Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы мотивации

1.1 Понятие мотивации, мотивационный процесс, мотивирование и стимулирование

1.2 Основные теории мотивации

2.Анализ эффективности действующей системы мотивации

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Организация стимулирования труда на предприятии

3. Повышение эффективности процесса управления персоналом через изменения системы мотивации и найма на ЗАО ПК «СетИЗ»

Заключение

Список литературы

Введение

потребность работник мотивация

Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно делать, для того чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие другие аналогичные вопросы возникают тогда, когда происходит управление людьми. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут должным образом работать, справляться со своими обязанностями, вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться, своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнению ею своей миссии.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, принуждение к труду не может дать высокого положительного результата.

Человек, имея определенные желания и настроение, исходя из конкретной системы ценностей, следуя установленным нормам и правилам поведения, «очеловечивает» работу, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремиться, выполняя конкретную работу, можно в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, построить таким образом управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Задачей данной работы, является разобрать какие, мотивы лежат в основе деятельности человека, как разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, они могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Целью работы является, рассмотрение и анализ мотивационного процесса на примере ЗАО «Сетчатые Изделия». Анализируя существующую систему мотивации компании, ее кадровую стратегию, применение основных теорий мотивации на практике, помогут понять потребности работников и удовлетворение этих потребностей через процесс мотивации.

1. Теоретические основы мотивации

Процесс проектирования организационной структуры управления связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения. Эффективное функционирование структуры управления зависит от заинтересованности людей, которые выполняют в ней задачи; от наличия обратной связи, осуществления контрольной функции, и от информационного обеспечения всех управленческих процессов.

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах. Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. Нередко руководство детально разрабатывает стратегию и доводит до сведения всех работающих причины, но не детализирует для каждого работника. Корпоративные планы и заявления высших руководителей о целях нередко остаются пустой риторикой. Исполнители получают заработную плату за достижение краткосрочных целей и выполнение оперативных планов. [3] c. 243.

Таблица 1.

Общие факторы теорий Маслоу и Герцберга

Таблица 2.

Основные различия между теориями Маслоу и Герцберга

«Акцентируйте, усиливайте положительное и минимизируйте, уменьшайте отрицательное» - вот правило достижения удовлетворения людей. Устойчивое удовлетворение может быть достигнуто за счет гигиенических факторов: создавайте благоприятные условия и сокращайте те, которые вызывают неудовлетворение. Удовлетворение и исполнение взаимосвязаны, но точный эффект их взаимовлияния зависит от рабочей ситуации и особенностей людей в ней. А связь между мотивацией и исполнением положительна: повышение мотивации приводит к повышению качества и эффективности исполнения (Рис.3.).

Рис.3.Связь мотивации и исполнения

Но на достижение качественного исполнения влияют способности и умения человека, в связи с этим огромное значение приобретают системы профотбора и обучения персонала. [5] c. 189.

Рис. 4.Зависимость исполнения от психологических факторов

Мотивация предполагает натиск, необходимый для движения вперед в выбранном направлении, но натиск может перерасти в стресс, в психическую напряженность, в результате чего пострадает качество исполнения или даже возможен срыв деятельности. Чрезмерно высокая мотивация способна вызывать резкое ухудшение деятельности. Граница, до которой могут быть «замотивированы» люди, зависит от характера потребности и способности человека справляться с психическим напряжением в зависимости от врожденных свойств нервной системы, уровня сознательного самообладания и саморегуляции (Рис.4.). [5] c. 189 - 190.

График. 1. Графическое выражение закона Йеркса-Додсона-Хеба

Существуют и другие классификации людских потребностей.

Теория потребностей, предложенная Клейтоном Альдерфером, исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в три группы: потребности существования; потребности связи; потребности роста. Эти группы потребностей достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.

Три группы потребностей расположены иерархически. Однако Альдерфер считал, что движение идет в обе стороны, а не только снизу вверх, как в теории Маслоу. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.

Происходит движение от более конкретных потребностей к менее конкретным и, если потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность, изменяет движение на противоположное - сверху вниз. Движение вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз - процессом фрустрации, то есть поражения в стремлении удовлетворить потребность (Рис.5). [5] c. 192 - 193

Рис.5. Соотношение иерархии потребностей в теориях Маслоу и Альдерфера

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Если, например, у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. В данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая потенциал мотивирования конкретного работника (Рис.6.). [5] c. 192 - 193.

Рис.6. Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребностей

Широкое распространение получила концепция Мак Клелланда, классифицирующая потребности следующим образом: 1) потребность достижения, которая проявляется в стремлении человека добиваться стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее; 2) потребность соучастия, которая проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими; 3) потребность властвования, которая развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Если потребности присутствуют у человека, то оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя его прилагать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. Потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Члены организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели, но при этом им очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем индивидуальный.

Работники с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения в коллективе, получать одобрение и поддержку со стороны окружающих. Такие люди предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми (коллегами и клиентами). Им нужно регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия и активно взаимодействовать с широким кругом людей.

Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции. Поэтому лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие друг друга группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом, как над определением целей, так и над их достижением. То есть потребность властвования для этих людей - это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач.

Потребности в концепции Мак Клелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически. Влияние этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Процессуальные теории мотивации: Теория ожидания Врума. Эта теория разработана в 1964г. психологом Виктором Врумом как процесс управления выбором. Она основана на предположении, что не само наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а надежда, что избранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ключевым фактором в теории ожидания являются три взаимоотношения: 1) ожидания (прогноз) соотношения расходов на труд - результата (РТ-Р); 2) ожидание соотношения результата - вознаграждения (Р-В); 3) ценность вознаграждения (Ц) - предполагаемая степень относительного удовлетворения - или неудовлетворения, возникшего вследствие получения определенного вознаграждения.

Соотношение между тремя факторами может быть выражено:

В некоторых случаях этот подход верен, но его эффект может быть краткосрочным, а в других случаях он может наносить долгосрочный вред, отрицательно влиять на отношения людей;

- модель человеческих взаимоотношений (Э. Майо) предполагает, что производительность зависит от удовлетворенности в работе, проистекающей из внутренних факторов, таких, как признание, чувство выполненной работы, удовлетворенность социальных потребностей (Рис.9).

Рис.9.Мотивационная модель человеческих отношений

Этот подход не учитывает влияния такого внешнего фактора, как зарплата. К тому же, считая, что удовлетворенность всегда приводит к улучшению исполнения, приходится утверждать, что «довольный (удовлетворенный, получающий удовольствие) человек - это производительный (эффективно работающий) человек». Но это утверждение в некоторых жизненных случаях будет неверным и наивным. [1] c. 172-173.

Рис.10.Мотивационная модель самоактулизации

Модель самоактулизации базируется на подходе Маслоу и Герцберга и предполагает, что важнейшая потребность долгосрочной мотивации - это внутренняя потребность людей в самореализации и самоусовершенствовании, причем «люди проявляют самоконтроль при достижении целей организации в той степени, в какой они сопричастны к этим целям» (Мак-Грегор). На поведение человека влияют внутренние и внешние мотивационные факторы, но наиболее важны - внутренние (Рис.10.).

Комплексная модель описывает сложные взаимоотношения мотивирующих факторов. На степень усилий человека по выполнению работы влияют:

- ценность награды для человека важна настолько, насколько удовлетворена его потребность;

- ожидание возможности получения желаемой награды.

Но одних усилий недостаточно, для получения необходимого результата требуются дополнительные факторы мотивации: способности человека, его индивидуальные качества: интеллигентность, ловкость, знания.

Мотивирование сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями организации и сотрудников в ней в зависимости от необходимости, давящей на организацию и ее членов со стороны окружающей среды (Рис.11). [1] c. 174.

Необходимо проанализировать содержание требований, выдвигаемых:

- окружающей средой, в которой действует компания;

- потребностями организации (корпоративные и организационные планы развития, управление человеческими ресурсами);

Рис.11.Комплексная мотивационная модель

- индивидуальными потребностями, которые могут очень различаться у разных людей. Одни стремятся к безопасности, другие жаждут признания и престижа, третьих волнует лишь уровень зарплаты, четвертые стремятся к самореализации. [1] c. 174-175.

Потребности организации и индивида зависят от окружающей рабочей среды. Два круга потребностей (организации и индивида) никогда полностью не совпадают, но именно зона их пересечения делает возможным достижение эффективной работы индивида и эффективного функционирования предприятия (Рис.12.). Возможны ситуации, когда интересы организации противоречат или даже вредят интересам индивида и наоборот. [1] c. 176.

Рис.12. Взаимозависимости между потребностями организации и индивида и окружающей среды

Довольно трудно проанализировать индивидуальные потребности на основе наблюдения, ведь поведение человека - это предпринимаемые действия по достижению цели, а одна и та же цель может быть обусловлена совершенно различными потребностями, к тому же потребности, которые мотивируют это поведение, часто не только остаются скрытыми от внешнего наблюдателя, но и являются неосознаваемыми для самого индивида.

2. Анализ эффективности действующей системы мотивации

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Полное наименование: ЗАО ПК «СетИз»

Юридический адрес: г. Орел, Новосильское шоссе, д.18

Юридически-правовая форма предприятия: закрытое акционерное общество.

Генеральный директор предприятия - Судонин В.И.

ЗАО «Сетчатые Изделия» образовано в 1997году, основным видом деятельности являлось производство гвоздей и посудосушителей. Восемнадцать человек ютились в не отапливаемом ангаре и на старом оборудовании производили продукцию, которая в то время была востребована.

Для каких-то предприятий августовский дефолт 1998 года стал началом краха, а кому-то, наоборот, помог. Производственную компанию «Сетчатые Изделия» (ПК «СетИЗ») можно отнести к последним. После скачка доллара, по отношению к рублю импортные товары резко подорожали. Руководство «СетИза» оперативно приняло решение, которое впоследствии стало началом «новой эры» в развитии предприятия, - перестроить производство на импортозаменяющие товары. Уже через некоторое время «СетИз» начал выкупать помещения у обанкротившегося завода «Ремстанок», наращивать мощности, увеличивать штат сотрудников.

В настоящее время ЗАО ПК «СетИз» поставляет свою продукцию практически во все регионы России. Потребителями продукции являются такие видные производители российской мебели как ОАО «Москомплектмебель», «Мебель Нечерноземья», ООО «Боровичи-мебель», ПК «Экомебель», ОАО «Стамор» и другие.

Тесные взаимоотношения с потребителями, анализ их запросов и предложений помогли выработать основные направления деятельности компании.

Основные направления деятельности:

Торговое оборудование: холодильный ларь, корзина, лоток, делитель для холодильных витрин, полка средняя, делитель, ограждение компрессора для морозильной ванны, покупательская корзина с двумя ручками, стеллаж передвижной для супермаркетов, органичитель полки передней и боковой, перегородка полки для горок, вертикальных витрин, крючки. Вся продукция имеет гигиенические сертификаты, обязательной сертификации не подлежит.

Для решения этих задач компания располагает собственной производственной базой, оснащенной станочным парком, участком порошково-полимерного покрытия, участком упаковки, инструментальным участком, опытным участком по производству опытных образцов.

Продукция компании доставляется заказчикам транспортом компании, железнодорожными контейнерами: железнодорожным транспортом, отпускается со склада компании.

Компания стала самостоятельно разрабатывать новые наименования изделий и вскоре освоила такой рынок, как выпуск хозяйственных товаров и продукции для фирм, которые занимаются рекламой. Параллельно занимается модернизацией и техническим перевооружением производства. Этот процесс продолжается и сейчас. Для этого на предприятии разработали программу развития на пять лет вперед. Промышленная компания - это название будущего этой компании. На сегодня это среднее промышленное предприятие с численностью работающих 175 человек. Года через три компания рассчитывает максимально уйти от использования ручного труда. И, конечно, улучшаются условия труда работников. Это одно из приоритетных направлений развития компании.

Условия труда на ПК «СетИз» стали уже предметом постоянного обсуждения и примером для подражания. Аккуратно выложенные кафелем душевые и уборные, современная сантехника, просторные раздевалки, евроремонт в большой комнате для приема пищи с барной стойкой. Хотя руководство компании считает, что в том, что для работников предприятия создаются хорошие бытовые условия, нет ничего необычного. Тому несколько причин. Во-первых, если предприятие старается стать по-настоящему современной компанией, то оно должно создать своим работникам не только современные условия труда, но и такие же условия быта, ведь человек на рабочем месте проводит почти треть своей жизни. Во-вторых, люди своим трудом зарабатывают все эти блага. В-третьих, учредители и руководство компании считают, что это нормально, думать и заботиться не только о высокой производительности труда своих подчиненных и работников, но и о том, чтобы создать нормальные комфортные условия для их работы. Компания развивает и поощряет такую форму работы с начинающими работниками, как наставничество. Это очень важно, потому что именно на этом этапе, когда человек выходит впервые дни на работу, формируется все его дальнейшее отношение к труду на предприятии. Если он видит, что его хорошая работа будет поощряться (и не только материально, но и наградами, дипломами, фотографией на Доске почета), тогда и отношение к тому, что он делает, будет совершенно другое. Так же, как и к коллегам, рабочему месту и руководству.

2.2 Организация стимулирования труда на предприятии

Удельный вес управленческого персонала (5 человек) в общей численности работающих (175 человек) составляет 2,86%. Из них 90% соответствуют своей квалификации. Затраты на содержание аппарата управления составляют 3871,2 тыс. рублей, что составляет 7,49% от общего фонда заработной платы (51722,0 тыс. рублей).

Согласно данным, приведенным ниже на графике, численность работников на предприятии за последние 6 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции.

График: Рост численности персонала.

Эффективное использование потенциала включает:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

- проведение активной кадровой политики;

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность, как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждения.

В «СетИз» проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 70%.

Стратегия управления персоналом в ПК «СетИз» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результата работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

- производственно-технические курсы;

- курсы целевого назначения;

- обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

Единовременное пособие выплачивается:

- в связи с уходом на пенсию;

- работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

Кроме того, производятся следующие выплаты:

- оплата ритуальных услуг;

- женщинам при рождении ребенка;

- в случае смерти в результате несчастного случая на производстве.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.