Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы организации процесса найма и отбора персонала

1.1 Требования к кандидатам на замещение вакантной должности

1.2 Резюме кандидата на работу

1.3 Собеседование (интервьюирование)

1.4 Испытания кандидатов на работу

1.5 Принятие решения о найме

2. Системы найма применяемые в ООО « ИТ - Сервис»

Заключение

Литература

Введение

Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и как отобраны люди для работы в организации, зависит последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность определяющим считалось не профессионализм и компетентность, а идеологические мотивы. В месте с тем лозунг «Кадры решают всё» не потерял свою актуальность и на современном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Система набора и отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Необходима серьезная работа по составлению научно - обоснованных профессионально - квалифицированных требований к должностям.

Цель данной курсовой работы - составить классификацию источников найма персонала. Для достижения нашей цели нам нужно будет выполнить ряд задач:

- дать определение понятию найма и охарактеризовать основные его источники;

- рассмотреть внешние и внутренние источники найма и проанализировать их слабые и сильные стороны;

- исследовать факторы выбора источника и технологии найма;

- выявить современные, нестандартные подходы к найму персонала.

Предмет исследования: технологии поиска и найма персонала.

Объект исследования: источники найма.

1. Теоретические основы организации процесса найма и отбора персонала

Источники организации найма персонала. Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Есть два возможных источника найма: внутренний и внешний. Под внешними понимают такие источники, посредством которых ведется поиск персонала вне организации, а под внутренними - когда используются резервы самой организации.

1.1 Требования к кандидатам на замещение вакантной должности

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становиться не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалификационной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Т.Ю. Базаров, Б. Л. Еремина. Управление персоналом: Учебник для вузов- 2-е изд.-М.: ЮНИТИ, 2002.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

· разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

· широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

· проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

· отбор на должность из числа некоторых лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы отбора.

Непосредственный руководитель (иногда более широкий круг руководителей) участвует в отборе на начальном и заключительном этапах.

Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придается большое значение.

В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста управления производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1)общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решение; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества, как наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности)

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включат следующие качества: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят такие качества, как умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет такие качества, как умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджеров по управлению персоналом входят:

· выбор критериев отбора;

· утверждение критериев отбора;

· отборочная беседа;

· работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

· беседа по поводу принятия на работу;

· проведение тестов;

· конечное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важных личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые или старые по возрасту работники подвергаются скрупулезному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

1.2 Резюме кандидата на работу

Итак, разработав квалификационные требования и обратившись за помощью к источникам набора персонала, следующие это ряд полученных резюме. Например, если объявление о вакансии было сформулировано не совсем точно, то можно получить десятки, а то и сотни предложений. При этом цель руководителя организации или руководителя кадровой службы - выбрать несколько претендентов для собеседования. И здесь цели руководителя и кандидата, а именно: заставить обратить внимание работодателя на свое резюме, вызвать его интерес и, соответственно, позвонить и пригласить на встречу, на собеседование - совпадают.

Как же сделать выбор из множества резюме? На что обращать внимание? Ответ прост: на все! По тому, как составлено резюме, уже можно составить предварительное мнение о кандидате.

Если встать на позицию кандидата, то главная цель резюме - продемонстрировать работодателю не то, что интересует вас как кандидата на работу, какова ваша личная цель или что вы хотите получить, а то, насколько вы, именно вы, можете быть полезны компании, почему именно вы лучше других кандидатов подходите для замещения объявленной конкурсной вакантной должности. При этом главное, что вы предлагаете именно выгодную для компании, для организации сделку, продавая свои способности, свой опыт, свои знания, свое время. И если вы достигнете этой цели, то сделка наверняка окажется взаимовыгодной.

Итак, резюме открывается фамилией, а затем именем и отчеством кандидата. Именно такой порядок лучше всего позволяет идентифицировать кандидата. Далее, если кандидат приложил свою фотографию, то от того, какова она размером, цветная или черно-белая, в какой позе снят кандидат, можно сделать вывод о его самооценке, уровне притязаний. Наиболее предпочтительна «рабочая» фотография небольшого размера, позволяющая работодателю опять же легко идентифицировать кандидата и впоследствии соотнести его с представленными документами, проведенным интервью.

После фамилии, имени и отчества обычно следуют персональные данные: гражданство, дата и место рождения, возраст и, главное, домашний адрес, телефон для связи, возможно, адрес электронной почты или собственного сайта в Интернете.

Кандидат должен ясно и четко сформулировать свою цель, какую работу он ищет, на какую должность он претендует. Если этот раздел присутствует в резюме, если он расположен в самом начале, то это поможет работодателю выделить это резюме из множества других, конечно, если цель кандидата соответствует заявленной вакансии. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003;

Последующие разделы: опыт работы или трудовая деятельность, образование, знания и награды - должны подтверждать заявленные притязания кандидата на замещение именно рассматриваемой должности. Данные о трудовой деятельности принято располагать в обратном хронологическом порядке. Особенно важно обратить внимание на то, отражены ли кандидатом в этой части резюме основные выполняемые им функции, его достижения и успехи, провалы и промахи. Именно эта информация является решающей при принятии решения о приглашении кандидата на собеседование. Четкость отражения выполняемых функций и конкретность достижений - вот основные черты этих разделов.

В заключении кандидаты обычно перечисляют дополнительные навыки, дают некоторую личную информацию, в частности о некоторых чертах своего характера, отражают свои увлечения. Эти разделы также достаточно информативны. Достаточно трудно представить работодателя, который пригласил бы на собеседование кандидата, отметившего, что он «вспыльчив и агрессивен, конфликтен и взрывоопасен».

И, наконец, наличие раздела, указывающего на возможность представления рекомендаций или приведение в резюме фамилий конкретных рекомендателей с координатами для связи, может при условии, что работодателя заинтересовали предыдущие разделы резюме, оказаться решающим фактором для приглашения кандидата на собеседование.

Таким образом, если относиться к этим результатам как к проективной методике и говорить об «идеальном резюме», то можно сделать вывод, что, во-первых, руководителям кадровых служб импонирует включение перечисленных пунктов в резюме кандидатов, а во-вторых, оптимальный объем резюме составляет две страницы.

1.3 Собеседование (интервьюирование)

Собеседование является одним из обязательных методов отбора кадров. Основной целью отборочного собеседования является получение ответа на два следующих вопроса.

· Хочет ли кандидат выполнять предлагаемую работу?

· Сможет ли он ее выполнять, причем лучше других?

Можно переформулировать эти два вопроса в один, а именно: обладает ли кандидат требуемой компетенцией? Во-первых, мотивирован ли он на выполнение работы, во-вторых, обладает ли достаточными для ее выполнения знаниями и, наконец, в-третьих, имеет ли кандидат успешный опыт подобной работы. Собеседование, как утверждает Билл Бихем, «должно выявлять специфические характеристики соискателя, которые делают его профессионально пригодным к данной работе. В первую очередь, должны выявляться актуальный опыт и профессиональные навыки, а не ожидания и надежды соискателя, т.е. следует говорить не о том, чем он мечтает заняться в будущем, а о том, чем он занимался в прошлом».

Существуют три типа беседы по найму:

· структурированные интервью (при собеседовании используется стандартные опросные листы);

· слабоформализованные интервью (в собеседование включаются несколько обязательных вопросов);

· свободные интервью.

Наибольшей точностью и объективностью обладают структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами, которые в обязательном порядке задаются всем претендентам. Тогда оказывается легче сравнивать их между собой. Основная задача при проведении собеседования или интервью - разговорить кандидата, выудить у него интересующую вас информацию. Эта задача требует, чтобы интервьюер обладал, по крайней мере, четырьмя умениями:

· задавать, формулировать вопросы;

· контролировать ход собеседования;

· слушать, воспринимать информацию;

· составлять суждение и выносить решение.

Конечно, лица, проводящие собеседование, не застрахованы от ошибок. Подчас можно встретить интервьюеров, делающих выводы о пригодности или непригодности того или иного кандидата по первому впечатлению, т.е. они встречают кандидата, как говорится, «по одежде». Или, как пишет Мишель Арджил, интервьюеры склонны:

· выносить стереотипные суждения, основывающиеся на принадлежности претендента к определенному классу, полу, расе и т.п.;

· выносить необоснованные суждения, базирующиеся иногда на так называемом «эффекте нимба», когда у кандидата обнаруживается какое-то конкретное качество и на основании него предполагается, что он обладает целым рядом других качеств, наличие которых у лица, проводящего собеседование, ассоциируется с этим действительно имеющимся у кандидата качеством;

· допускать слишком большой разброс в оценке кандидатов;

· переоценивать или недооценивать всех кандидатов.

Если говорить о встрече с непосредственным руководителем, то она может происходить в разных формах. Наиболее распространена встреча «один на один». Однако существуют и другие весьма эффективные формы. Например, встреча с двумя сотрудниками компании, один из которых «злой», а другой «добрый». Обычно такая встреча проходит «под давлением», постоянным прессингом кандидата. Или, например, встреча, которую образно можно назвать «метод госэкзамена» или «метод приемной комиссии». Суть его заключается в том, что собеседование проводится одновременно несколькими руководителями компании разных уровней, разных структурных подразделений.

В крупных организациях возможно сочетание различных методов, а не жесткое единообразие и централизованное регулирование. Причем зачастую эти методы отражают специфику подразделений.

Кстати, иногда весьма небесполезно проводить собеседование не только с кандидатами, но и с членами его семьи. Это необходимо, когда кандидату предстоят, например, длительные служебные командировки или когда позиция, на которую претендует кандидат, является одной из ключевых в компании.

Существует пять возможных результатов собеседования:

1. положительное заключение о кандидате для представления на рассматриваемую должность;

2. заключение о возможном сотрудничестве с данным кандидатом в будущем;

3. отрицательное заключение о принципиальной нецелесообразности дальнейшего сотрудничества с данным кандидатом;

4. установление контакта с кандидатом как с потенциальным партнером по бизнесу;

5. выход на новые полезные контакты через рассматриваемого кандидата.

Собеседование не является бесполезным, если получен хотя бы один из перечисленных выше возможных результатов.

1.4 Испытания кандидатов на работу

Анализ анкет. Обычно в серьезных компаниях до того, как кандидат будет допущен к собеседованию, он заполняет анкету. Либо фирменную анкету, разработанную кадровыми специалистами компании, либо, что чаще встречается, Личный листок по учету кадров, сохранившийся еще с советских времен. Естественно, с одной стороны, наряду с резюме такие анкеты представляют собой средство сравнительной оценки уровня квалификации кандидатов, ведь в них отражены такие сведения, как места работы кандидатов, их опыт работы, образование и т.д. С другой стороны, по тому, как именно кандидат заполнит анкету, можно много сказать и о его привычках, склонностях, особенностях характера. В самом деле, небрежно оформленная анкета, при заполнении которой пропущены ответы на некоторые вопросы, свидетельствует по меньшей мере о невнимательности кандидата, а то и о его скрытности, нежелании отвечать на поставленные вопросы. Или, например, вопрос о минимальном уровне желаемой заработной платы. Подчас кандидаты спрашивают, а что, можно написать любую цифру? Конечно. И тогда они ставят такую заоблачную сумму, что даже у генерального директора компании екнуло бы сердце при взгляде на нее. Говорит ли это о чем-либо? Да, говорит. Хотя бы о том, что кандидат не умеет позиционировать себя на рынке труда, имеет неадекватные представления о себе и ситуации. Или еще пример. На вопрос анкеты: «Ваши сильные стороны» - большинство кандидатов дают письменный ответ, а вот на вопрос: «Ваши слабые стороны» - нет. Надо не скрывать свои слабые стороны, надо показать - как вы будете их использовать на благо компании.

Иногда в некоторых организациях предлагают написать автобиографию. Причем эта автобиография принимается только в рукописном виде, так как этот материал может использоваться для проведения графологической экспертизы (экспертизы почерка). При этом можно определить скрытые возможности кандидата, его психические и физические особенности. В почерке, как утверждает знаменитый психографолог И. Моргенштерн, находят отражение такие черты характера, как упрямство, чувствительность, доброта, эгоизм, энергия, слабость воли, оптимизм, пессимизм, расточительность, скупость, мечтательность, рассудительность, спокойствие, нервозность, откровенность, замкнутость, ум, глупость, талантливость, безумие, бездарность, нормальность, порочность, добродетель, распущенность, честность, грубость, научность, необразованность, искренность, аристократизм, смелость, трусость, деятельность, неаккуратность, мистицизм, скептицизм, аккуратность, нахальство, дипломатичность, скромность. Эти данные очень могут пригодится при отборе персонала. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: Учеб.-практ. пособие. - Мн.: Новое знание, 2003;

Измерение способностей. Под измерением способностей понимаются тесты, позволяющие выявить у кандидата физическую возможность выполнения задач, связанных с предлагаемой работой. К таким тестам можно отнести, например, проверку скорости машинописи для машинисток или знание стенографии для секретарей - референтов, проверку умения водить автомобиль для водителей, проверку качества перевода иностранного текста для переводчиков. Кандидатам могут предлагаться тесты для демонстрации речевых возможностей посредством, например, устных выступлений перед аудиторией для дикторов радио и телевидения.

Историю тестов прекрасно проанализировал профессор В. Аванесов. Он утверждал, что еще в середине III тыс. до н.э. в Древнем Вавилоне проводились испытания выпускников в школах, где готовились писцы. Благодаря обширным по тем временам знаниям профессиональный писец был центральной фигурой месопотамской цивилизации: он умел измерять поля, делить имущество, петь, играть на музыкальных инструментах. Во время испытаний проверяли его умение разбираться в тканях, металлах, растениях, а также знание всех четырех арифметических действий, и естественно, умение писать. В Древнем Египте искусству жрецов обучали только тех, кто выдерживал систему определенных испытаний. Сначала проходил процедуру, которую можно было бы сейчас назвать собеседованием. При этом выясняли биографические данные, уровень образованности, оценивали внешность, умение вести беседу. Затем проверяли умение - трудиться, слушать, молчать. Проводили испытания огнем, водой и угрозой смерти. Тем, кто не уверен, что выдержит все тяготы длительного образования, предлагалось подумать: с какой стороны окончательно закрыть за собой дверь в храм - с внутренней или внешней? Эту суровую систему испытаний и отбора успешно преодолел в молодые годы Пифагор. Вернувшись после учебы в Грецию, он основал свою школу, допуск в которую открывал только серии различных испытаний, похожие на те, которые выдержал он сам. Пифагор подчеркивал важную роль интеллектуальных способностей, утверждая, что «не из каждого дерева можно выточить Меркурия». И потому придавал значение диагностике, в первую очередь, именно этих способностей, что делалось с помощью трудных математических задач. Пифагор обращал также внимание на походку и на смех молодых людей, утверждая, что манера смеяться служит самым хорошим показателем характера человека. Он внимательно относился к рекомендациям родителей и учителей, тщательно вел наблюдение за каждым новичком, особенно после того, как последнего приглашали свободно высказываться и, не стесняясь, смелее оспаривать мнение собеседников. В III тыс. до н.э. в Китае существовала должность правительственного чиновника. Соответственно появились и первые элементы профотбора на эту должность. Отбору способствовала атмосфера торжественности и внимания к молодым людям, осмелившимся держать государственные экзамены на эту должность. В китайском обществе эти экзамены воспринимались почти как празднество. Тему экзамена нередко давал сам император, и он же проводил проверку знаний претендентов на заключительном этапе конкурса. Одной из самых распространенных форм диагностики способностей человека в те времена была физиогномика - искусство распознавания характера и способностей человека по его внешнему виду. Гиппократ, впервые употребивший это название, считал физиогномику наукой. Тогда же появились первые учебники и практические руководства по физиогномике, а также и первые специалисты.

Имеется немало свидетельств применения различных испытаний в Древней Греции и Спарте. В Спарте была создана и успешно осуществлялась система воспитания воинов, в Риме - система обучения гладиаторов. Платон писал, что люди рождаются не слишком похожими друг на друга, их природа различна, да и способности к тому или иному делу также. Поэтому можно сделать все в большом количестве, лучше и легче, если выполнять одну какую-нибудь работу соответственно своим природным задаткам. В Афинах обсуждался вопрос о зависимости могущества государства от способностей лиц, им управляющих. В работе Платона «Государство» на вопрос о том, каких правителей нужно выбирать, Сократ отвечает «Надо отдавать предпочтение самым надежным, мужественным и, по возможности, самым благообразным; кроме того, надо отыскивать людей не только благородных и строгого нрава, но и обладающих также свойствами, подходящими для такого воспитания. У них… должна быть острая восприимчивость к наукам и быстрая сообразительность. Надо искать человека с хорошей памятью, несокрушимо твердого и во всех отношениях трудолюбивого». Нередко результаты испытания интеллектуальных способностей становились предметом гордости. Сообщается, например, что индийский царь Девсарам, желая испытать мудрость иранцев, прислал им шахматы. Предполагалось, что иранцы вряд ли сумеют разгадать суть этой игры и потому они должны были, по условию, отослать в Индию подать. Однако визирь Важургмихр понял правила игры и в свою очередь изобрел игру, называемую сейчас нарды. Эту игру он отослал в Индию, и там выяснилось, что разгадать правила этой игры индийцы не смогли.

Итак, пожалуй, практически любая профессия предопределяет и предполагает измерение физических способностей. Поэтому задача руководителей компании или менеджеров кадровых служб разработать и внедрить подобные тесты. В частности, если набираются водители такси, то можно разработать тест для проверки знания кандидатами улиц своего города. Для экскурсоводов - тест для проверки знания родного края. Для кассиров - тест на умение оперировать с цифрами, для спасателей на воде - умение плавать, для летчиков - умение прыгать с парашютом, для поваров - знание «на зубок» рецептов из книги «Кулинария». Всех примеров и не счесть.

Психологическое тестирование. При отборе кандидатов особое значение имеет оценка психологических характеристик. Например, таких, как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям и т.п. Тестов, которые позволяют оценить эти характеристики, немало.

Если говорить о методах исследования интеллекта, то следует обратить внимание на такие тесты, как исследование интеллекта по Векслеру (измерение коэффициента IQ) и тест матриц Равена (исследование логичности мышления). При измерении коэффициента IQ кандидатам предлагается выполнить ряд заданий, направленных на исследование абстрактного мышления, сохранение в памяти материала, зрительное восприятие, языковое развитие и многое-многое другое. В тесте же Равена кандидату предлагается 30 рисунков с фигурами, связанными определенными закономерностями, причем одна фигура на каждом рисунке отсутствует: она находится среди дополнительных 6 или 8 фигур. Задача испытуемого заключается в выборе из дополнительных фигур нужной, т.е. в установлении закономерности фигур на рисунках. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с 9-го англ. издания. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004;

Тест Кэттелла достаточно универсален и практичен. С его помощью можно получить информацию об индивидуальности кандидата, а именно: об интеллектуальных и эмоционально - волевых особенностях, коммуникативных свойствах и особенностях межличностного взаимодействия.

Если представить, например, менеджера по продажам, то с одной стороны, он должен обладать рядом профессиональных знаний, например, таких как знание характеристик продаваемого товара, технологии его изготовления, положительных и отрицательных качеств товара по сравнению с аналогичными товарами конкурирующих фирм, рынка продаваемого товара, т.е. участников рынка, цен на аналогичные товары, их колебаний в зависимости от территориального, сезонного признаков и т.п. А с другой? Чтобы эффективно работать на благо компании, он, несомненно, должен обладать такими личностными характеристиками, как эмпатия, коммуникабельность и общительность, энергичность, активность, уверенность в себе, работоспособность, настойчивость в достижении цели, целенаправленность и т.д. Именно такие факторы теста Кэттелла, как «жесткость -чувствительность» (I), «замкнутость - общительность» (A), «сдержанность - экспрессивность» (F), «робость - смелость» (H), «уверенность в себе - тревожность» (O), «эмоциональная неустойчивость - эмоциональная устойчивость» (C), «подверженность чувствам - высокая нормативность поведения» (G), «низкий самоконтроль - высокий самоконтроль» (Q), и позволяют эффективно измерить и оценить степень наличия или отсутствия указанных выше характеристик личности менеджера по продажам.

При отборе кандидатов необходимо проводить профессиональную оценку их психологических характеристик. Такая оценка позволяет с высокой степенью вероятности предсказать будущее поведение кандидатов, тем более, если их работа связана с финансами и товаром, учесть их личностные особенности, позволяет принимать на работу вполне здоровых, неконфликтных кандидатов. Однако, эта работа требует профессионального подхода. Поэтому проведение психологического исследования, беседы, как и интерпретацию результатов психологического тестирования, следует в обязательном порядке поручать лишь профессиональным психологам.

И последнее. При приеме на работу полезно учитывать личностные особенности кандидата с точки зрения его будущей работы в команде иногда в уже сложившемся коллективе. Для этого следует обратить внимание, например, на методику диагностики межличностных отношений Т. Лири, тест М. Белбина и другие тесты.

Минусы психологического тестирования - прямолинейное использование тестов не всегда спасает от «осечек» при поиске работника. Тесты можно попросту обмануть. Человек, знающий, чего именно от него ждут, способен создать видимость наличия требуемых навыков, умений и качеств. Порой тест помогает выяснить только одно - знаком претендент с используемой методикой или нет.

Сейчас существует модная тенденция приобретать компьютерную версию какого-либо теста, а затем, руководствуясь стандартным алгоритмом, выдавать кандидату «диагноз». Пагубность этого метода очевидна. Полученные результаты, как правило, содержат терминологию, понятную непрофессионалу лишь на обыденном уровне. Они противоречивы, и интерпретировать их может только специалист, знающий теоретическую модель, на которой основана методика. Только применяя несколько тестов, психолог некоторым образом страхуется от случайных ответов. Важно понимать, что психологическое тестирование - сложный инструмент, виртуозно сыграть на котором может лишь специалист. Даже грамотно разработанный, дорогой тест в руках непрофессионала может оказаться бесполезным и даже сотворить зло.

Медицинский осмотр. Медицинский осмотр необходим при отборе на определенные должности. Так, например, при найме сотрудников сферы питания, водителей, водолазов, летчиков и т.п. Иногда оказывается необходимым также и знание физического состояния сотрудника в момент найма на работу. Это весьма полезно, например, в случае возможных конфликтов в будущем, связанных с выплатой компенсаций.

Кстати, согласно ст. 76 Трудового кодекса Российской Федерации работодатель обязан отстранить от работы, т.е. не допускать к ней, сотрудника или кандидата на должность, не только появившегося на работе в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения, не только не прошедшего в установленном порядке обучение и проверку знаний и навыков в области охраны труда, техники безопасности, но и не прошедшего обязательный предварительный или периодический медицинский осмотр, а также при выявлении в соответствии с медицинским заключением противопоказаний для выполнения сотрудником или кандидатом работы, обусловленной трудовым договором. Но, главное, работодатель в соответствии со ст. 212 Трудового кодекса Российской Федерации обязан, в установленных законодательством случаях обеспечить проведение медицинских осмотров за счет собственных средств.

Тестирование на полиграфе. Полиграф -- это так называемый детектор лжи. Обычно в компаниях он используется для проверки честности и искренности ответов кандидатов при приеме на работу, плановых проверок на лояльность сотрудников Компании, а также в случае проведения различных служебных расследований. Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. Пер. с англ. - И.: ООО «Вершина», 2005 По данным Агентства по национальной безопасности США, например, около 8 % сотрудников (из 20 000 человек), имеющих доступ к секретной информации, привели в анкетах при поступлении на работу фальсифицированные данные. Это о многом говорит. Именно полиграф дает возможность выяснить, не занимался ли кандидат мошенничеством и хищениями на предыдущих местах работы, нет ли у него связей с преступным миром, не внедряется ли он в компанию конкурентами или преступными группировками.

Ролевые игры. Ролевые игры -- это специально разработанные тесты для оценки способности кандидатов к выполнению реальных производственных задач, но в смоделированных условиях, приближенных к реальным.

Например, кандидату предлагается сыграть роль директора гипотетической компании. При этом в течение некоторого времени он должен принимать решения, проводить совещания, отправлять письма и отвечать на них, реагировать на различную информацию и т. п.

А вот вариант весьма «экзотической» игры, которую проводили в ОАО «Внуковские авиалинии». При наборе персонала в эту Компанию кандидатам было предложено принять участие в некоей учебной конференции, когда каждый из них имел возможность выступить с докладом на одну из профессиональных тем, а остальные - поучаствовать в дискуссии. Руководители Компании при этом получили уникальную возможность, с одной стороны, понаблюдать кандидатов «в деле» и сделать впоследствии осознанный выбор, а с другой -- совершенно бесплатно недурно подучиться и получить ценные профессиональные советы по улучшению работы своей Компании.

Домашнее эссе. И, наконец, еще один вид испытаний. Это предложение кандидату написать домашнее эссе на тему, связанную с будущей работой. Кандидату предлагается письменно изложить, например, собственное видение задач, функций и структуры подразделения, которое он стремится возглавить, оказавшись вдруг наилучшим претендентом, или бизнес-план развития компании, если кандидат претендует на должность заместителя генерального директора по развитию, или методику уменьшения налогообложения в случае нацеленности кандидата на должность главного бухгалтера, или любой другой производственной вопрос, любую другую проблему.

1.5 Принятие решения о найме

Этап оценки всех собранных материалов и принятие решения о найме является решающим, ключевым этапом. При этом следует помнить, что лишь положительные заключения, полученные, как минимум, в четырех интервью (в кадровом, профессиональном, психологическом и специальном -- «на лояльность»), а лучше еще и дополнительные положительные заключения (например, директора по персоналу, преподавателя-наставника -- по результатам обучения, сотрудника службы управления человеческими ресурсами -- по проверке рекомендаций, специалиста, проводящего ролевые игры, заключение «приемной комиссии» и т.д.) дают возможность руководителю организации с высокой степенью вероятности будущей продуктивной деятельности кандидата на ее благо принять решение о подписании контракта и зачислении кандидата в штат. Кстати, согласно ст. 58 Трудового кодекса Российской Федерации: «трудовые договоры могут заключаться: 1) на неопределенный срок; 2) на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор)».

Технология подбора персонала не является жестко определенной, детерминированной. Подбор персонала в конкретную компанию осуществляется с учетом знания ее специфики, а именно: области деятельности, специализации, целей и задач, ресурсов, организационной структуры, региональных и международных связей и т.п., хотя для практической организации работы по подбору персонала в компаниях могут быть использованы как отдельные положения, так и целые блоки описанной системы.

Зримым свидетельством серьезного отношения к персоналу в компании является наличие в ней действующей, т.е. утвержденной ее генеральным директором или иным высшим руководителем, инструкции по подбору персонала, в которой четко и ясно даны ответы на вопросы, где и как набирать персонал, кто за это отвечает какова последовательность шагов, действий при наборе персонала вплоть до заключения контракта, а также приведены единые формы документов и т.п. наличие компании такой инструкции - признак развитой кадровой политики.

кандидат собеседование вакантный менеджер

2. Системы найма применяемые в ООО «ИТ - Сервис»

Современные информационные системы требуют привлечения высококвалифицированных кадров для обслуживания и поддержки их инфраструктуры. При этом приглашение сторонних квалифицированных специалистов для решения разовых задач по обслуживанию и поддержке является значительно более выгодным, чем содержание такого рода высокооплачиваемых специалистов в своем штате. Один из ключевых принципов аутсорсинга - передать часть рутинных и непрофильных процессов сторонней организации и сосредоточиться только на своем профильном бизнесе, не связанном с ИТ, но при этом пользоваться ИТ-сервисами самого высокого уровня.

Если взаимоотношения со своими сотрудниками строятся на основании КЗОТ, то с приглашаемыми специалистами они построены на договорной основе, что подразумевает абсолютно другие, более выгодные для предприятия заказчика условия контроля качества работ и конечного результата. Кроме того, у предприятия может возникнуть проблема эффективного управления имеющимися ресурсами и появления зависимости от конкретных специалистов. Поэтому компания "ИТ-Сервис" начала предлагать услугу делегирования своих высококвалифицированных специалистов для выполнения проектов поддержки и обслуживания программно-технических комплексов на предприятии (организации) заказчика.

Численность персонала ООО "ИТ-Сервис" составляет в настоящее время 16 человек. Из них: генеральный директор - 1 человек, главный бухгалтер - 1 человек, технический отдел - 12 человек (начальник технического отдела - 1 человек, специалисты - 9 человек), отдел программистов - 6 человека (руководитель - 1 человек, программисты - 5 человек), менеджеры - 3 человека, обслуживающий персонал - 2 человека. К работе по договорам фирма привлекает 30 человек.

1. Наем персонала осуществляется администрацией предприятия в соответствии с действующим трудовым законодательством на базе использования двух правовых форм - контракта и трудового договора.

2. Применение контрактной формы является обязательным при найме руководящих работников и служащих, чьи служебные функции связаны с руководством другими работниками, управлением внутренними подразделениями, взаимоотношениями с персоналом других предприятий и организаций, если это связано с решением экономических (коммерческих) вопросов или с распоряжением имуществом предприятия.

3. Во всех остальных случаях заключаются трудовые договора.

Прием на постоянную работу сопровождается составлением документов по следующей схеме:

1. Резюме ил автобиография;

2. Заявление;

3. Анкета;

4. Трудовой контракт (договор) с работником;

5. Приказ о приёме.

Заявление чаще всего пишется от руки, но организация может иметь и трафаретную форму. В заявлении указывается должность, структурное подразделение, куда работник устраивается и условия приема. Оклад и дата приема на работу указываются в визах или в резолюции руководителя. Заявление подписывается, указывается дата.

Резюме и анкета составляются по требованию отдела кадров (департамента по персоналу). Анкета является обязательным документом при трудоустройстве на государственные предприятия.

Одним из основных документов, регулирующих правоотношения предприятия с работником, является трудовой контракт (договор). После подписания контракта издается приказ о приеме сотрудника.

На основании приказа о приеме оформляется личная карточка или заводится личное дело, делается запись в трудовой книжке. Копии приказа о приеме поступают в личное дело и в бухгалтерию, где поступившему работнику присваивается табельный номер и на него заводится лицевой счет по зарплате.

Трудовые контракты. Документом, который фиксирует согласие сторон об установлении трудовых правоотношений и регулирует их является трудовой контракт (договор). Трудовой контракт должен заключаться в письменной форме. При заключении контракта рекомендуется указывать следующие основные условия: место работы (наименование предприятия, куда принимается работник, его адрес); конкретную работу в соответствии с квалификацией по определенной профессии или должности, которую должен выполнять работник; дату начала работы и ее окончания, если заключается срочный трудовой контракт; оплату труда; обязанности предприятия по обеспечению охраны труда.

Контрактная форма найма, организации и оплаты труда распространяется на следующие категории работников: на постоянных работников; на временных работников; работающих на основном месте работы; работающих по совместительству.

Трудовая функция работника, как правило, устанавливается в трудовом договоре (контракте). Ее содержание определяется в соответствии с имеющейся у работника профессией, специальностью, квалификацией. Определяя работнику трудовую функцию, наниматель исходит из деловых качеств работника, причем источником их является чаще всего прежняя трудовая деятельность.

Однако нередко мерилом деловых и моральных качеств работника является негласная информация о его деятельности. Эта информация не всегда бывает объективной. В то же время отдельные наниматели, решая вопрос о сроке трудового договора (контракта), используют непроверенные данные о работнике либо определяют срок продления или перезаключения контракта, исходя из общих рассуждений руководителя структурного подразделения о работнике.

В Трудовом контракте определяются обязанности работника в соответствии с той профессией или должностью, на которую он принят, или делается ссылка на соответствующую должностную инструкцию, разработанную и утвержденную руководством предприятия.

Контракт составляется в двух экземплярах, подписывается руководителем и работником, заверяется печатью. Один экземпляр контракта хранится на предприятии, второй у работника.

При контрактной форме найма работников начисление заработной платы осуществляется в полном соответствии с условиями контракта, в котором оговариваются: условия труда, права и обязанности, режим работы и уровень оплаты труда, конкретное задание, последствия в случае досрочного расторжения договора.

Заключение

Важный шаг в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Несоблюдение принципов проведения отбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.

Литература

1. Устав ОАО «Сибирьтелеком».

2. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе: Практическое пособие с образцами документов. - М.: Интел-Синтез, 2007. - 125с.

3. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 287с.

4. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2009. - С.125-128.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2007. - 256с.

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. по спец. «Менеджмент организации», «Упр. персоналом» / Гос. ун-т упр. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 303с.

7. Литвинцева Н.А. «Психологические аспекты подбора и проверки персонала». - М.: изд-во ОАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2009. - 400с.

8. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 316с.

9. Плешин Ю.И. Управление персоналом : учебное пособие. - СПб.: Питер, 2009. - 218с.

10. Санкина Л.В. Справочник по кадровому делопроизводству. Изд. 3-е, доп. и перераб. - М.: МЦФЭР, 2008. - 123с.

11. Черчикова И.Н. Менеджмент / учебник -2 изд./ перераб. и доп. - М.: Изд-во «Банки и биржи», ЮНИТИ, 2009. - 480с.

12. Шахмалов Ф. И. Американский менеджмент. Теория и практика. - М.: «Наука», 2009. - 272с.

Размещено на Allbest.ru

...