс подготовки руководящих кадров.

Трудовые ресурсы в Украине претерпевают изменения, и эти изменения, несомненно, повлияют на методы управления людьми. Обсудите нижеприведенные вопросы, исходя из вашего прогноза о состоянии трудовых ресурсов в 2000 году.

Где будут работать люди?

Что должны будут знать рабочие, ИТР, служащие?

Исходя из вашего опыта, смоделируйте ситуацию, как бы вы организовали набор и отбор кадров.

Как бы вы, как один из кандидатов на вакантное место в незнакомой вам организации, готовились к собеседованию с официальным представителем этой организации.

Как вы относитесь к дополнительным льготам. Какой процент должны составлять льготы по отношению к основному заработку?

Какая, с вашей точки зрения, должна быть система подготовки и переподготовки кадров в условиях перехода к рынку?

Литература

1. Андрушшв Б.М., Кузьмга О.Е. Основи менеджменту.-- К.: 1995.

2. Борман Д., Воротина Л., Фидерман И. Менеджмент в рыночной экономике. -- Гамбург, 1992.

3. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер.-- М.: "Дело", 1991.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.-- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.

5. Глухов В.В. Основы менеджмента.-- М., 1995.

6. Грейсон Дж. (мл.), О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. Пер. с англ.,-- М.: Экономика, 1991.

7. Екатерине ел авский Ю.Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. - М.: Экономика, 1988.

8. Задоркин В.И. Менеджмент: Теоретический курс авторизованного изложения.-- М., 1992.

9. Кредисов A.I. Основи менеджменту: Шдручник.-- К.: Вища школа, 1995.

10. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Часть 1, 2, 3.--М.: 1992.

11. Менеджмент в условиях рыночной экономики: Учебное пособие. -- Минск, 1992.

12. Румянцева Н.А. и др. Менеджмент организации: Учебное пособие.-- М.: Инфра-М., 1995.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ.-- М.: "Дело", 1992.

14. Организационные структуры управления производством. Под общ. ред. ироф. Б.З. Мильнера.-- М.: "Экономика", 1975.

15. В.Б. Зубик и др. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие. Под общ. ред. Р.С. Седегова.-- Минск: Высшая школа, 1995.

16. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. -- М.: Изд-во МГУ, 1991.

17. Роберт Р. Блейк, Джейн С. Мутон Научные методы управления: Учебное пособие по менеджменту. -- К.: Фирма "Доверие", 1992.

18. Санталайнен Т. и др. Управление по результатам.-- М.: Прогресс, 1988.

19. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. -- М., 1994.

20. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. Как делать карьеру. Как строить организацию. -- К., 1994.

Размещено на Allbest.ru