Особенности организации проведения кадровых бесед при увольнении с работы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• 1. Организация бесед с увольняющимися
• 2. Сотрудник сам принимает решение об уходе с работы
• 3. Беседа с сотрудником, намеченным к увольнению
• 4. Беседа с сотрудником при нарушении, ведущем к увольнению
• 5. Увольнение в связи с уходом на пенсию
• Заключение
• Литература
• Введение
• Интервью при увольнении (беседу с уходящим сотрудником также называют финальным интервью). ИПР позволяет разрешить конфликтную ситуацию, избежать возможного негатива со стороны уходящего сотрудника. Иногда благодаря ИПР можно наладить отношения или удержать в компании перспективного сотрудника. Часто перед интервьюером ставится задача сообщить об увольнении по инициативе руководителя или по сокращению штата и договориться о выплате определенных компенсаций. Нередко грамотно проведённая беседа позволяет не допустить распространения информации, порочащей доброе имя компании, выявить негативные тенденции и подсказать шаги для стабилизации или улучшения ситуации.

1. Организация бесед с увольняющимися

Со всеми ли увольняющимися беседовать, или - лишь выборочно, зависит от особенностей организации, особенностей процесса текучести кадров в организации в целом, а также - в разных подразделениях, от актуальности тех или иных проблем.

Организация бесед должна быть продумана заранее. Это касается выбора времени и места беседы, стиля проведения беседы, может быть - примерного времени (если по каким-то причинам заданы четкие временные рамки).

Не стоит беседовать «на бегу», в коридоре, в курилке, - то есть во всех тех местах, где есть вероятность присутствия других сотрудников. Кроме того, такая беседа «на бегу» создает ощущение ее малой значимости, краткости и формальности, следовательно, нормальный контакт просто не имеет шансов установиться. Даже если на заданный вопрос может быть дан довольно подробный ответ, в такой ситуации он просто не прозвучит - пятиминутная беседа не располагает к подробному изложению своих соображений.

Правильнее пригласить работника в переговорную, как обычно делается при собеседованиях с кандидатами и при различных деловых переговорах. Чтобы ситуация не казалась слишком официальной, или - чтобы не напоминала собеседование при трудоустройстве, можно подчеркнуть неформальный момент, сопроводив беседу чашечкой чая или кофе, либо - сразу пригласить в переговорную «на чашку чая». Сотруднику обычно понятно, что просто «попить чаю» в переговорную не приглашают, однако само приглашение к разговору сразу становится менее сухим и формальным.

В этом плане может быть много разных вариантов - хороший реализатор обычно в состоянии найти приемлемые варианты, с учетом специфики как работника, так и организации.

Учитывая, что поток увольняющихся, даже при очень высоких показателях «текучки» все-таки в несколько раз меньше, чем поток соискателей, беседа с увольняющимися - это вполне «штучная» работа, и ее следует организовать тщательно.

Само общение должно быть, по возможности, спонтанным и естественным, ведь, в конце концов, двум людям всегда есть о чем поговорить.

Не стоит прямо с порога начинать «кидаться вопросами» об организации и причинах ухода - нужно дать собеседнику время освоиться, в начале лучше поговорить несколько минут «о погоде» - то есть, о чем-то, не связанном с работой и увольнением вообще, как и бывает обычно при чаепитии. После установления хотя бы минимального контакта - можно переходить к темам, ради которых была организована беседа.

Вопросы должны соответствовать примерной зоне социальной и профессиональной компетенции работника. То есть, не имеет смысла выяснять у бухгалтера, что он думает о сбытовой политике фирмы. Круг вопросов должен касаться той сферы, которой занимался работник, тех моментов, с которыми он был связан в своей профессиональной деятельности. Также уместны вопросы «общего характера» - об организации вообще, об особенностях ее культуры, отношениях внутри организации и т.п.

Не стоит в процессе допускать негативные оценочные суждения о деятельности, либо тех или иных поступках работника - он просто «закроется» и, возможно, будет обижен - в итоге беседа будет испорчена. То есть, фразы типа «Это не руководитель виноват, а Вы сами, потому что...» совершенно неуместны в такой беседе. Окончательное решение уже принято, и задача беседы - не в «разборе полетов», а в получении информации.

По той же причине не стоит давать запоздалых советов типа: «Что же Вы... Вам надо было...» Это - как «размахивать кулаками после драки» - ни малейшего смысла в этом уже нет, лучше хорошо выслушать собеседника, чтобы ему было ясно, что его реакции и чувства поняты.

Разумеется, в завершение беседы стоит пожелать уволившемуся успешного трудоустройства, долгой и успешной работы на новом месте, и обязательно - поблагодарить за беседу, подчеркнуть важность высказанных собеседником мнений.

2. Сотрудник сам принимает решение об уходе с работы

Важно выяснить причины увольнения, его мотивы. И в зависимости от этого строить разговор с подавшим заявление. Человек может уволиться в силу объективных причин: по семейным обстоятельствам, по состоянию здоровья, из-за перемены места жительства и т.д. Тогда нужно поблагодарить его за хорошую работу, пожелать ему успехов на новом поприще. Ценному сотруднику обязательно оставить возможность для его возвращения. Сказать, что всегда рады будете его возвращению, что двери компании открыты для него.

Другое дело, когда человек заявляет об уходе в состоянии эмоционального возбуждения, под влиянием таких субъективных факторов как обида на руководителя или коллектив и т.д. Для большинства людей такое увольнение не является желаемым результатом, хотя довольно часто становится им. Да и для организации это невыгодно, однако порой может стать удобным поводом, чтобы избавиться от неугодного работника.

Поэтому руководителю необходимо определить свою собственную позицию по отношению к факту увольнения и решить для себя, будет он уговаривать сотрудника остаться или нет.

3. Беседа с сотрудником, намеченным к увольнению

Надо проявлять уважение к человеку и озвучить положительные моменты совместной с ним работы. При этом хорошо бывает подсказать человеку, в чем вы видите его сильные стороны. Скорее всего, ему просто надо найти себя и работу, которая сможет раскрыть именно его таланты. Расставаясь по соглашению сторон, вы можете предложить материальную компенсацию, которая поможет бывшему сотруднику прожить до нахождения новой работы. Далее объяснить, почему компания не может с ним продолжить сотрудничество (проще воспринимается влияние внешних причин -?сокращение штатов, финансовый кризис в компании).

Если человек вспылит -?дать ему возможность выпустить пар, сохраняя состояние вежливости и доброжелательности. К тому же у вас есть возможность узнать о том, что на самом деле в вашей компании устроено неверно, чтобы в дальнейшем исправить это. Например, плохо поставлено обучение или нечетко ставятся задания, или что?то еще.

Увольнять людей с работы приходится в силу разных обстоятельств. Но во всех ситуациях руководители не должны оправдываться, испытывать чувство вины и угрызений совести, произносить фразы: «Мы бы, конечно, оставили вас, но…» «Нам бы очень хотелось продолжить с вами работать, но…». Это оставляет надежду у увольняющегося и он ищет основания, чтобы остаться.

Приведем правила этического характера, которые помогут в какой-то степени снять напряженность в ситуации увольнения:

* Не приглашайте на беседу увольняемого сотрудника накануне выходных или праздничных дней.

* Такая беседа не должна быть продолжительной (по мнению специалистов не более 20 минут).

* Соблюдайте сдержанный, корректный и одновременно доброжелательный тон беседы.

4. Беседа с сотрудником при нарушении, ведущем к увольнению

Изложите ему факты и скажите, что его проступок ведет к немедленному отстранению от работы, а возможно, и к увольнению.

Спросите его, не хочет ли он пригласить кого - либо для участия в беседе.

Поинтересуйтесь, не хочет ли он что - либо рассказать о последнем происшествии.

Если создается впечатление что у проступка есть разумное оправдание, расспросите человека поподробнее и отложите беседу для проведения дополнительных расследований.

Если его вина доказана, то либо сами объявите об увольнении, либо пошлите провинившегося к лицу, имеющему на это полномочия.

Проводя беседу при увольнении, нужно придерживаться пяти важных моментов:

1. Доказательства должны быть прямыми, они не могут основываться на слухах.

2. Не давайте вовлечь себя в спор.

3. Обычно увольняемый приходит в очень раздражительное состояние - не реагируйте на это.

4. Не делайте никаких комментариев по поводу пола, расы или физических недостатков увольняемого.

5. Если увольняемый без каких-либо оснований отказывается признать справедливость увольнения, без лишних эмоций продолжайте свое дело.

Но если сотрудник не был злостным вредителем -?лучше представить дело так, что он сам увольняется, чтобы не нанести вред его репутации.

5. Увольнение в связи с уходом на пенсию.

Если человек проработал долгое время и принес значительную пользу организации, провожать его желательно публично и с почетом. Например, устроить небольшой прощальный фуршет и вручить ему памятный подарок в торжественной обстановке. Особенно это важно, если увольнение происходит в связи с уходом человека на пенсию. Материальные расходы в этом случае с лихвой окупаются благоприятным психологическим климатом в организации. Не только увольняемый, но и остающийся персонал будет чувствовать себя спокойно и уверенно. Люди будут знать, что компания, которой они отдают лучшие годы жизни, не отнесется к ним равнодушно, а окажет уважение и поддержку. Это благоприятно скажется на трудовой мотивации и лояльности к руководству.

увольнение беседа сотрудник этический

Заключение

Увольняя сотрудника, всегда надо подумать, какие последствия это может вызвать в коллективе, чтобы не возникло негативных последствий в виде снижения лояльности к вам как работодателю. Хотя некоторые увольнения, наоборот могут быть показательными, в случае если человек откровенно «начхал» на работу и интересы коллег в общем деле.

Мужчины обычно более болезненно воспринимают увольнение, чем женщины. Поэтому от мужчин чаще можно ожидать более бурных проявлений. Таким образом, если человеку есть что испортить, например, оборудование или уничтожить информацию, -?предусмотрите и предупредите подобные действия. Женщины, как правило, быстрее адаптируются к изменившимся условиям и внешне спокойнее принимают неприятные известия.

Поэтому важно создать благоприятную и доброжелательную атмосферу для делового конструктивного разговора, попытаться устранить имеющиеся разногласия, а также использовать беседу для обсуждения трудовой деятельности, характера взаимоотношений в коллективе, задач, стоящих перед организацией.

Литература

1. Анисимова Г.В. Риторика: учеб. Пособие для студентов вузов / Г.В. Анисимова. - Владивосток: Дальневосточный университет, 2004. - 73с.

2. Беседа с увольняющимися

3. Интервью при увольнении

4. Как провести беседу при увольнении сотрудника

5. Правила хорошего увольнения

Размещено на Allbest.ru