29

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В настоящее время в большинстве стран мира господствуют рыночные отношения. Фирм, выпускающих однородную продукцию, сейчас огромное количество. Между ними существует жесткая конкуренция. И выпуск качественной, недорогой, конкурентоспособной продукции и услуг по сравнению с аналогами - главная задача любой фирмы в любой стране.

В результате реализации функции организации формируются «материальная» и «социальная» структуры, которые должны обеспечить достижение сформулированных целей организации. Однако если станки, оборудование, здания и сооружения будут выполнять свои функции сразу после того, как они установлены и правильно подключены, то для того чтобы начали работать люди, нужно их желание делать то, что необходимо для достижения целей организации. Причем с точки зрения результата неважно, что явилось причиной появления такого желания. Достаточно, чтобы цели организации или людей, которые возглавляют организацию, достигались в результате соответствующего поведения ее членов.

Людей следует побуждать к действиям для достижения некоторого желательного результата. Это было отлично известно руководителям с глубокой древности. Не задумываясь о теоретической стороне вопроса, они весьма успешно направляли деятельность своих подчиненных или подданных на достижение поставленных или естественным путем возникших целей, тех целей, которые руководители, как бы они ни назывались, считали своими. Для этого они использовали разнообразные приемы и методы формирования у членов организации мотивов соответствующего поведения. Но такие - стихийные подходы к мотивации ограничены и не могут использоваться в современных условиях.

Тема нашего исследования «Мотивация в системе менеджмента» актуальна и интересна тем, что она относительно недавно получила свое развитие. Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Целью данной работы является анализ основных мотивационных моделей, раскрытие их достоинств и недостатков, области применения на практике, а также возможностей совершенствования механизма мотивации и применяемых на практике моделей мотивации работников.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

1. Определить понятие мотивации;

2. Изучить влияние мотивирующих факторов на работу персонала организации;

3. Оценить уровень мотивации работников организации ООО «Троян». Предмет исследования - удовлетворённость трудом персонала организации;

4. Определить возможные пути повышения мотивации.

В работе использовались следующие методы исследования: анализ литературы по проблеме исследования, наблюдение, анкетирование.

Глава 1. Теоретические основы мотивации

1.1 Понятие мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала.- М.: 2006. С 14 - 15. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М: Дело, 2000. С. 361. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

К основным понятиям мотивации относятся:

Потребности. Важным фактором личности является система её потребностей, мотивов, интересов, то есть то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения. С психологической точки зрения потребность индивида - это осознание отсутствия чего- либо, вызывающего у человека побуждение к действию. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Дело, 1992. С.362. Применительно к трудовой деятельности, потребность - это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его существования. Количество и разнообразие потребностей огромно. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности вызваны физиологией человека, и они, как правило, врождённые (пища, вода, воздух и др.). Вторичные потребности по природе своей психологические. Они вырабатываются в ходе развития и обретения жизненного опыта. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности обнаруживаются в мотивах, побуждающих человека к деятельности и становящихся формой их проявления. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нём состояние устремлённости. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала.- М.: 2006. С 16-17.

Мотив- это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, находится внутри человека понимаемое индивидом как личностная необходимость. Еникеев М.И. Общая психология.- М.: ПРИОР, 2000. С. 263. Мотив имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что и как необходимо сделать. Если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть отличны, даже в отношении одинаковой потребности. Мотивы поддаются осознанию, и человек может на них воздействовать (подавляя или устраняя в целом).

Мотивационная структура - совокупность мотивов, находящихся в определенном взаимодействии. Рассматривается как основа осуществления человеком определенных действий. Мотивационная структура личности относительно стабильна, однако может меняться, например, сознательно в процессе воспитания. Зельдович Б.З. Менеджмент.- М.: Экзамен, 2007. С. 216.

Мотивирование - процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала.- М.: 2006. С. 17. Мотивирование - основа и суть управления человеком.

Мотивирование, в зависимости от решаемых с его помощью задач, условно делится на два типа: Веснин В.Р. Менеджмент.- М.: 2004. С. 129 - 130.

Первый тип мотивирования - путем внешних воздействий на человека, вызываются к действию мотивы, которые побуждают человека совершить желаемые инициатором действия. При данном типе мотивирования необходимо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желаемым действиям и как вызвать эти мотивы в человеке. В принципе это тип сделки: «ты мне - я тебе». Однако если у сторон нет взаимных интересов, то это тип мотивирования нереализуем.

Второй тип мотивирования - процесс формирования (и корректировки) мотивационной структуры человека. При таком мотивировании основное внимание уделяется воспитанию человека.

В общем случае процесс мотивирования второго уровня должен быть направлен на воспитание экономического человека, т.е. воспитывать общечеловеческие ценности. Однако он может быть направлен на достижение целей субъекта мотивирования - в этом случае воспитание происходит только под имеющиеся в распоряжении субъекта средства и методы воздействия на объект, что зачастую может приводить к психической деформации личности объекта. Второй тип мотивирования требует больших усилий, знаний и способностей для осуществления, однако дает несоизмеримо больший эффект. Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, т.к. они органично и неразрывно дополняют друг друга.

Стимулы (от СТИМУЛА - лат. пастушья палка, которой погоняют скот) - побуждение к действию, побудительная причина поведения. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала.- М.: 2006. С. 19. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложенных человеку в компенсацию за его действия. Реакция людей на один и тот же стимул может быть разной, более того, стимулы не имеют абсолютного значения или смысла.

Стимулирование - процесс использования различных стимулов. Стимулирование - одно из средств, с помощью которых может быть осуществлено мотивирование. Следует отметить, что чем сильнее в организации развит (используется) второй тип мотивирования, тем реже возникает необходимость применения стимулирования (т.к. воспитание приводит к тому, что члены организации сами проявляют интерес к целям и задачам, стоящим перед ней). Зельдович Б.З. Менеджмент.- М.: Экзамен, 2007. С. 221 - 222.

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала.- М.: 2006. С. 14. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путём выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивационный процесс:

Мотивация, рассматриваемая как процесс, в классическом варианте может быть представлена в виде шести последовательных этапов (рис. 1).

29

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Схема мотивационного процесса Аширов Д.А. Трудовая мотивация.- М.: Проспект, 2005.

Этап 1 - возникновение потребности. Потребность проявляется в виде ощущения, что чего-то не хватает. Она начинает требовать от человека, чтобы он предпринял какие-то действия для ее устранения.

Этап 2 - поиск путей устранения потребности. После того, как потребность возникла, существует необходимость что-то с ней сделать: удовлетворить, подавить, игнорировать, т.е. возникает необходимость что-либо сделать.

Этап 3 - определение направлений действий. Человек определяет, что и какими средствами нужно сделать, чтобы устранить потребность.

Этап 4 - осуществление действий. Человек затрачивает усилия для достижения желаемого результата. На этом этапе может произойти корректировка целей, т.к. процесс работы оказывает влияние на мотивацию.

Этап 5 - получение вознаграждения. По завершению работы, человек получает вознаграждение. На этом же этапе определяется, на сколько были верно выбраны пути достижения желаемого результата, что приводит к корректированию мотивации к действию (ослабляется, усиливается или остается неизменной).

Этап 6 - устранение потребности. В зависимости от удовлетворенности потребности, человек либо прекращает деятельность (до наступления новой потребности), либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает инструментов управления эти процессом. В первую очередь потому, что мотивы объекта неочевидны для субъекта управления - можно только догадываться о мотивах, но определить их в чистом виде невозможно. Однако мотивацией управлять можно, если обобщить различные мотивы в определенные группы и сформулировать общие правила «обращения» с такими группами мотивов. Существует большое количество различных теорий, пытающихся найти подход к управлению мотивацией. Все существующие теории могут быть разбиты на две большие группы:

· содержательные теории мотивации - концентрируются на выявлении и анализе факторов мотивации;

· процессуальные теории мотивации - динамика взаимодействия различных мотивов.

1.2 Теории мотивации

Содержательные теории мотивации.

Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Девида Мак Клелланда и К. Алдерфера. Рассмотрим подробнее эти теории.

Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент.- М.: Юнити, 1998. С 145.:

Физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

социальные потребности - необходимость в социальном окружении, общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные (рис.2) Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент.- М.: Юнити, 1998. С 146..

29

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Пирамида потребностей по А. Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент.- М.: Юнити, 1998. С 146. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Таблица 1. Факторы, влияющие на удовлетворённость в работе Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент.- М.: Юнити, 1998. С 147.

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Таблица 2. Оценка характеристик своей работы самими рабочими Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Дело, 1992. - С.373.

Факторы повышения производительности	Заставляют работать интенсивнее	Делают более привлекательной	И то и другое
Хорошие шансы продвижения по службе	48	22	19
Хороший заработок	45	27	22
Оплата, связанная с результатами труда	43	31	16
Признание и одобрение хорошо выполненной работы	41	34	17
Работа, которая заставляет развивать свои способности	40	27	20
Сложная и трудная работа	38	30	15
Работа, позволяющая думать самостоятельно	37	33	17
Высокая степень ответственности	36	35	18
Работа, требующая творческого подхода	35	31	20
Работа без больших напряжений и стрессов	15	61	13
Удобное расположение	12	56	12
На рабочем месте нет шума и чистая окружающая среда	12	56	12
Хорошие отношения в коллективе	17	54	13
Хорошие отношения с непосредственным начальником	19	52	12
Достаточная информированность о ходе дел в фирме	20	49	16
Гибкий график работы	20	49	12
Значительные дополнительные льготы	27	45	18

Теория СВР К. Алдерфера. К. Алдерфер, как и Маслоу, объединяет потребности человека в группы, которых насчитывает три: Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала.- М.: 2006. С. 65.

1. Потребности существования («С» в аббревиатуре СВР) - физиологические и потребности в безопасности.

2.Потребности взаимосвязей («В») включает в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.

3. Потребность роста («Р») побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п.

Эти группы потребностей сопоставимы с выделенными Маслоу, но отличаются тем, это движение от потребностей к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность низшего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом неудовлетворённая потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня, и человек переключается на удовлетворение этих потребностей, даже если они были полностью удовлетворены. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала.- М.: 2006. С. 65. Движение с более высокого уровня на более низкий Алдерфер называет фрустрацией, то есть разочарованием, крушение надежды на удовлетворение. Пока проверить на практике теорию Алдерфера не удаётся, но полезность его концепции заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска его эффективных форм.

Процессуальные теории мотивации.

Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория, или модель, Портера - Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент.- М.: Юнити, 1998. С 150.:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент.- М.: Юнити, 1998. С 151.Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент.- М.: Юнити, 1998. С 151. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответвественно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент.- М.: Юнити, 1998. С 152.

Теория «X» и «Y» Д. МакГрегора. Эта теория несколько обособлена от других описанных процессуальных теорий мотивации. В связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций, в менеджменте её часто относят к теориям власти и лидерства. Тем не менее, в связи с тем, что руководители - это также сотрудники коллектива, которым свойственны мотивация труда и определённое поведение в процессе труда, то её также относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчинёнными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчинённым свои решения и централизует полномочия. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала.- М.: 2006. С. 122. Прежде всего, это касается формулирования задания подчинённым и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегора назвал теорией «X». Согласно ей Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала.- М.: 2006. С. 123.:

· Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;

· У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;

· Эффективный труд достигается только за счёт принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.д.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым, включает их в процесс принятия решений и определения регламента работы. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала.- М.: 2006. С. 123. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегора назвал теорией «Y». Согласно ей Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала.- М.: 2006. С. 123.:

· Труд для человека - единственный процесс;

· В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;

· Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Основной вывод из процессуальных теорий мотивации заключается в том, что высокая результативность труда является причиной удовлетворённости, а не её следствием.

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сам процесс мотивации рассматривается с точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижение различных целей, стоящих перед организацией.

Полученные теоретические знания необходимо применять на практике для того, чтобы распознавать потребности и интересы своих работников и грамотно выстраивать мотивационную политику. Для этого следует проводить периодические опросы среди своих сотрудников. Приглашать для этого специалистов со стороны вовсе не обязательно, менеджер по персоналу вполне может самостоятельно освоить методику исследования хотя бы для приблизительного представления о настроении персонала в компании.

1.3 Сущность мотивационного механизма

Мотивы и их формирование, всё многообразие потребностей, установки, потенциал личности, так или иначе, отражаются, систематизируются и изучаются в различных теоретических концепциях мотивации труда и служат первым шагом в разработке мотивационного механизма.

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностей людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала.- М.: 2006. С 166.

В настоящее время нет однозначных трактовок мотивационного механизма. Некоторые учёные определяют его как совокупность мотивов, формирующихся под влиянием мотивообразующих воздействий. В основе содержания мотивационного механизма лежит представление о сущности мотивации и закономерностях поведения людей в организации.

Мотивационный механизм предприятия - это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала.- М.: 2006. С 166.

Мотивационный механизм должен строиться с учётом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы.

Технология формирования мотивационного механизма в организации.

Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач.

Рассмотрим более подробно приведенный алгоритм (рис 3.) Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала.- М.: 2006. С 165 - 168.:

1) Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.

2) Конкретизация их сущности в условиях определённой социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.

3) Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.

4) Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.

5) Выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала.

6) Выработка принципиальных функций данного комплекса.

7) Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнёрства, возможности социальной политики предприятия).

8) Оценка эффективности мотивационной политики предприятия.



Рисунок 3. Технология создания мотивационного механизма в организации Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала.- М.: 2006. С. 167.

Глава 2. Анализ системы мотивации в ООО «Троян»

2.1 Общие сведения о предприятии ООО «Троян»

Колбасный цех ООО «Троян» - предприятие, созданное 7 лет назад, одно из немногих, которые заявили о себе на рынке колбасной и деликатесной продукции высоким качеством выпускаемых изделий.

На предприятии работает команда специалистов, возглавляемая директором Владимировым Павлом Евгеньевичем.

Учредителями ООО «Троян» являются члены семьи Владимировых.

Возраст работников от 20 до 45 лет

Средний возраст работников - 28 лет.

Приоритет, по решению генерального директора, отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Отношения между работниками и предприятием закреплены трудовым договором.

Основная задача ООО «Троян» - это обеспечение жителей высококачественными мясными изделиями. Для этого в цехе эффективно используются передовые технологии по производству колбасных изделий и деликатесов. Предприятие выпускает более ста наименований от эконом до премиум класса. Особое внимание уделяется производству ГОСТовской продукции. Для выпуска продукции используется сырьё как отечественного, так и импортного производства. Термокамеры оснащены дымогенераторами, которые работают на натуральных древесных опилках (буковых), без применения жидких дымов и других консервантов.

При производстве колбасных изделий используются только немодифицированные белки, натуральные специи, смеси специй отечественного производства. Предприятие оснащено высокопроизводительным оборудованием, которое периодически обновляется. Компания неустанно работает над расширением ассортимента и выпуском качественной продукции.

Основными поставщиками мяса в Липецке являются: ЧП «Сиротин», ООО «Хортен», ООО «Рудничное» и др. Очень много московских поставщиков мяса, т.к. цена ниже. Производят мясо иностранные предприятия (Аргентина, Парагвай, Уругвай, Бразилия и др.). За исключением кур - только липецкого производства. Также осуществляется закупка мяса у населения.

Покупателями являются сети таких крупных магазинов, как «Корзинка», «Покупай-ка», «Магнит». И другие частные магазины Липецка, Воронежа, Курска, Москвы.

Руководство использует в своей деятельности различные системы налогообложения, что позволяет уменьшить затраты предприятия и размеры налогов, тем самым увеличить прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия. В частности:

· ООО «Владимирские колбасы» - общая система налогообложения (24.5% - налог на прибыль, работает с НДС, занимается реализацией продукции крупным организациям и ЧП).

· ООО «Троян» - упрощенная система налогообложения (15% - налог на доходы). Занимается только выпуском продукции.

· ЧП - на ЕНВД (единый налог на вменённые доходы). Он занимается реализацией продукции в розницу (через тонары).

2.2 Система мотивации, применяемая на предприятии

Способы мотивации делятся на экономические и неэкономические.

Экономические:

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное.

ООО «Троян» использует традиционные приемы экономической мотивации. В рассматриваемой организации применяется повременная система оплаты труда, причём используется её повременно- премиальная разновидность.

Сумма премии, получаемой каждым работником, определяется, как некоторый процент от её максимально возможного размера. Размер общей прибыли, полученной организацией, практически не оказывает влияния на размер премии, получаемой работником. Это объясняется тем, что если прибыль не была получена, но не из-за каких- либо недочётов в деятельности данного работника, то он не может быть лишён премии.

Наряду с премиями в организации существует также система штрафов. Она выражается в лишении премии либо уменьшении её размеров из-за разного рода нарушения трудовой дисциплины, правил техники безопасности, разглашение служебной тайны, опоздание, невыход на работу без предупреждения. Т.к. нарушается ритм производства (за каждым работником закреплён отдельный участок).

При приеме на рабочие места в производственный цех молодежь обучают бесплатно непосредственно на рабочем месте.

Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников в фирме применяются и некоторые менее традиционные формы. Директор фирмы не забывает о важных как личных (рождение ребёнка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.), он выдаёт подарки на Новый год для детей. Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание директора к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Таким образом, руководство фирмы как бы сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими.

Неэкономические стимулы:

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования:

1. Личные благодарности работникам, выносимые начальниками.

2. Создание благоприятных возможностей для изучения необходимых в работе дисциплин.

3. Повышение квалификации (например, технологические и бухгалтерские службы выезжают на консультационные семинары заграницу, выписываются газеты, журналы, справочно-правовые системы («Гарант»)).

4. В организации осуществляется питание в столовой за счёт работодателя.

5. Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест.

Глава 3. Направления совершенствования системы мотивации

3.1 Выявление удовлетворенности работников системой мотивации с помощью анкетирования

содержательный процессуальный мотивация стимулирование

Для изучения используемой в ООО «Троян» мотивационной системы было проведено тестирование 5 рядовых работников. Тестируемым было предложено оценить по девятибалльной шкале некоторые характеристики организации. Полученные результаты приведены в табл. 3.

Рассчитав по формуле (1) общую оценку каждой характеристики с учётом её важности, получаем уровень удовлетворённости работников этой характеристикой в отдельности и затем по формуле (2) определяем общую удовлетворённость работников

E = W*bср, (1)

Где E - общая оценка каждой характеристики с учётом её важности; W - важность каждой характеристики; bср - средний балл, полученный каждой характеристикой:

S = E/суммуWi = 582.8/86 = 6.77, (2)

Где S - общая удовлетворённость работников.

Таблица 3. Удовлетворённость работников характеристиками организации

Респонденты	1	2	3	4	5	bср	W	E
Характеристики
Удовлетворённость стимулами, используемыми в организации	7	8	7	8	9	7.8	5	39
Удовлетворённость способом их использования	8	7	7	9	7	7.6	5	38
Отношение сотрудника к ним	7	9	8	9	8	8.2	9	73.8
Степень их взаимодействия друг с другом	7	5	4	6	7	5.8	4	23.2
Уровень сознательности работников	8	7	6	7	8	7.2	7	50.4
Удовлетворённость сотрудников работой	7	8	9	8	8	8	9	72
Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития и т.п.	5	6	5	5	6	5.4	4	21.6
Взаимодействие работников в организации	6	4	3	8	7	5.6	7	39.2
Мера влияния каждого сотрудника на цели организации	5	6	4	8	8	6.2	8	49.6
Удовлетворённость сотрудников уровнем принятия решений	7	6	7	9	8	7.4	7	51.8
Удовлетворённость сотрудников методами контроля, используемыми в организации	6	6	5	7	7	6.2	7	43.4
Уровень децентрализации в организации	5	2	3	8	7	5	5	25
Уровень участия работников в процессе принятия решений	5	5	6	7	8	6.2	9	55.8
a1	5-5.9	2-4	3-4	5-6.9	6-7	-	-	-
a2	6-7	5-6	5-7	7-7.9	7-8	-	-	-
a3	8-9	7-9	8-9	8-9	8-9	-	-	-
Сумма	-	-	-	-	-	86.6	86	582.8

Где a1 - интервал низших оценок; a2 - интервал средних оценок; a3 - интервал высших оценок; bср - средний балл, полученный каждой характеристикой; W - важность каждой характеристики; E - общая оценка каждой характеристики с учётом её важности.

В результате анализа табл.3 можно сделать вывод о том, что наиболее удовлетворительно сотрудники относятся к стимулам, они удовлетворены работой, меньше же всего они удовлетворены уровнем децентрализации и степенью информированности работников.

Общая удовлетворённость работников составляет приблизительно 6.77, что соответствует высокому уровню (от 0 до 3 - низкий, от 3 до 6 - средний, от 6 до 9 - высокий уровень).

Далее полученные данные необходимо проанализировать с учётом субъективных данных опрашиваемых: для каждого из них были выделены интервалы высших, средних и низших оценок выставленных им характеристик. Каждому интервалу присвоен определённый балл: низшему - 1, среднему - 2, высшему - 3. Просуммировав баллы, выставленные характеристикам, можно более точно определить уровень удовлетворённости каждого из них (табл. 4).

Таблица 4. Удовлетворённость работников характеристиками организации с учётом их субъективизма

Респонденты	1	2	3	4	5	bср
Характеристики
Удовлетворённость стимулами, используемыми в организации	2	3	2	3	3	13
Удовлетворённость способом их использования	3	3	2	3	2	13
Отношение сотрудника к ним	2	3	3	3	3	14
Степень их взаимодействия друг с другом	2	2	1	1	3	9
Уровень сознательности работников	3	3	2	2	3	13
Удовлетворённость сотрудников работой	2	3	3	3	3	14
Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития и т.п.	1	2	2	1	1	8
Взаимодействие работников в организации	2	1	1	3	2	9
Мера влияния каждого сотрудника на цели организации	1	2	1	3	3	10
Удовлетворённость сотрудников уровнем принятия решений	2	2	2	3	3	12
Удовлетворённость сотрудников методами контроля, используемыми в организации	2	2	2	2	2	10
Уровень децентрализации в организации	1	1	1	3	2	8
Уровень участия работников в процессе принятия решений	1	2	2	2	3	10

Как показывают данные табл.4, с учётом субъективного мнения самую высокую удовлетворённость работников ООО «Троян» вызывают характеристики организации такие как:

1. Удовлетворённость стимулами, используемыми в организации.

2. Удовлетворённость способом их использования.

3. Отношение сотрудника к ним.

4. Уровень сознательности работников.

5. Удовлетворённость сотрудников работой.

А самую низкую удовлетворённость вызывают такие характеристики как:

1. Степень взаимодействия друг с другом;

2. Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития и т.д.

3. Взаимодействие работников в организации.

4. Уровень децентрализации в организации.

3.2 Предложения по совершенствованию системы мотивации в ООО «Троян»

Основываясь на приведённом исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения.

Для улучшения морального климата в организации нужно повысить информированность работников о положении дел на предприятии и перспективах развития, а также степень децентрализации. Всё это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является неотлаженная организация коммуникации, в частности путей, идущих «сверху вниз», т.е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное взаимодействие.

Таким образом, необходимо ввести в организации практику проведения общих собраний, что, ввиду небольших размеров организации, не будет слишком сложно. На них будут подводиться итоги работы фирмы и намечаться перспективы дальнейшей деятельности. Проводить такие собрания стоит в конце недели, месяца.

Выплата премий носит в организации весьма субъективный характер, так как их размер устанавливается директором, который делает выводы об эффективности деятельности сотрудника за последний месяц, основываясь практически только на собственном мнении. Это обуславливает неизбежность ошибок при распределении премий и, следовательно, может породить недовольство сотрудников. Кроме того, добросовестный сотрудник не должен лишаться премии из-за отсутствия прибыли, однако в случае, если организация не получит прибыли, выплатить премию скорее всего будет невозможно. Чтобы избежать этого, нужно создать резервный фонд, в который бы шли ежемесячные отчисления от прибыли.

Также для достижения наилучших результатов в работе организации необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи. У одного и того же человека не может быть одна и та же мотивация, т.к. каждый человек мыслит по- разному и что для одного может быть мотивирующим фактором, то для другого может оказаться - демотивирующим.

В качестве общих моральных «стимулов» на предприятии ООО «Троян» могут быть применены:

· Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

· Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

· Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий и премий.

· Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей.

· Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

· Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.

Заключение

На основе теорий мотивации труда мной выявлено, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытыва...