Методы генерирования альтернативных вариантов решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Реферат

по дисциплине “Разработка управленческого решения”

на тему: “Методы генерирования альтернативных вариантов решений”

Выполнила

студентка группы

Проверил

к.э.н., доцент

Владимир 2012



Содержание

Введение

1. Сущность и содержание управленческих решений

2. Методы принятия решений

3. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

3.1 Метод мозговой атаки при генерации альтернатив

3.2 Морфологический анализ

3.3 Методы ассоциаций и аналогий

3.4 Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота

3.5 Синектика

3.6 Теория решения изобретательских задач

4. Оценивание альтернатив

Заключение

Список литературы



Введение

Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно-политической и экономической жизни общества, можно охарактеризовать как достаточно сложные. Современные руководители должны обладать знаниями, умениями и навыками, позволяющими не только адекватно реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и предвидеть их. В этой связи важнейшая роль в процессе управления отводится разработке и реализации обоснованных управленческих решений.

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Разработка решений для руководителей включена в их функциональные обязанности, в рамках которых они имеют набор прав и ответственности. Управленческое решение должно поддерживать общемировую стратегию устойчивого развития общества. Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды, и поэтому требуется постоянное регулирование деятельности организации со стороны руководителя.

Управленческое решение - это главный элемент в деятельности любого руководителя.



1. Сущность и содержание управленческих решений

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный практикой. Но возможны и ситуации, когда человек испытывает мучительные раздумья. В таких ситуациях человек сталкивается либо с новым объектом выбора, либо с обстановкой, в которой совершается выбор.

Решение- это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям. Так, решением является какой-либо вывод, сделанный человеком без дальнейших действий, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Решение может быть направлено на достижение разовых (единичных) результатов, создание постоянно идущих процессов, поддержание или развитие идущих процессов, на прекращение или недопущение какой-либо деятельности. Не всякий результат мыслительной деятельности приводит к решению.

Решение может приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной.

Техническая система включает станки, оборудование, компьютер и другие работоспособные изделия, имеющие инструкции для пользователя. Профессионализм специалиста, принимающего решения в технической системе, определяет качество принятого решения и его выполнение. Так, хороший программист может эффективно использовать ресурсы компьютера и создавать качественный программный продукт, а плохой - испортить информационную и техническую базу компьютера. Набор решений в технической системе ограничен, а их последствия обычно предопределены.

Биологическая система включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы, например муравейник, человеческий организм и др. Эта система обладает большим разнообразием функционирования, чем техническая. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Тем не менее, последствия решений в биологических системах часто оказываются непредсказуемыми (например, решения агронома о применении тех или, иных химикатов в качестве удобрений). В таких системах необходимы разработка нескольких альтернативных вариантов решений, и выбор лучшего из них по каким-либо признакам. Профессионализм специалиста определяется его способностью находить надежную информацию, использовать соответствующие методы разработки решения и выбирать лучшее из альтернативных решений.

Социальная (общественная) система характеризуется пребыванием человека в окружении взаимосвязанных элементов. В качестве характерных примеров таких систем можно привести семью, производственный коллектив, неформальную организацию, водителя, управляющего автомобилем, и даже одного человека (самого по себе). Социальные системы существенно опережают биологические по богатству возникающих проблем. Набор решений в социальной системе характеризуется большим разнообразием в средствах и методах реализации. Это объясняется тем, что главным объектом управления выступает человек как личность, которой присуща относительно высокая скорость (по сравнению с биологическими системами) изменения сознания, а также широта нюансов в реакциях на одинаковые и однотипные ситуации. Люди - самая большая ценность организации; в то же время они наименее предсказуемы в поступках, реакциях, решениях.

Социальная система может включать в себя биологическую и техническую системы, а биологическая - техническую.

В зависимости от условий реализации решений в социальной системе, руководитель может добиться со стороны подчиненных как сотрудничества, так и противостояния. Профессионализм специалиста, разрабатывающего или реализующего решение, определяется его способностью создать стимулирующую среду для выполнения решения.

Решения, принимаемые руководителем в социальной системе, называются управленческими решениями.

Принятие решений в управлении - это систематизированный процесс. Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру. В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис. 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Рис. 1. Цикл управления

Принятие решений в организации представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Сам процесс принятия решений включает множество разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения целей организации. Принятие решений - это центр, вокруг которого вращается жизнь организации.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле - это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной. Место решения в процессе управления представлено на рис. 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Рис. 2. Место решения в процессе управления

Таким образом, принятие решений отражается на всех аспектах управления, и этот процесс является частью ежедневной работы управляющего (менеджера). В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Рассмотрим главные отличия управленческих решений от повседневных.

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер (особенно высокого ранга) выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение- это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.

Субъектами решения являются лица, наделенные правом принимать решения или их реализовывать.

Таким образом, управленческим решением является любой документ или слово, действие, которые имеют смысл и направлены в дальнейшем на реализацию (осуществление) этого решения.

Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях - как процесс и как явление:

управленческое решение как процесс - это поиск, группировка и анализ требуемой информации; разработка, утверждение и реализация управленческого решения;

управленческое решение как явление - это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

Принятие решений - это наука и искусство. Роль принятого решения огромна. Важнейший вопрос успешного функционирования организации заключается в том, как организация может выявлять свои проблемы и решать их. Каждое решение нацелено на какую-то проблему, а правильное решение - это то, которое максимально обеспечивает цели организации. Тем не менее, определение цели - еще не формулировка проблемы, а без этого нет необходимости в решениях и действиях. Цели, которые часто пытаются достичь, бывают в ряде случаев недостаточно осознанными. Установление неправильных целей означает, следовательно, и решение неправильно сформулированных проблем, что может привести к гораздо большему расточительству ресурсов, чем неэффективное решение правильно сформулированных проблем. В этой связи очень велика роль руководителя. Ведь решение - не только процесс, но и один из видов мыслительной деятельности и проявления воли человека. Его характеризуют такие признаки:

возможность выбора из множества альтернативных вариантов (если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения);

наличие цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение);

необходимость волевого акта лица, принимающего решение (ЛПР), так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Управленческое решение строится на следующих принципах:

принцип субъектности (разумности, сознательности). Управленческое решение всегда субъектно, т.е. имеет субъекта («лицо» или орган), принимающего решение, объекта исполнения этого решения, т.е. работника или группу людей - исполнителей решения;

принцип предметности или содержательности - управленческое решение всегда имеет предмет, т.е. смысловое содержание решения;

принцип системности, обусловленной особенностями человека, отражающими психосоматическое единство человека как биосистемы и его разумность как Homosapiens. Управленческое решение всегда есть комплексный процесс, включающий правовой (воля, права, ответственность), психический (результат мыслительной, духовной деятельности, эмоционально-чувственных переживаний), социальный (затрагивает интересы других людей, общества), политический (отражает мировоззренческую, идеологическую сторону социальной жизнедеятельности), социально-психологический (в процессе общения и передачи) и другие аспекты;

принцип абстрактности (идеальности) формы. С одной стороны, решение - это результат обработки (переработки) информации, в ходе которой осуществляется выбор (выработка, разработка, формулирование) среди возможных вариантов такого, который наиболее близок к рациональному, т.е. является наилучшим на основе принятого критерия эффективности. С другой стороны, управленческое решение абстрактно (идеально) вследствие того, что направлено на осуществление (реализацию) будущих действий, поступков и поведения исполнителей.

Решение может рассматриваться как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача, как процесс легализации управляющего воздействия на управляемую подсистему.

Экономическая сущность управленческого решения (УР)состоит в том, что для разработки и реализации любого УР требуются финансовые, материальные и другие ресурсы. Поэтому каждое УР имеет реальную себестоимость. Оно является результатом (продукцией) управленческой деятельности и должно приносить компании прямой или косвенный доход. Посредством сопоставления затрат и возможной материальной выгоды от разработки и реализации управленческого решения можно определить целесообразность проведения этой работы.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что для разработки и реализации УР компания должна иметь соответствующие возможности, в том числе:

необходимый персонал компании;

инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и ответственность работников;

все требуемые ресурсы, в том числе информационные;

технику и технологии;

систему контроля;

возможности постоянной координации процесса разработки и реализации УР.

Это существенная составная часть всего УР. Если таких возможностей нет, то объем УР следует уменьшить или даже не приступать к этой работе.

Социальная сущность управленческого решения заключается в механизме управления исполнителями с целью достижения взаимодействия всех его участников. В самом УР или в процессе его разработки и реализации должны быть учтены потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность УР должна быть отражена в общей цели решения (например, создание комфортной среды обитания человека, всестороннего развития личности).

Правовая сущность управленческого решения заключается в возможности осуществлять заданные мероприятия в правовом поле, т.е. при строгом соблюдении законодательных актов РФ, международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Невозможность разрабатывать и реализовывать УР в правовом поле должна привести к отмене решения. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а в случае незаконной реализации решения может быть начислен штраф или возбуждено уголовное преследование кого-либо из инициаторов УР.

Технологическая сущность управленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала, участвующего в разработке и реализации УР, необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами. Планируя разработку или реализацию УР, руководитель одновременно должен формировать для него технологическую основу. Посредством решения устанавливаются цель, виды, объем деятельности, сроки, условия, техника и технология производства работ, права и ответственность, распределение ресурсов, фиксируется фактическое состояние явлений, предметов в данный момент времени и т.п.

Соответственно управленческое решение отражается в форме различного рода документов (чертежи, схемы, планы, проекты, графики, ведомости, отчеты, справки и т.п.) и недокументированных приказов, заданий, установок, направлений действий и т.п., выражаемых в устных вербальных или других знаковых системах.



2. Методы принятия решений

управленческий решение ситуационный альтернатива

На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений применяются:

- метод ситуационного анализа;

- метод моделирования

-метод ситуационного анализа оказывает помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации.

Ситуационный анализ - это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Ситуация - это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений. Подготовка к ситуационному анализу начинают с чёткого определения ситуации принятия решения. Правильно поставленная задача - это половина успеха, поэтому все специалисты, приглашённые к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.

Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными технологиями, создаётся специальная аналитическая группа.

Одна из основных задач аналитической группы - чёткое определение и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашённых к участию в его проведении. При этом должны быть чётко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений. Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой совместно с лицом, принимающим решение (ЛПР). Далее производится подбор экспертов первого и второго уровней, формирование экспертных комиссий. Осуществляется подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах, влияющих на развитие ситуации. Производится содержательное описание ситуации в виде аналитической справки.

Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций.

Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы были результаты и какие решения привели к поставленной цели. Если ситуация попадает в разряд эталонных, то уже известно как надо действовать. Если ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся информация вместе с информацией об имевших ранее аналогичных не эталонных ситуациях передаётся аналитиками экспертной группе. В результате работы подготавливается аналитический обзор для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений.

Разделы обзора:

1.Стратегические и тактические решения, принимаемые раньше в анализируемой ситуации и аналогичные ей;

2. Механизмы выполнения соответствующих решений;

3. Контроль за исполнением решений;

4. Сопровождение хода их реализации;

5. Эффективность принятых ранее решений;

6. Эффективность их выполнения;

В дальнейшем эта информация учитывается на всех этапах выработки стратегических и тактических решений.

Одна из основных задач этого этапа - проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку:

- слабых и сильных сторон

- опасностей и рисков

- перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.

Результат такого анализа - более чёткое представление проблем, возникающих в связи со сложившейся ситуацией. Задача анализа ситуации считается выполненной, если в результате его, ЛПР получает чёткое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений. Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации. Очень часто здесь используется метод Мозговой Атаки. Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы. Наиболее распространённые формы сценариев предполагают формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации. По полученным результатам проводится экспертиза с целью выявления основных опасностей и рисков, сильных сторон и перспектив развития ситуации. Данный этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев её развития.

После того, как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности и риски, сильные стороны и перспективы, экспертами даётся оценка с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед организацией. Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации.

Наиболее важные случаи, когда необходима обработка данных для определения результатов коллективных экспертных оценок:

- структуризация информации;

- отбраковка и систематизация информации;

- формирование оценочной системы;

- разработка экспертных прогнозов ситуации;

- разработка альтернативных сценариев развития ситуации;

- генерирование альтернативных вариантов стратегических и тактических решений;

- сравнительная оценка альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.

Полученные при обработке данных результаты, а также результаты оценки проведённых экспертиз используются при подготовке материалов для лица, принимающего решения (ЛПР), о проведённом ситуационном анализе.

Теперь необходимо подготовить аналитические материалы по результатам ситуационного анализа. Это заключительный этап. В нём подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа заключается в подготовке аналитических материалов, содержащих рекомендации по различным направлениям, а именно:

- принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации;

- механизмов их выполнения;

- контролю за исполнением решений;

- сопровождению хода реализации принимаемых решений;

-анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.



3. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, сформировать так называемое «поле альтернатив». На уровне решения государственных проблем так и поступают. На более низких уровнях практика показывает, что руководители не располагают достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому они, как правило, ограничивают число вариантов сравнения несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью применяются следующие методы генерации альтернатив:

- Метод «Мозговой атаки»

- Морфологический анализ

- Методы ассоциаций и аналогий.

- Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота

- Метод матриц открытия

- Синектика

3.1 Метод мозговой атаки при генерации альтернатив

В основе метода мозговой атаки лежит психологический эффект интеллектуального взрыва. Группе в 5-8 человек предлагается каждому высказать идеи и предложения по решению поставленной задачи. В результате получается N идей. Если группа будет высказываться по поставленной задаче коллективно, то получится N * K идей. Во время сеанса мозговой атаки происходит цепная реакция, при которой одна идея порождает несколько других идей, что приводит к интеллектуальному взрыву. Метод мозговой атаки предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени - 30-40 минут. При мозговой атаке группа делится на генераторов и критиков. Генераторы высказывают как можно больше идей, а критики эти идеи оценивают. Все высказанные идеи записываются на бумагу или на аудионоситель. Правила проведения мозговой атаки:

- краткость изложения идеи (менее 1 минуты);

- отсутствие на 1 этапе критики высказывания предложений;

- возможность развития идеи, высказанной ранее;

- возможность записи идей на аудионоситель.

3.2 Морфологический анализ

Данный метод, разработанный в 1942 г. американским астрофизиком Цвики, используется в целях расширения области поиска вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:

- определение характеристик объекта или задач;

- определение разновидностей реализации задач;

- формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) решения;

- получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы;

- анализ на предмет выявления совместимости элементов друг с другом в полученной комбинации. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения;

- оставшиеся варианты оцениваются, сравниваются по установленным критериям.

Выбирается наилучший вариант.

3.3 Методы ассоциаций и аналогий

Методы ассоциаций и аналогий предполагают активизацию в первую очередь ассоциативного мышления человека. К этим методам относятся метод фокальных объектов и метод гирлянд случайных ассоциаций.

Метод фокальных объектов состоит в перенесении признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит как бы в фокусе переноса и поэтому называется фокальным. В результате возникает ряд неожиданных вариантов решения. Этот метод дает хорошие результаты при поиске новых модификаций известных систем. Он позволяет, например, быстро найти идеи новых совершенно необычных товаров, способов обслуживания в супермаркетах, новых способов управления.

Метод генерирования случайных ассоциаций формализован двумя алгоритмами.

Алгоритм 1. Перед началом работы алгоритма задается следующая информация: А - список объектов; В - список признаков; С - матрица связей А и В, причем Сij = 1, если i-й объект обладает j-м признаком, в противном случае Сij = 0.

Работа алгоритма заключается в случайном выборе объекта из списка А и всех его признаков из списка В. В результате получается случайная ассоциация "объект - признаки". Следующая ассоциация получается независимо от предыдущей.

Алгоритм 2. Входная информация в этом алгоритме совпадает с входной информацией алгоритма 1.

Выполняются следующие процедуры:

1. Случайный выбор из списка А объекта а.

2. Выбор из списка В всех признаков объекта а. Результат - список Ba.

3. Случайный выбор из списка Ba признаков b.

4. Выходные данные: а, Ba, b.

5. Выбор из списка А всех объектов, обладающих признаком b. Результат - список Аb.

6. Случайный выбор из списка Аb объекта а.

7. Перейти k раз к процедуре 2.

8. Конец.

На каждой итерации алгоритма пользователю выводится очередная случайная ассоциация "объект - признаки - случайный признак". Результатом работы является гирлянда ассоциаций длины k. Последовательность объектов в гирлянде характерна тем, что соседние объекты имеют общий признак.

Оригинальность и допустимость идей, получаемых на основе случайных ассоциаций, существенно зависят от входных списков А и В. При этом, чем больше пересечение признаков фокального объекта со списком В, тем больше вероятность получения допустимой идеи и меньше - оригинальной.

3.4 Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота

Метод контрольных вопросов применяется для психологической активизации творческого процесса. Цель метода состоит в том, чтобы с помощью наводящих вопросов подвести к решению задачи. Метод может применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы, например при "мозговом штурме". Один из широко распространенных вопросников А. Осборна включает девять групп вопросов: 1. Какое новое применение системе можно предложить?

2. На какую другую систему похожа данная система и что можно скопировать?

3. "Какие возможны модификации путем изменения функций?

4. Что можно в системе увеличить?

5. Что можно в системе уменьшить (сжать, ускорить, сузить, раздробить)?

6. Что можно в системе заменить?

7. Что можно в системе преобразовать (схему, порядок работы и т.д.)?

8. Что можно сделать в системе наоборот? 9. Какие новые комбинации элементов системы возможны?

В данных вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов (инверсия, аналогия, дробление, перенос, динамизация и т.д.) для решения поставленной задачи.

Метод коллективного блокнота позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения. Метод реализуется следующим образом. Каждый участник получает блокнот, в котором записывает в общих чертах без применения специальных терминов существо проблемы, а также данные, позволяющие ориентироваться в ней. В течение месяца каждый участник ежедневно заносит в блокнот возникающие по рассматриваемой проблеме идеи, оценивает их и определяет, какие из них могут обеспечить наилучшее решение задачи. Одновременно формулируются наиболее целесообразные направления исследования на последующем этапе работы. Кроме того, в блокноте фиксируются идеи, находящиеся в стороне от основной проблемы, но развитие которых может оказаться полезным для нахождения конечного решения.

Систематизация зафиксированных в блокнотах идей осуществляется руководителем группы, а заключительное творческое обсуждение - всеми членами группы. Выбор окончательного решения проводится методом "мозгового штурма".



3.5 Синектика

В 1961 г. в США вышла книга Уильяма Гордона "Синектика: развитие творческого воображения". Книга открыла новую главу в истории методов поиска новых решений. Описанный в ней подход к организации творчества, правила работы и обучения оказали большое влияние на разработчиков новой техники, методологов.

Познакомимся подробнее с этим методом. Работа над ним началась в 1944 году. Гордон указывает, что слово "синектика" - греческого происхождения и означает соединение воедино различных, а порой даже очевидно несовместимых элементов. Идея синектики состоит в объединении отдельных творцов в единую группу для совместной постановки и решения конкретных задач. Метод включает в себя практические подходы к сознательному решению и использованию бессознательных механизмов, проявляющихся у человека в момент творческой активности. Целью разработки метода, по словам Гордона, явилось стремление к повышению вероятности успеха при постановке и решении задач. Это комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий приёмы и принципы, как Мозговой атаки, так и метода аналогий и ассоциаций.

В основе метода лежит поиск нужного решения с помощью преодоления психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путём. Синектика позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей за счет представления непривычного привычным. Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию). Человек мысленно вживается в образ рассматриваемой системы, стараясь отождествить себя с ней и проанализировать возникающие ощущения. Это помогает при синтезе новых вариантов систем.

Синектика успешно применяется при решении особо сложных проблем, а также для проверки осуществимости различных идей.

3.6 Теория решения изобретательских задач

К настоящему времени российскими и зарубежными учеными опубликовано множество статей и книг по теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), научно-техническому направлению по разработке и применению эффективных методов решения творческих задач, генерации новых идей и решений в технике и других областях деятельности человека. Основное теоретическое положение этого направления заключается в том, что технические системы развиваются по объективным, познаваемым законам, которые выявляются путём изучения больших массивов научно-технической информации.

В рамках теории проанализированы и отобраны наиболее целесообразные подходы к поиску нового, аккумулирован опыт многих изобретателей из разных стран, живших в разные эпохи. На базе выявленных законов развития технических систем в теории решения изобретательских задач разработаны конкретные инструменты поиска новых идей:

- алгоритм решения изобретательских задач;

- комплекс стандартных решений изобретательских задач;

- типовые приемы устранения (разрешения) технических и физических противоречий;

- методология прогнозирования развития технических систем.

Алгоритм решения - это комплексная программа, основанная на законах развития технических систем и предназначенная для анализа и решения изобретательских задач, то есть программа последовательных операций по обработке изобретательской задачи путём выявления противоречия, из-за которого она возникла, и его устранения.

Программа позволяет шаг за шагом переходить от случайной постановки задачи к научно-обоснованной, затем к предельно упрощенной модели задачи, анализу противоречий и поисков способов их разрешения. В процессе реализации программы задача постоянно претерпевает изменения, её формулировка уточняется до тех пор, пока решение задачи не становится практически очевидной (находится задача-аналог, решение которой приемлемо для решаемой задачи). Постепенные преобразования задачи, сопровождающиеся все более глубоким проникновением в её физическую сущность позволяет последовательно подключать к её решению различные операторы и информационные фонды, обеспечивая все более высокий уровень решения по мере продвижения по алгоритму. Алгоритм включает средства борьбы с психологической инерцией и стимуляции работы воображения, например, правила по исключению из формулировки условия задачи специальных терминов - основных носителей психологической инерции. Сюда же можно отнести метод моделирования "маленькими человечками" - использование условных рисунков, на которых требуемое действие выполняется группами маленьких человечков, олицетворяющих те или иные реальные объекты и действия.

Большим "антиинерционным" действием обладает формулирование идеального конечного результата - идеального решения, при котором запрещается задумываться о том, как оно будет реализовано и возможно ли это в принципе.

Значительное психологическое воздействие оказывает само существование и использование алгоритма: работа по программе придает уверенность, позволяет смелее выходить за пределы узкой специализации и, главное, ориентирует работу мысли в наиболее перспективном (в соответствии с развитием технических систем) направлении.

Алгоритм снабжен постоянно пополняемым обширным, но в то же время компактным информационным фондом. Имеется обширный фонд задач-аналогов. Алгоритм обеспечивает многоразовый подход к решению задачи, к поиску решения.

Решение задачи по алгоритму - это в большой мере исследовательская работа, в результате которой можно получить нечто большее, чем решение одной, пусть даже и очень важной задачи.

Для повышения эффективности работы изобретателя в теории решения изобретательских задач создано специальное информационное обеспечение: таблицы и указатели изобретательского применения физических, химических, геометрических эффектов и явлений. Теория включает ряд психологических операторов, предназначенных для уменьшения психологической инерции, а также систему упражнений по тренировке и развитию творческого воображения.

Теорию решения изобретательских задач можно использовать в различных областях техники для решения актуальных технических, научных и управленческих задач, прогнозирования развития, выявления перспективных направлений развития и задач с последующим их решением.



4. Оценивание альтернатив

После разработки списка всех альтернатив следует переходить к их оцениванию. Под оцениванием понимают процесс получения оценок, т.е. некоторых значений, которые показывают уровень или "силу" различных свойств альтернатив, предъявляемых для выбора. Каждая альтернатива обладает определенным набором свойств, называемых атрибутами. Эти свойства характеризуют достоинства и недостатки альтернатив либо их общую ценность для ЛПР. Следовательно, чтобы сравнить альтернативы между собой и принять решение, ЛПР должно получить оценки всех или наиболее важных атрибутов.

Состав и содержание атрибутов зависят от природы объектов, выступающих в роли альтернатив. Если рассматриваемые объекты представляют собой процессы, допустим способы проведения коммерческих, финансовых или производственных операций, то их свойства описываются с помощью показателей эффективности.

Например, при выборе инвестиционного проекта руководитель организации может оценивать эффективность альтернативных вариантов по таким показателям, как срок окупаемости, расчетная норма прибыли и чистая приведенная стоимость инвестиций.

Если объекты выбора - это некоторые явления (люди, материалы, объекты недвижимости, технические системы, информация и т.д.), то их свойства описываются с помощью набора показателей качества. Например, при покупке автомобиля мы оцениваем его качество по таким показателям, как мощность, надежность, безопасность, комфортабельность и другим. Таким образом, в зависимости от того, какие атрибуты используются для описания альтернатив, результатом процесса оценивания будет одна или несколько оценок каждой альтернативы.

Оценки альтернатив могут быть частными и общими, объективными и субъективными, прямыми и косвенными, количественными и качественными. Частные оценки - это значения частных показателей эффективности или качества, характеризующих отдельные свойства альтернатив. Общие оценки - это значения обобщенных показателей или функций полезности, которые характеризуют предпочтительность альтернатив в целом с учетом всех достоинств и недостатков, т.е. частных оценок этих альтернатив. Объективные оценки получают путем измерений, вычислений, проведения экспериментов, т.е. с помощью "объективных" моделей реальных процессов и явлений. Субъективные оценки - это суждения человека или группы людей, которые выносятся с помощью их знаний, опыта, интуиции, умозаключений, т.е. собственной "субъективной" модели сложившейся ситуации. Поэтому на получение субъективных оценок сильно влияют память, мышление, восприятие человека и другие психические процессы. Прямые оценки получают путем непосредственного измерения значений атрибутов с помощью приборов или субъективных суждений человека. В этом случае говорят об использовании первичных измерений для оценивания альтернатив. Косвенные оценки получают с помощью формул, алгоритмов, имитационных моделей, логического вывода, позволяющих определить значения атрибутов на основе известных величин, полученных первичными измерениями. Количественные оценки - это значения атрибутов, выраженные в шкале интервалов, шкале отношений или абсолютной шкале. Другими словами, для получения количественных оценок показателей эффективности или качества используется любая метрическая шкала. Качественные оценки - это значения атрибутов, выраженные в номинальной или порядковой шкале. Качественные оценки обычно представляются на естественном языке или в виде баллов, соответствующих различным уровням того или иного свойства альтернатив.

В действительности атрибуты описывают не сами альтернативы как таковые, а последствия, связанные с их выбором. Поэтому можно сказать, что оценивание альтернатив - это оценивание их последствий. Основная трудность при этом заключается в том, что оценки каждого возможного решения требуется получить до того, как оно будет принято и реализовано. Например, если принимается решение о выпуске нового вида продукции, то оценить объем продаж и ожидаемую прибыль с учетом потребительского спроса и действий конкурентов необходимо заблаговременно, а не после того, как в производство будут вложены значительные средства. Поэтому возникает интересное противоречие. Чтобы принять решение, необходимо оценить все альтернативы. Однако сделать это мы можем только после их реализации, а должны гораздо раньше - перед тем, как принять решение. Единственный способ разрешить указанное противоречие - построить модель процесса реализации решений.



Заключение

Принятие решения - это выбор альтернативы. Поэтому для существования самой задачи принятия решения необходимо наличие по меньшей мере двух альтернатив. В связи с этим важная роль принадлежит этапу разработки альтернатив, который проводится с целью формирования исходного множества вариантов выбора. Для достижения этой цели полезным инструментом могут стать специальные методы поиска идей, такие как мозговая атака, синектика и морфологический анализ.

История сохранила для нас много примеров замечательных решений, принятых известными полководцами, государственными деятелями, менеджерами, бизнесменами.

Какие же приемы и способы принятия решений использовали они в своей деятельности? Эти умения и навыки в различные времена назывались по-разному, но можно согласиться с тем, что самое удачное название для них - просвещенный здравый смысл. Он характеризуется тем, что люди старались учесть свой прежний опыт, хорошо уяснить проблему, получить всю необходимую информацию, тщательно продумать все альтернативы и их последствия, принять во внимание разнообразные факторы, влияющие на результат выбора. При этом они использовали понятное для себя и других описание проблемы на привычном языке и простые логические правила для ее решения. Кроме того, немаловажную роль в принятии решений всегда играла интуиция. Таким образом, принятие решений во все времена оставалось в большей мере искусством, чем наукой.



Список литературы

1. Д.Ю. Лапыгин, Ю.Н. Лапыгин «Управленческие решения: учеб. пособие»: Эксмо; Москва; 2009 г.

2. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. СПб.: Изд. дом «Сентябрь»; 2001. 148 с.

3. Учебное пособие по дисциплине: «Разработка управленческих решений», Новочеркасск, 2008 г.

4. Использованы материалы сайтов http://www.metodolog.ru/, http://www.inventech.ru

Размещено на Allbest.ru

...